Стратегическое планирование на предприятии


ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРИЯ: МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1.1. Теория и практические методы совершенствования системы стратегического планирования
1.2. Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ООО «Техническое оснащение»
2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ»
2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

2.2 Анализ внешних факторов ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования
2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования
2.4 Классификация и ранжирование проблем в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащение»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

АННОТАЦИЯ
О. В.Атабадзе.,
«Стратегическое планирование на предприятии». Челябинск: ЧелМИ, ФЗ459, 2014. – 44 с., 13 ил., 11 табл., библиогр. список 21 наим.
Объект исследования – ООО «Техническое оснащение».
Предмет исследования – экономические и производственные процессы формирующие финансовый результат деятельности предприятия.
Цель работы – обоснование рекомендаций по созданию проекта для ООО «Техническое оснащение».
На основе мониторинга научной литературы проанализировано стратегическое планирование и был сделан вывод, о возможности применения концепции для стратегического управления проектом формирования организационной культуры и стиля лидера для компании ООО «Техническое оснащение».
Степень процедурно-вычислительной сложности изменений оценивается как высокая, степень эмоциональной вовлеченности участников в проект изменений, также как высокая. Поэтому, в матрице выбора методологии изменений останавливаемся на методологии квадранта №2 – внедрение концепции «формирования организационной культуры по Э. Шейну» с применением проектного управления изменениями.

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность данной темы обусловлена тем, что в современных условиях для успешного функционирования предприятия, как на внешнем, так и на внутреннем рынке непременным условием является постоянное развитие. Возникающие в связи с тем проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента. Более того, по мере укрепления новых социальных и экономических отношений его роль будет расти, поскольку менеджмент – это мощный двигатель и ускоритель общественного развития.

Практика свидетельствует, что даже в нынешних, весьма сложных и неблагоприятных экономических условиях можно работать. Анализ работы успешных предпринимателей, действующих в реальном секторе, по мнению ряда специалистов [1, 3, 5] однозначно указывает на главный ключ к достижениям положительных результатов – это не массированные инвестиции, как полагают многие, а грамотный менеджмент, особенно в производственных подразделениях. Значение стратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, котое обеспечивает адаптации фирмы в быстро меняющейся окружающей среде.

По мнению Алабугина А. А: «если раньше считалось, что большой имеет лучшие шансы победить в конкуренции по сравнению с маленьким, то теперь все более ясным становится факт, что преимущества в конкурентной борьбе получает более быстрый. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых, зачастую совершенно неожиданных возможностей для осуществления бизнеса, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других факторов, привели к резкому возрастанию значения стратегического управления».

По мнению Неправского А. стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Томпсон А отмечал, что практика бизнеса показала, что не существует стратегий, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальная в своем роде, и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время есть ряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегда следует помнить, что стратегическое управление – это в первую очередь продукт творчества высшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теории стратегического управления, знание которой позволяет более эффективно осуществлять управление организацией.

Актуальность выбранной темы позволила выбрать объект исследования.

Объектом исследования является ООО «Техническое оснащение».

Предметом исследования является экономические и производственные процессы при разработке и реализации проекта.

Объект и предмет обусловили цель и задачи работы.

Цель исследования – спланировать систему целей предприятия и проекта.

Для достижения цели решаются следующие задачи:

– изучить теории и обосновать практические методы совершенствования системы стратегического планирования;

– провести анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ООО «Техническое оснащение»;

– выделить модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей;

– провести анализ внешних факторов ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования;

– провести анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования;

– сформировать классификацию и проранжировать проблемы в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащение»;

– спланировать систему целей предприятия и проекта;

– разработать стратегический план развития ООО «Техническое оснащение»;

– обосновать планы и результаты реализации проекта ООО «Техническое оснащение».

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из: введения; трех глав, последовательно раскрывающих тему работы; заключения; списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, приводится объект и предмет и цель исследования, а также практическая значимость данной работы, формулируются рассматриваемые в работе задачи.

В первой главе курсовой работы рассмотрены международный и отечественный опыт совершенствования системы стратегического планирования.

Во второй главе проведен стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащения».

В третьей главе изучена стратегическое планирование в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащение».

В заключении сформулированы выводы и предложения как результат исследования, приведенного в данной выпускной квалификационной работе.

В разделе библиографии приводится список используемых источников.

Решение поставленных задач осуществлялось с использованием методов системного, логического, сравнительного, функционального и экономического анализов, а так же экспертных оценок.

Теоретической и методологической основой работы послужили аналитические работы как отечественных, так и зарубежных авторов по проблемам стратегического управления, среди них: Алабугин А. А., Томпсон А., Неправский А.

Информационную базу исследования составили научные публикации в периодической печати, монографическая и учебная литература, статистическая отчетность ООО «Техническое оснащения», а также материалы в сети Интернет, материалы научно?практических конференций посвящённые данной теме.

Практическое значение работы заключается в возможности использования полученных выводов и результатов в процессе диагностики деятельности ООО «Техническое оснащения».

1. ТЕОРИЯ: МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Теория и практические методы совершенствования системы стратегического планирования

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60–70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Алабугин, А. А. Стратегический менеджмент. – Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011. С. 55-57 Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т. е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегия – это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии – главной цели организации – и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Стратегическое управление представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического управления – это инструмент принятия управленческих решений (рис. 1). Алабугин, А. А. Стратегический менеджмент. – Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011 с. 121-122

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического управления, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Рисунок 1 – Процесс стратегического управления

Разработка стратегии предполагает определенную последовательность действий.

1. Определение бизнеса и функционального назначения (миссии) организации.

Определение бизнеса организации предполагает определение удовлетворительной потребности, определение потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.

Цикл стратегического управления изображен на рисунке 2. Алабугин, А. А. Стратегический менеджмент. – Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011 с. 136

стратегический планирование управление проект

Рисунок 2 – Модель стратегического управления

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Долгосрочные цели организации определяются на 3 – 5 лет и более, краткосрочные на 1 – 2 года.

3. Разработка стратегии организации.

4. Реализация стратегии организации

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной – наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Стратегии необходимы организациям, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Другими словами, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов, это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться в будущем.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». Стратегия организации постоянно развивается. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли. Так же усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Одна из классификаций стратегий приведена на рисунке 3. Герчикова, И. Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, с. 110

Рисунок 3 – Стратегии развития организации

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса в какой либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:

1. Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от: производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет); производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

2. Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта. Влияние этих факторов может быть оценено с помощью матрицы, приведенной на рисунке 4. Герчикова, И. Н. Менеджмент. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, с. 185

Рисунок 4 – «Видовые» стратегии

Стратегия минимизации издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время.

Обобщением темы глобальных стратегий является сведение основных характеристик данных стратегий в таблице 1.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Таблица 1 – Характеристики глобальных стратегий Томпсон, А., Стратегический менеджмент. Киев. 2013. С. 297

Параметры/ стратегии Минимизации издержек Дифференциации Фокусирования Инноваций Оперативного реагирования
Основной

источник конкурен

тных преиму

ществ

Низкая

стоимость продукции

Действительные или деклариру

емые отличия от продукции конкурентов

Наличие у продукции уникальных свойств с точки зрения относительно узкого сегмента потребителей Создание новой продукции или технологии, имеющей значительно более высокую конкурентоспособность Получение временного статуса монопольного производителя
Величина сегмента Обширный сегмент Обширный сегмент Узкий

сегмент с

особыми

потребностями

Любая Любая
Ширина продуктовой линии Узкая Широкая Любая Любая Любая
Наиболее уязвимые места Радикальное изменение технологии, высокая чувствительность к степени загрузки мощностей Появление

товаров – имитаторов, высокие затраты на имиджевую рекламную компанию

Исчезновение узкого сегмента вхождение в отрасль сильных конкурентов Риск не достигнуть основной цели Исчезновение предпосылок для данной стратегии

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством: приобретения организаций; создания новых организаций; слияния организаций; создания совместных организаций.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одна из сфер бизнеса перестает быть рентабельной (соответствовать целям), и может быть принято решение о прекращении ее деятельности.

Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Главное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Функциональные стратегии.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера – сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Рассмотренные в данной главе базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ООО «Техническое оснащение»

Типография “Техническое оснащение” основана в 2000 году и уже широко зарекомендовала себя на рынке полиграфических услуг.

Типография выполняет полный цикл работ: подбор материалов, дизайн, макетирование, набор, цветоделение, сканирование, изготовление фотоформ, тиражирование. Налажено производство полноцветной картонной упаковки для продуктов питания, парфюмерно-косметической продукции, сувенирных изделий, медикаментов; этикеток, бланков, брошюр, буклетов, фолдеров, календарей, листовок, плакатов и т. п.

Постоянные заказчики типографии: ОАО “Хлебпром”, ОАО “Южуралкондитер”; агропромышленное объединение “Макфа”, центр пищевой индустрии “Ариант”, ФГУП “Сигнал”, ОАО “Первый хлебокомбинат” и другие предприятия и учреждения Челябинска и области. Их продукцию Вы можете приобрести именно в нашей упаковке.

Рассмотрим основные концепции организационной культуры.

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985).

2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и ценности, как конкретная норма «полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату», возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).

3. Провозглашаемые ценности, артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах».

4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный «HP Way» Hewlett-Packard.

5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

8. Склад мышления, ментальные модели и лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации.

9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.

10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы.

Первоначально построим матрицу сравнительного анализа данных теорий (табл.3).

Таблица 3 – Матрица сравнительного анализа концепций стратегического менеджмента

Теория Достоинства Недостатки
Теория поведенческих стереотипов при поведении людей Формирование организационной культуры в целом для коллектива Отсутствуют возможности индивидуального подхода к каждому члену коллектива
Формирование групповых норм Единый подход к каждому члену коллектива Невозможность изменения норм поведения
Провозглашаемые ценности Формирование ценностей для коллектива Подверженность изменениям ценностей
Формальная философия Общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы Формальный подход
Правила игры Правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок» Изменчивость правил, отсутствие индивидуальности
Климат Общее настроение в коллективе Трудность в измерении
Интеграция группы Сформированная оргкультура, включающая все особенности поведения группы и индивида Сложность построения

Можно сделать вывод, что основные концепции организационной культуры так или иначе связаны с такими хорошо изученными понятиями, как групповые нормы, ценности, модели поведения и множеством других, обсуждавшихся ранее вопросов. Однако у понятия «организационная культура» существует значительное отличие. Во-первых, культура предполагает наличие структурной стабильности у группы. Коллективному опыту предшествует коллективная история, предполагающая стабильность состава группы. Во-вторых, культура предполагает структурирование или интеграцию элементов. Так, по определению Э. Шейна организационная культура это «схема, модель, рамки коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

То есть, в данном определении Э. Шейна культура организации не тождественна групповым нормам, помогающим организации выжить и адаптироваться к изменениям внешней среды. Это то, что объединяет членов группы, помогает войти в организацию новичкам, отличает членов данной группы от других групп. Это аккумулированный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы.

Таким образом, наиболее приемлемой является концепция «Интеграция группы».

Подробнее остановимся на процессах, обеспечивающих интеграцию группы. По мнению Э. Шейна культуру группы наиболее адекватно отражают следующие процессы:

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Чтобы индивиды могли функционировать как группа, они должны задаться соответствующей системой коммуникации и языком, позволяющим адекватно описывать происходящее. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению. Большинство коммуникативных неудач связано с тем, что представления людей о тех или иных категориях могут значительно отличаться друг от друга.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней? Один из способов выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации того, какими бы они хотели видеть новых членов организации и изучении истории карьеры участников группы.

3. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4. Разработка норм доверительных, дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6. Объяснение необъяснимого — идеология и религия. Каждая группа может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникло ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Можно сделать вывод, что в результате группа должна прийти к согласию по основным вопросам своего существования, и когда внутренние проблемы будут решены, группа сможет сосредоточиться на решении рабочих задач.

Построив матрицу сравнительного анализа и оценив положительные и отрицательные стороны обеих теорий, выбираем концепцию «Интеграция группы» по Э. Шейну.

Далее проведём краткий анализ применения данной концепции на Российских предприятиях и оценим возможности применения её в ООО «Техническое оснащение». Для этого построим матрицу SWOT-анализа применения концепции на нашем предприятии (табл.4).

Таблица 4 – SWOT-анализ концепции «Интеграция группы по Шейну» для ООО «Техническое оснащение»

1. Слабые стороны 2.Сильные стороны
– необходимость разработки общей стратегии;

– необходимость соблюдения строгой последовательности внедрения концепции;

– непрерывность процесса применения концепции

– направлена на формирование положительного климата в коллективе

– системный подход к поведению индивидуумов в группе,

– настройка работников предприятия на производственный процесс, эффективную деятельность;

– настройка работников на желание трудиться, работать в коллективе

3. Угрозы 4. Возможности
– стратегия слабо проработана и апробирована российскими компаниями

– недостаточная квалификация кадров, занимающихся внедрением концепции «Интеграция группы»

Принципы «Интеграции группы» применимы и эффективны для любых отраслей промышленности, для любых видов бизнеса. Эти методы результативны и в цехе, и в офисе, и на складе, поскольку они оптимизируют организацию любого труда вообще. Отличия – в «рецептуре», в выборе оптимального соотношения конкретных инструментов.

Рассмотрим элементы формирования организационной культуры по Шейну.

Правила и нормы, то есть стандарты, признанные в фирме и требуемые от работников конкретные образцы отношения к чему-либо: это то с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни – таблички с именами на груди персонала, корпоративная форма одежды, определенный стиль в дизайне помещений, рекламе и т. п.

Ценности организации. Они играют ведущую роль, поскольку они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Традиции организации – это совокупность мероприятий, оказывающих психологическое влияние на работников предприятия с целью укрепления отношений между ними и сопричастности к фирме. К традициям относят обряды (проводы на пенсию), обычаи (встреча Нового года), легенды и мифы (истории о лицах и событиях).

При дальнейшем изучении организационной культуры следует отметить, что она имеет свою структуру, состоящую из нескольких уровней.

Поверхностный (символический) уровень. Он включает такие видимые факты, как применяемые технологии, архитектура здания, наблюдаемое поведение персонала, рекламные лозунги и все тому подобное, что мы можем ощущать через известные пять чувств (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления организационной культуры легко обнаруживаются, интерпретируются нами.

Подповерхностный уровень. Здесь подвергаются изучению ценности и верования в организации, разделяемые всеми ее членами; их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень. Он включает в себя философию организации – это система ключевых ценностей, которые отвечают на вопрос, что для организации является в деятельности важным, отражает восприятие себя и своего предназначения фирмы. Философия дает направление деятельности фирм, стиль руководства, при этом это не просто легенда организации, а некое более сложное явление, которое невозможно увидеть сразу как на поверхностном уровне. Это своеобразный кодекс чести, мораль, нарушение которого не прощается на всю жизнь.

Исследование организационной культуры на этом не заканчивается, уместным будет отметить то, что каждая организация обладает специфической культурой, она отражается в структуре и стиле управления, а так же на ее внешнем облике. Многообразие типов субкультур обусловлено большим количеством отраслей производства и сфер человеческой деятельности. В связи с этим имеет место существования типология культур. Основу типологии составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах можно выделить организации с основными типами организационной культуры в табл.5.

Таблица 5 – Сравнительный анализ типологий формирования оргкультуры

Параметры, определяющие тип культуры органическая предпринимательская бюрократическая партиципативная
Организация характеризуется Коллективизм, равенство прав и обязанностей каждого из членов коллектива Индивидуализм, извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации Власть одних и исполнительность других. Двойственность Законность, справедливость, участие каждого в общих делах организации
Организация направляется Согласием с общей идеей Свободной инициативой Сильным руководством Всесторонними обсуждениями
Руководство и его роль Вождь, хозяин. Задает контекст и цель, сводя к минимум остальное вмешательство. Организатор, координатор. Дает возможность делать людям так, как они считают нужным. Администратор, начальник. Определяет лидеров и возможные направления развития Тренер, лидер. Действует как катализатор группового взаимодействия и сотрудничества
Сотрудники оцениваются по степени их согласованности с целями организации Считаются более важными, чем интересы организации Подчиняются интересам организации Согласуются с интересами организации путем договоренностей
коммуникации Ограничены и несущественны Меняются по интенсивности и непредсказуемы Формальны и подчиняются правилам Открыты и насыщенны
Параметры, определяющие тип культуры клановая рыночная иерархическая Адхок-культура
Организация характеризуется Как дружественная система, похожая на большую семью Стремлением побеждать, достижением целей «любой ценой» формализованная и структурированная система, статусное уважение, невостребованность творчества Динамическая, предпринимательская организация; акцент на управление качеством и построении позитивных долгосрочных отношений
Организация направляется Согласием с общей идеей, разделяемыми всеми ценностями На результаты, главная забота – выполнение поставленных задач Поддержание плавного хода деятельности организации Преданностью экспериментирования и новаторства
Руководство и его роль Пособник, наставник. Задает цель, достижение которой способствует сплочение коллектива Боец, постановщик.

Неколебим и требователен, связывает организацию воедино на стремлении побеждать.

Инструктор, координатор. Определяет лидеров и возможные направления развития Новатор, провидец. Направлено на личную инициативу и свободу
Сотрудники Разделяют цели организации, принцип «бригадной работы» основанной на согласии Целеустремленны и соперничают между собой Озабочены гарантией занятости и обеспеченности долгосрочной предсказуемости Творческие личности в профессиональном и личном плане, отказ от «манипулятивных» отношений, склонность «договариваться»
коммуникации Ценность межличностного общения Меняются по интенсивности и непредсказуемы, приемы общения манипулятивны. Согласно формальным правилам и официальной политики Открыты и насыщенны, построены на взаимном доверии, ответственности, самодисциплине

Таким образом, инструменты «Концепции Э. Шейна» позволяют предприятию постоянно двигаться по пути совершенствования и повышения конкурентоспособности своей деятельности.

На основании анализа делаем вывод о возможности применения концепции для стратегического управления проектом формирования организационной культуры и стиля лидера для компании ООО «Техническое оснащение».

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ»

2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

При выборе методологии изменений проведем оценку степени процедурно-вычислительной сложности изменений и степени эмоциональной вовлеченности участников в проект изменений по ситуации внедрения концепции формирования организационной культуры по Э. Шейну на предприятии ООО «Техническое оснащение» (табл.6).

Таблица 6 – Контрольный список по ситуации внедрения концепции «формирования оргкультуры организации по Э. Шейну» на ООО «Техническое оснащение»

Характеристика изменений
Оценка
По эмоциональной вовлеченности
Знание причин изменений В
Знание тех, кто планировал изменения В
Участие в планировании изменения В
Влияние на других людей В
Частота консультаций по поводу изменений С
Участие в отслеживании изменений С
Влияние на расход ресурсов Н
Итого по эмоциональной вовлеченности В
По вычислительной и процедурной сложности принятия решений
Технические изменения Н
Операционные изменения работ бизнес – процессов С
Изменения организационной культуры и структуры В
Изменения системы управления персоналом В
Комплекс изменений во времени и пространстве подсистем организации и внешней среды С
Степень решённости проблемы В
Противоречивость целей предприятия и подразделений Н
Сомнительность приоритетов развития Н
Итого по вычислительной и процедурной сложности принятия решений В

Высокое значение имеет:

1) Знание причин изменения, поскольку выявление причин позволяет устранить негативные факторы влияния.

2) Знание тех, кто планировал изменения, так как необходим подбор высоко квалифицированных специалистов;

3) участие в планировании изменений, так как весь коллектив будет вовлечен в проект формирования организационной культуры предприятия;

4) влияние на других людей, так как поведение каждого индивида в коллективе будет отражаться на общий климат и организационную культуру предприятия;

5) изменения организационной структура и культуры, требуется изменение подхода работников предприятия, объединение их интересов на достижение результата эффективности,

6) степень решенности проблем, т. к. решающая стадия установления эффективности стратегии предприятия.

Таким образом, степень процедурно-вычислительной сложности изменений оценивается как высокая, степень эмоциональной вовлеченности участников в проект изменений, также как высокая. Поэтому, в матрице выбора методологии изменений (рис. 6) останавливаемся на методологии квадранта №2 – внедрение концепции «формирования организационной культуры по Э. Шейну» с применением проектного управления изменениями.

Рисунок 6 – Матрица выбора методологий изменений

2.2 Анализ внешних факторов ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования

Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации – STEP-анализ, или PEST-анализ.

Таким образом, PEST-анализ – это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

P Политика E Экономика
Выборы Президента РФ
Изменение законодательства РФ
Государственное влияние в отрасли

Государственное регулирование конкуренции в отрасли

§ Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
§ Уровень инфляции
§ Динамика курса рубля к доллару США
§ Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
§ Динамика занятости населения
§ Платежеспособный спрос населения
§ Платежеспособный спрос главных потребителей продукта
§ Основные внешние издержки организации, в том числе
Затраты на энергоносители
Затраты на транспортировку
Коммуникационные издержки
§ Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

§ Новые положения Налогового кодекса

S Социум T Технология

§ Изменения в базовых ценностях

§ Изменения в уровне и стиле жизни

§ Изменение структуры доходов

§ Изменение структуры расходов

§ Изменения основных потребительских предпочтений на продукт

§ Недоверие к рекламе со стороны конечных потребителей

§ Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

§ Новые продукты

§ Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации

§ Появление новых рекламоносителей

§ Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком

Рисунок 7 – PEST-анализ предприятия ООО «Техническое оснащение»

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Применительно к ООО «Техническое оснащение» PEST-анализ выглядит следующим образом (рис.7). Далее проведём EFAS-анализ, для определения значимости экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих влияние на деятельность организации ООО «Техническое оснащение» (табл.7).

Таблица 7 – EFАS-анализ

Сфера влияния Факторы Знак влияния, +, –
1 Экономическая

§ Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)

§ Уровень инфляции

§ Динамика курса рубля к доллару США

§ Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ

§ Динамика занятости населения

§ Платежеспособный спрос населения

§ Платежеспособный спрос главных потребителей продукта

§ Основные внешние издержки организации, в том числе

Затраты на энергоносители

Затраты на транспортировку

Коммуникационные издержки

§ Ужесточение госконтроля за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции

§ Новые положения Налогового кодекса

+

+

+

+

+

+

+

2 Технологическая

§ Оценка скорости изменения и адаптации новых технологий

§ Новые продукты

§ Технологические изменения, имеющие существенное значение для организации

§ Появление новых рекламоносителей

§ Появление новых технологий производства и быстрая адаптация рынком

+

+

+

3 Политическая, правовая § Выборы Президента РФ

§ Изменение законодательства РФ

§ Государственное влияние в отрасли

§ Государственное регулирование конкуренции в отрасли

+

4 Социокультурная § Изменения в базовых ценностях

§ Изменения в уровне и стиле жизни

§ Изменение структуры доходов

§ Изменение структуры расходов

§ Изменения основных потребительских предпочтений на продукт

+

+

+

Таким образом, факторами среды являются:

Технологический фактор – характеризует технологичность среды, изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг. Данный фактор фактически не оказывает влияния на организацию.

Природный фактор – незначительный. Природный фактор оказывает влияние на организацию производственного процесса, поскольку в России производство очень затратное из-за низких температур зимой, весной и осенью и необходимостью затрат на топливо и энергию для обогрева производственных и хозяйственных помещений.

Политический фактор — оказывает существенное влияние на предприятие: политика государства, органов местного самоуправления в области поддержания малого предпринимательства — производственное и
жилое строительство небольших компаний; политика государства в области частной собственности, частного сектора экономик.

Экономический фактор. Изменение общей экономической ситуации в стране, колебание уровня инфляции, изменения в налоговом законодательстве (например, земельное: налог на землю, на строение), динамика стоимости основных внешних издержек производства (затрат на энергоносители и транспортировку), влияет на себестоимость услуг, а следовательно и на его конкурентоспособность.

Социальный фактор – оказывает влияние на деятельность предприятия, поскольку каждое предприятие с фонда заработной платы отчисляет единый социальный налог. Данные отчисления граждан позволяют оплачивать им больничные, оплачивать ущерб от несчастных случаев, иметь возможность получать пенсию по старости. В настоящее время каждое предприятие на своих работников в соответствии с законодательством организует персонифицированный учет целью которого являются социальные гарантии гражданам при выходе на пенсию. Поэтому, чем выше реальная заработная плата работников предприятия, тем больший размер пенсии они будут получать.

2.3 Анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования

SWOT-анализ ООО «Техническое оснащение» представлен в таблице 8.

Таким образом, риски внешней среды: Обострение конкуренции среди производителей аналогичной продукции – предприятий стран ближнего и дальнего зарубежья и планируемое вступление России в ВТО. Зависимость экономической ситуации предприятия от поведения монополистов сырья (особенно металла) и энергоресурсов, организации работы производственного подразделения.

Риски внутренней среды: дефицит квалифицированных работников, технологический риск, связанный с износом основных производственных фондов предприятия, отсутвие организации производственного процесса на предприятии. Следовательно, главным направлением развития является – разработка стратегии управления проектом формирования организационной культуры предприятия ООО «Техническое оснащение».

Таблица 8 – SWOT-анализ предприятия ООО «Техническое оснащение»

2.1. Слабые стороны организации. 2.2.Сильные стороны организации.
1. Пассивное поведение на рынке.

2. Несовершенство стратегического управления

3. Отсутствие социальной защищенности персонала

4. Нехватка квалифицированного персонала

5. Высок средний возраст управленческого персонала

6. Высокие издержки производства

7. Конфликты в коллетиве

8. Отсутствие системы работы с поставщиками по повышению качества продукции

9.Высокий процент износа оборудования

10 Несовершенство технологии управления персоналом

1, Конкурентоспособные цены

3. Известность на рынке (бренд)

4. Налаженность бизнеса

5. Гибкая система скидок

6. Твердые связи с поставщиками и покупателями

7. Финансовая устойчивость

2.3. Угрозы внешней среды 2.4. Возможности внешней среды.
1. Отсутствие политики государства в поддержке предприятий

2. Вступление в ВТО

3. Неудовлетворительная демографическая ситуация.

4. Снижение качества общего образования

5. Отсутствие открытости потребителя, непредсказуемость поведения
собственников

6. Наличие сильных конкурентов

7. Наличие поставщиков-монополистов

8.Дефицит квалифицированных кадров па рынке труда

9. Международный финансовый кризис

1. Возможность продажи печатной продукции и ее изготовление под заказ

2. Привлечение «готовых» специалистов с рынка труда

Просмотров: 51