Совершенствование системы кадрового планирования на примере предприятия ООО «DM Compass»


Содержание
кадровое планирование / набор персонала / системы мотивации
1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность
2 Совершенствование системы мотивации
3 Организация подбора и отбора персонала предприятия
ВЫВОДЫ

1 Совершенствование методов набора персонала. Экономическая эффективность

Экономическая эффективность оценивается с помощью соизмерения затрат и результатов. Эффективность системы набора может характеризовать ее экономичность, т.е. дости­жение определенного результата с минимальными затрата­ми. Поэтому минимизация затрат как критерий эффективно­сти системы набора должна рассматриваться применительно к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к использованию тех или иных методов набора при условии достижения поставленных перед ними целей.

Этапы оценки экономической эффективности методов набора.

1) Определение прямых и косвенных затрат на набор пер­сонала при использовании методов.

К прямым затратам следует отнести затраты на реклам­ные объявления и публикации, оплату услуг консультацион­ных фирм, кадровых агентств и других агентств по трудоустройству (включая центры занятости и биржи труда), плату за пользование интернетом и т.д.

К косвенным затратам – затраты на процедуры подбора и отбора, проведение тестирований, включая оплату работы специалистов, приглашенных извне, также можно включить затраты на первичную адаптацию работников, подготовку к участию в производственном процессе, обучение в период испытательного срока и оформления на работу, на содержа­ние службы, в функции которой входит организация набора персонала (включая заработную плату сотрудников службы). Косвенные затраты распределяются пропорционально коли­честву работников, проходящих процедуры отбора по опре­деленному методу.

2) Определение качества набора.

Данные для расчета показателя качества набора могут быть получены при проведении аттестации работников, которая проводится непосредственно при приеме на работу, в конце испытательного срока или в течение последующего периода работы сотрудников.

Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия и условий его функционирования, а также от характеристик профессио­нальной группы работников. При этом, если оценка (аттес­тация) производится при приеме на работу, набор оценива­емых показателей может отличаться от показателей, оцени­ваемых в последующих периодах, т.е. в первом случае производится оценка качеств работника (квалификация, лич­ные качества, образование, профессиональные навыки, со­вместимость с окружением и т.п.), во втором – оценка результатов его работы в течение определенного периода деятельности (качество работы, производительность, дис­циплина). При оценке качества набора может использовать­ся наиболее приемлемый для предприятия подход. Так, если при выборе методов набора руководство ориентируется, прежде всего, на сотрудничество со специализированными кадровыми агентствами, более рационально использование оценки результатов работы, поскольку большая часть рабо­ты по предварительному отбору (в том числе оценки потен­циала работника) осуществляется непосредственно агент­ством.

Коэффициент качества набора (Кк) рассчитывается по (3.1):

 

, (1)

 

где К1 – коэффициент качества выполняемой работы набран­ными работниками

(по результатам аттестации);

К2 – коэффициент новых работников, продвинувшихся по службе в течение

одного года;

К3 – коэффициент новых работников, оставшихся рабо­тать по прошествии

одного года;

Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

 

, (2)

 

где Оцi – средняя оценка по всем показателям группы ра­ботников, набранных с

помощью i-го метода, балл;

Оцmax – наивысшая из возможных оценок, балл.

 

Расчет затрат, произведенных на единицу труда (Зедтр) по формуле (3.3):

 

, (3)

 

где Знпр и Знкосв – прямые и косвенные затраты на набор персонала, тг.;

Ч – численность работников, принятых на работу, чел.

 

Так в течение 2007 года в кадровую службу предприятия были поданы резюме в количестве 150 штук на вакантные должности в связи размещением объявления о приеме на работу в качестве менеджера по продажам, курьера, техника производства, бухгалтера, менеджера по кадрам в СМИ. В процедуре отбора приняло участие 118 человек.

В табл. 1 представлены исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора, по­лученные посредством ведения статистики движения персонала предприятия.
Таблица 1 – Исходные данные для расчета показателей эффективности различных методов набора

Методы набора персонала
Размещение
объявлении в местной
газете
Агентство «Перспектива» Объявление о
наборе
по радио
Использование
интернета
Гос. центры занятости
Количество работников, набранных с помощью указанного метода, чел. 12 3 9 9 4
из них:
количество работников, уволившихся в течение одного года
9 0 7 5 3
количество работников, продвинувшихся по службе в течение одного года 0 1 0 3 0

 

Прямые затраты предприятия, а также количество обратившихся с целью занятия должности, при ис­пользовании различных методов набора определены по усло­вию и представлены в табл. 3.2, а затраты на проведение процедур подбора и отбора за анализируемый период составили 199,6 тыс. руб.

Приведем несколько ситуаций по подбору и отбору персонала.

Составление объявления о текущей вакансии. Отделу по управлению персоналом требуется ассистент специали­ста по подбору персонала. Составим текст объявления.

Должность – ассистент специалиста по подбору персонала.

Организация – ООО «DM Compass».

Обязанности – помощь кандидатам в заполнении анкет; проведение предварительных собеседований с кандидатами; тестирование кандидатов (английский язык, машинопись); печать резюме; работа с базой данных кандидатов.

Требования – обязательные (знание английского языка на среднем уровне или бо­лее глубокие знания; желание сделать карьеру; компьютер – Word; гибкость и лояльность в отношении желающих найти работу; желательные (опыт работы по подбору персонала в каче­стве ассистента; машинопись от 100 ударов в минуту, русская и латинская; компьютер – Word, Excel, MS Access, E-mail).

Условия труда – гибкий график – с 9.00 до 17.30 с понедельника по пятницу, без переработок; испытательный срок 3 месяца, работа по трудовой книжке бесплатные обеды; заработная плата обсуждается индивидуально.

Обращаться по телефону 570-008, факс 570-007.

Собеседование при приеме на работу. Образовалась вакансия на одну из должностей в организации. Такую же должность занимает один из опытных работников Петрушев Н.Н. Для того, чтобы определить требования к кандидату на образо­вавшуюся вакантную должность, проведем анализ работы при по­мощи опытного работника организации Петрушева Н.Н., занимав­шего такую же должность. Приведем пример введения в собеседование с Петрушевым Н.Н.

Как вы знаете, на работу такой же должности, как и Ваша, образовалась вакансия, и мы собираемся приступить к набору кад­ров. Безусловно, мы хотим убедиться, что человек, которого мы назначим, обладает теми навыками, которые необходимы для выполнения данной работы. Эта беседа является одним из способов, с помощью которого мы надеемся получить более ясное представление о том, что входит в данную работу. Будем интервьюировать Вас с помощью данного вопросника для анализа работ, который используется для того, чтобы установить, как и в чем Вы видите главную цель Вашей работы. Затем попросим Вас назвать основ­ные виды деятельности в Вашей работе. После этого будем поочередно брать каждый вид деятельности и мы обсудим их более подробно.

Для того чтобы запомнить Ваши ответы делаются краткие заметки. Беседа будет продолжаться примерно полтора часа. Хочется подчеркнуть, что не оценивается качество Вашей работы и эта бе­седа не является тестом. Кроме того, здесь не может быть правильных или неправильных ответов. Все сведения, которые Вы сообщите, абсолютно конфиденциальны.

Вопросник структурированного собеседования для анализа работы:

– место в данной организации: как называется Ваша должность (работа), в каком отделе Вы работаете, какие должности (работы) непосредственно выше Вашей, какие должности (работы) непосредственно ниже Вашей;

– главная цель работы: какой Вы себе представляете главную цель Вашей работы;

– основные обязанности, виды или направления деятельности: каковы Ваши основные обязанности, направления деятельности, насколько важна каждая из названных обязанностей в Вашей ра­боте, какую долю рабочего времени тратите на выполнение каждой из них;

– по каждой обязанности, виду или направлению деятельности: какими инструментами, оборудованием Вы пользуетесь; для чего Вы используете каждый инструмент (оборудование), насколько они важны в Вашей работе, как часто Вы ими пользуетесь; какие аспекты Вашей работы требуют физических усилий, что Вам конкретно приходится делать, какого рода усилие, давление Вы используете в работе; какие письменные материалы Вы используете в качестве источников информации – записки, отчеты, статьи и т.п.; какой Вам требуется самый высокий уровень математических знаний, например работа с десятичными и простыми дробями, с алгебраическими выражениями и т.п., как часто Вы работаете с цифрами, пользуетесь ли Вы в своей работе графиками, рисунками или иными графическими материалами, для чего Вы их используете; какие аспекты Вашей работы, если таковые имеются, требуют от Вас точности или аккуратности в работе, каковы были бы последствия, если бы Вы были не точны или не акку­ратны в этих областях; какой уровень образования необходим для того, чтобы выполнять дан­ную работу, нужен ли для выполнения этой работы предыдущий опыт, если да, то какой конкретно опыт Вы используете, за какое минимальное количество времени человек мог бы получить такой опыт; как много Вас контролируют, как узнает Ваш контролер, что Ваша работа по качеству ниже стандарт­ных требований; каким образом Вы определяете порядок выполнения своей работы, что Вам приходится планировать или организовывать;

– контакты с другими работниками: с кем Вы контактируете, насколько важен контакт с каждым из них; с кем вне организации Вы вступаете в контакты; участвуете ли Вы в каких-либо переговорах, собеседовании, обучении, публичных выступлениях, как часто Вам приходится это делать; большая часть Вашей работы выполняется в помещении или вне его, какую часть времени Вы проводите в помещении (вне его); с каким количеством людей Вы работаете большую часть времени; каковы перспективы Вашего дальнейшего развития.

Вопросник собеседования с кандидатом на вакантную должность при приеме на работу.

1) Вопросы для определения способности выполнять работу: какого числа и в каком году вы поступили в предыдущую организацию; как называлась должность; каков был первоначальный оклад; какие были три наиболее важные обязанности на той работе; какие специальные знания и навыки требовались для выполнения этих обязанностей; какие решения приходилось принимать на этих должностях; какими своими достижениями в данной области больше всего горди­тесь; над каким самым важным проектом (программой) работали на этой должности; что можете сказать о нагрузке, которая была в этой организации; как распределяли время для выполнения основных обязаннос­тей; насколько важным на этой работе были коммуникабельность и взаимодей­ствие с другими сотрудниками, коллегами; какие контакты в работе были более трудными – письменные или устные; какой наиболее сложный отчет приходилось писать; почему этот отчет оказался наиболее трудным; как с ним справились; теперь, когда это уже прошлое дело, как бы улучшили его, сделали бо­лее понятным; со сколькими уровнями руководства взаимодействовали; с руководством какого уровня чувствуете себя наиболее комфортно; приходилось ли когда-либо принимать непопулярные решения; какой урок извлекли из этого случая; обсуждали ли с начальником свое желание уволиться; как отнесся начальник к вашему увольнению; чему научились, работая на занимаемых должностях; каким образом начальник добивался от вас наилучших результатов в работе; что ожидаете от предлагаемой работы;

2) Вопросы для определения желания выполнять работу: какие личные качества, по-вашему, необходимы для успешного выполнения этой работы; что можете сказать о ваших успехах до настоящего времени; как оцениваете свое положение среди других сотрудников; расскажите о какой-нибудь обязанности, которую выполняли с удоволь­ствием; какова ваша роль в качестве члена коллектива; с людьми каких типов контактировали на предыдущей работе; с какого рода людьми лучше всего ладите; приходилось ли сталкиваться со сложными проблемами на работе, что именно для вас было трудно выполнить; устанавливаете ли для себя цели; вспомните о кризисной ситуации, когда дела вышли из-под контроля, по­чему это произошло и какова была ваша роль в цепи событий; когда оказываетесь в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты профессиональных навыков используете для дальнейшей работы;

3) Вопросы для определения управляемости и исполнительности: как вы относитесь к указаниям; можете ли назвать какие-либо вопросы, по которым вы были не соглас­ны с начальником; совершал ли начальник такие поступки, которые вам не нравились; хотели бы вы получить должность вашего начальника; как поступаете, когда требуется принять решение, а никакой инструкции не существует; какое общее впечатление о последней организации; когда в последний раз по-настоящему рассердились;

4) Специальные вопросы, задаваемые при отборе руководителей: сколько времени работаете на руководящей должности; как бы определили работу руководителя; обучали ли когда-нибудь других людей; как анализируете потребности в обучении отдела или отдель­ных сотрудников; какова была текучесть кадров в отделе за последние два-три года; как мотивируете коллектив; как поддерживаете дисциплину в отделе; опишите организацию отдела и обязанности каждого члена коллектива; как количественно определяете результаты деятельности как руководителя; расскажите о случае, когда люди принимали эмоциональные решения от­носительно ваших проектов, что при этом произошло, и как вы поступили;

5) Дополнительные вопросы, задаваемые работникам, принимаемым на должности, связанные с реализацией продукции и услуг: что побуждает людей покупать ваши изделия или платить за их обслужи­вание; что вам нравится в большинстве коммерческих сделок; какой успех в процентном выражении приносят ваши коммерческие опе­рации; сколько уходит времени на завершение сделки, начиная от первона­чального контакта; приходилось ли сталкиваться с трудностями при получении платежа от клиента; как превращаете случайного покупателя в постоянного; с какими людьми нравится заключать коммерческие сделки; с какими этапами связана продажа вашей продукции; расскажите о вашем катастрофическом провале (если таковой имел мес­то); приходилось ли продавать что-либо по телефону;

6) Дополнительные вопросы к собеседованию с молодыми специалистами: вы ведете поиски постоянной или временной работы; что можете охарактеризовать из сделанного вами как проявление инициативы и желания работать; какой из периодов в вузе был наиболее трудным; планируете ли дальнейшее обучение; какую работу хотели бы получить; чем бы хотели заниматься пять лет спустя?

Требования к кандидату на замещение вакантной должности консультанта. В администрацию ООО «DM Compass» проводится конкурсный отбор на замещение вакантных должностей консультанта по вопросам экономической деятельности предприятия. К участию в конкурсном отборе приглашаются специалисты с высшим экономическим образованием, креативным мышлением и стажем работы на государственной должности по профилю (экономическая политика) не менее двух лет или стаж рабо­ты по экономической специальности не менее трех лет, обязательно семейный в возрасте от 29 до 40 лет.

Желающие участвовать в конкурсном отборе представляют до 17 июня 2008 года в отдел по управлению персоналом: личное заявление, краткое описание трудовой деятельности (резюме) не более чем на двух печатных страницах, выписку из трудовой книжки, заверенную кадровой службой по пос­леднему месту работы, фотографию (4×6 см), документы, подтвер­ждающие экономическое образование и квалификацию. Возможные основные направления работы консультанта: финансово-кредитная, банковская и промышленная политика организации; инвестиционная деятельность; отраслевая промышленная политика; регулирование вопросов банкротства; страховая деятельность и промышленная политика.

Требования к кандидату на замещение должности консультанта ООО «DM Compass» по вопросам экономической политики (табл. 2).
Таблица 2 – Требования к кандидату на замещение должности консультанта

Примерный перечень требований к кандидату на замещение вакантной должности Степень важности Примечание
Очень важно Важно Желательно
Профессиональные качества кандидата
Специальность
– высшее профессиональное образование по специализации «Экономика и управление на предприятии»
– высшее профессиональное образование по направлению «Экономика» или по специальностям:
теоретическая экономика
финансы и кредит
мировая экономика
национальная экономика
экономика предприятия
– наличие ученой степени
– дополнительное высшее образование
– специальная подготовка – главные направления:
государственное регулирование рыночной экономики
развитие предпринимательства
финансы и кредит
региональное управление социально-экономическими процессами
– владение иностранными языками
+
+
+
+
+
+
+
+
++

+
+
+
+

Опыт работы кандидата по специальности
– профессиональный опыт по направлению «Экономика» не менее трех лет
– общий стаж государственной службы не менее двух лет
+ +
Личностные качества кандидата
– устная речь (способность ясно выражать свои мысли при контакте с сотрудниками)
– работа с документами:
умение самостоятельно дать письменное заключение
умение составить методические рекомендации
знание основ делопроизводства
– общение с посетителями
– умение вести переговоры (умение определить трудность или значение переговоров)
– умение принимать самостоятельные решения (подход к решению сложных задач)
– организаторские способности, в частности при организации трудовой деятельности на рабочем месте
+
+
+
+
++
+
+
Общительный, семейный

 

На основании предъявленных требований к кандидату на вакантную должность гораздо легче произвести отбор для данной должности.

Оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность. В ООО «DM Compass» менеджер по персоналу уходит на пенсию. На его место претендуют два кандидата: психолог и заведующий складом, так как они имеют профильное образование по специальности «Управление персоналом».

При оценке кандидатов для выдвижения на вакантную долж­ность руководителя или специалиста используется специальная методика, которая учитывает систему деловых и личностных ха­рактеристик, рассмотренная выше. Далее создается группа экспертов из 5-10 человек. В нее целесообразно включить руководителя подразделения организации, в котором появилась вакансия, 1-2 опытных работника этого под­разделения, руководителей и работников подразделений, связан­ных с данным подразделением по работе, работника кадровой службы, специалиста по управлению персоналом.

Каждый из экспертов строит матрицы попарных сравнений и ран­жирует подобранные качества. Затем строится сводная матрица попарных сравнений этих качеств, в которую включаются мнения всех экспертов. В результате специальной обработки качеств при помощи данной матрицы остаются те качества, которые имеют первостепенную важ­ность для конкретной вакантной должности (идеальные качества). После этого экспертами проводится работа по определению наличия этих качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пени обладания ими каждым кандидатом (в баллах).
Каждый кандидат заполняет матрицу попарных сравнений ка­честв по своей персоне. Отбор качеств производится простым голосованием всех участ­ников. Причем в матрицы включаются только те качества, которыми он (с его точки зрения) обладает на 50% и выше. То же самое делают эксперты, знающие претендента. Коли­чество экспертов не ограничивается. Строится сводная матрица по­парных сравнений, в которую включается мнение всех экспертов (включая и самого претендента). После обработки данных сводной матрицы остаются те качества, которыми обладает кандидат в наи­большей степени. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимы­ми для вакантной должности качествами, занимает эту должность.

Наложение реальных качеств претендента на идеальные каче­ства осуществляется при помощи специальной таблицы, где сте­пень обладания кандидатами теми или иными качествами и иде­альные качества представлены в баллах (табл. 3). Сводная матрица попарных сравнений качеств менеджера по персоналу приведена в таблице 4.
Таблица 3 – Матрица попарных сравнений качеств менеджера по персоналу
ООО «DM Compass» (эксперт №1)

№ качества
Качество
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Сумма
1 Способность подчинять личные интересы общественным 1 0 0 0 2 1 1 2 2 9
2 Чуткое и внимательное отношение к людям 1 2 0 0 2 1 1 2 1 10
3 Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности 2 0 0 1 2 0 1 1 1 8
4 Владение передовыми методами руководства 2 2 2 1 2 1 1 2 2 15
5 Умение подобрать, расставить и закрепить кадры 2 2 1 1 2 1 2 1 2 14
6 Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения 0 0 0 0 0 1 0 1 1 3
7 Умение разрешать конфликтные ситуации 1 1 2 1 1 1 1 1 2 11
8 Умение видеть новое 0 1 1 1 0 2 1 0 2 8
9 Общительность 1 0 1 0 1 1 1 2 2 9
10 Опрятность и аккуратность внешнего вида 0 1 1 0 0 1 0 0 0 3

Таблица 4 – Сводная матрица попарных сравнений качеств менеджера по пер-
соналу ООО «DM Compass»

Номер эксперта Значение в баллах Среднеарифметическое значение в баллах Ранг качества
Наименование качества 1 2 3 4 5 6 7
1 Способность подчинять личные интересы общественным 9 10 8 11 12 132 7 10,0 4
2 Чуткое и внимательное отношение к людям 10 9 11 8 7 6 12 9,0 6
3 Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности 8 10 9 11 8 6 12 9,1 5
4 Владение передовыми методами руководства 15 13 14 12 15 17 11 13,9 1
5 Умение подобрать, расставить и закрепить кадры 14 12 13 11 13 11 16 12,9 2
6 Умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения 3 5 4 6 4 6 4,7 9
7 Умение разрешать конфликтные ситуации 11 10 9 12 13 14 8 11,0 3
8 Умение видеть новое 8 9 10 7 6 5 7,5 8
9 Общительность 9 7 8 9 11 6 12 8,9 7
10 Опрятность и аккуратность внешнего вида 3 5 4 3 6 4,2 10

 

Из таблицы 4 видно, что качества №6 (умение излагать деловые письма, приказы, распоряжения) и №10 (опрятность и аккурат­ность внешнего вида) не имеют существенного значения для вакантной должности, так как отношения 13,9/4,7 и 13,9/4,2 > 2. Зато оставшиеся восемь качеств являются идеальными для данной вакантной должности. Строятся такие же матрицы для каждого из кандидатов (табл. 5).

В таблице 5 в скобках указаны отклонения реальных качеств претендентов от идеальных. Сумма отклонений у психолога составляет – 0,9 балла, а у заведующего складом – 1,3 балла. Психолог в наибольшей степени обладает идеальными качествами, и поэтому он рекомендуется экспертной комиссией на должность менеджера по персоналу.
Таблица 5 – Сравнение реальных качеств претендентов на должность менеджера по персоналу с идеальными качествами

Наименование и номер качеств Значение идеальных качеств в баллах Значение качеств претендентов в баллах
психолог зав.складом
1 Способность подчинять личные интересы общественным
2 Чуткое и внимательное отношение к людям
3 Наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности
4 Владение передовыми методами руководства
5 Умение подобрать, расставить и закрепить кадры
7 Умение разрешать конфликтные ситуации
8 Умение видеть новое
9 Общительность
10,0
9,0
9,1
13,9
12,9
11,0
7,5
8,9
9,9 (-0,1)
9,1 (+0,1)
9,0 (-0,1)
13,0 (-0,9)
12,2 (-0,7)
12,2 (+0,2)
7,7 (+0,2)
9,3 (+0,4)
(-0,9)
9,7 (-0,3)
8,9 (-0,1)
9,0 (-0,1)
13,2 (-0,7)
12,3 (-0,6)
11,1 (+0,1)
7,6 (+0,1)
9,2 (+0,3)
(-1,3)

 

Произведем расчет экономического эффекта от использования методов подбора и отбора персонала (табл. 6).
Таблица 6 – Эффективность различных методов набора персонала

Метод набора Прямые
затраты,
тыс. руб.
Количество
обратившихся в предприятие (проходивших
процедуры
отбора),
чел.
Кос-
венные
затраты,
тыс. руб.
Численность
работников,
нанятых при
использовании метода,
чел.
Коэффициент
качества набора
Затраты
на единицу
труда,
тыс. руб.
Размещение объявлений в местной газете 12 52 87,9 12 0,32 26,0
Агентство «Перспектива» 45 3 5,1 3 0,76 21,9
Объявление о наборе по радио 108 28 47,4 9 0,31 55,7
Использование
Интернета
7,2 15 25,4 9 0,57 6,35
Государственные центры занятости 20 33,8 4 0,31 27,3
Всего 118 199,6 37

Косвенные затраты распределяются пропорционально количеству работников, проходящих процедуры отбора по определенному методу.
(тыс. руб.)
В табл. 7 показаны оценки, полученные работниками при прохождении процедуры отбора.
Таблица 7 – Исходные данные для расчета показателя качества набора

Показатель* Средняя оценка группы
работников, набранных с помощью
метода**, балл
1 2 3 4 5
Квалификация 3,4 4,8 3,4 4,5 3,3
Знание работы 3,5 4,9 3,8 4,7 3,5
Обучаемость 3,4 4,5 3,5 4,8 3,4
Дисциплина 3,5 4,7 3,6 4,7 3,5
Психологическая совместимость с группой 4,0 4,4 4,0 4,9 4,0
Адаптированность к специфике работы 3,3 5 3,3 4,6 3,3
Сумма средних оценок 21,2 28,3 21,7 28,4 21,0

* Набор оцениваемых показателей может быть различным и зависит от кадровой политики предприятия.
** Для оценки работников используется 5-балльная шкала: так, сумма наивысших из возможных оценок по всем 6-ти показателям составляет 30 баллов (5*6).

Коэффициент качества набора:

 

Рассчитаем затраты на единицу труда:
(тыс. руб.)

Таким образом, как видно из табл. 6 наиболее эффективными метода­ми набора персонала предприятия являются:
– использование интернета;
– кадровое агентство «Перспектива».
Наименее эффективным для предприятия методом набо­ра персонала является объявление о наборе по радио.
С учетом эффективности из 118 человек, проходивших процедуры отбора, было нанято необходимых 37 человек.

2 Совершенствование системы мотивации

Система мотивации проводить на анализируемом предприятии по двум направлениям:

– выявление мер, которые применяет руководство для повышения эффективности труда;

– анализ оценок работниками уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности.

Анализ можно проводить на основе оценки результатов опросов сотрудников.

Ценности, определяющие удовлетворенность трудом сотрудников предприятия, можно выявить с помощью процедуры факторного анализа элементов производственной деятельности. Факторная матрица оценок работниками предприятия уровня удовлетворенности различными элементами производ­ственной деятельности, представлена в табл. 8.
Таблица 8 – Факторная матрица оценок работниками предприятия уровня удовлетворенности различными элементами производственной деятельности

Оцениваемые элементы производственной деятельности Сред. Оценка1 I фактора, баллы Ср. оценка II фактора, баллы
отрицат. – положит. +
1 2 3 4
1 Качество труда* 6,7 -0,6 +3,0
2 Производительность труда* 4,0 +2,0
3 Отношения с коллегами* 8,7 +7,3
4 Отношения с руководством* 5,0 -3,3
5 Материальная оценка труда** 9,3 +2,7
6 Моральная оценка труда** 8,0 -1,7 +0,7
7 Организация труда** 5,8 +3,7
8 Обучение и повышение квалификации** 4,5 +4,0
9 Сумма баллов 52 -5,6 23,4
10 Максимально возможная сумма баллов 80 52 52
11 Общая информативность, «объясняющая сила» фактора, % (от максимально возможной суммы баллов) 65,0 10,8 45,0
1 Общая сумма ответов превышает 100%, поскольку предлагается выбрать несколько вариантов ответов; таким образом, по результатам этого опроса возможно построение диаграмм.
* элементы, характеризующие производственную ситуацию
** элементы, отражающие результаты труда и характер межличностного воздействия

 

I фактор – ценность элемента для работника как мотива, стимула.
II фактор – удовлетворенность, связанная с результатами работы на данном предприятии.

Работникам предлагается оценить каждый элемент I фактора по 10-балльной шкале, каждый элемент II фактора – в пределах оценки I фактора с отрицательным или положи­тельным значением. Допустим, работник может определять ценность отношений с коллегами в 9 баллов, но оценивает сплоченность коллектива (или возможность поддержания хо­роших отношений с коллегами) на предприятии в +4 балла, или в -7 баллов (разобщенность коллектива, высокий уро­вень конфликтности).

Средняя оценка равна сумме оценок i-го элемента работниками, поделенной на численность работников и рассчитана по 10-балльной системе.

По результатам оценки строим шкала, характеризую­щая степень использования предприятием возможных мето­дов мотивации (рис. 1).
Рис. 1. Шкала использования предприятием методов мотивации
Из рис. 3.1 видны неиспользованные резервы повышения уровня мотивации работников. Так, для работников предприятия наибольшую мотивационную ценность представляет фактор материальной оценки труда, а также факторы отношения с коллегами и моральной оценки труда. Однако результатами материальной оценки работники удов­летворены всего на 30% (2,7 балла из 9,3), взаимоотношени­ем с коллегами на 77,8% (7,3 баллов из 8,7), моральной оценкой труда – на 7,5%. Негативное воздействие на удовлетво­ренность работников оказывают: характер отношений с руководством (в наибольшей степени), уровень моральной оценки труда.

Также необходимо отметить, что работники не стремятся к повышению квалификации и не заинтересо­ваны в повышении производительности труда – об этом говорит небольшая ценность факторов для работников – 4,5 и 4 балла соответственно. Таким образом, работники недостаточно мотивированы на эффективный труд («объясняющая сила» мотивационных всех факторов – 45%); присутствует негативное восприятие мотивационных факторов («объясняющая сила» – 10%), которое может привести к повышению уровня конфликтности в организации. Небольшое количество отрицательно воспринимаемых элементов может быть средством стимулирования работников.

3 Организация подбора и отбора персонала предприятия

Подбор и отбор персонала в ООО «DM Compass» состоит из следующих этапов: поиск кандидата, проведение собеседования, первичное оформление кандидата, оформление трудовых отношений.

Поэтому на наш взгляд было бы целесообразно включить в процедуру подбора и отбора персонала ООО «DM Compass» стажировку и оплачиваемый испытательный срок.

Цели стажировки:
– определить уровень компетенции работника;
– выяснить сильные и слабые стороны кандидата непосредственно в практической деятельности;
– обучить кандидата навыкам необходимым для выполнения своих должностных обязанностей.

Время стажировки оплачивается только тем кандидатам, которые успешно ее прошли. Оплата стажировки производится соразмерно отработанным дням из расчета – 50% от минимальной зарплаты на данной должности.

Кандидат, направленный на стажировку, должен явиться в подразделение, указанное в направлении в тот же день.

Кандидат должен предоставить направление руководителю структурного подразделения либо его заместителю. Руководитель структурного подразделения должен занести в журнал пришедших на стажировку данные, указанные в направлении на стажировку. Все направления хранятся у руководителя структурного подразделения до окончания срока стажировки.

Ответственным за проведение стажировки кандидата является руководитель соответствующего структурного подразделения, он должен составить индивидуальный план прохождения стажировки кандидатом либо поручить кому-либо из своих заместителей. Индивидуальный план составляется ежедневно, т.е. каждый день после проведения утреннего собрания определяют для стажера наставника (в наставники желательно определять такого сотрудника который знает все нюансы данной работы). Перед наставником ставится определенная задача, чему нужно на данный момент обучить стажера, задача записывается в план. В конце рабочего дня наставник должен принять мини-экзамен у стажера для определения уровня восприятия информации, после чего наставник выставляет по пятибалльной шкале оценку.

Задачи: организовать прохождение стажировки таким образом, чтобы стажер после окончания стажировки имел полное представление о работе, которую он должен выполнять.

Срок стажировки должен быть не менее 3 дней и превышать 10 дней.

По истечению 10 дней работник, ответственный за прохождение стажировки кандидатом, должен составить отзыв о прохождении стажировки, указав положительные и отрицательные стороны кандидата, которые были выявлены в процессе стажировки. Отзыв должен быть завизирован руководителем структурного подразделения. Отзыв о прохождении стажировки предоставляется в отдел кадров вместе с направлением на стажировку и индивидуальным планом прохождения стажировки.

Если, по мнению руководителя структурного подразделения, стажер не подходит для работы в его структурном подразделении, он должен составить письменный отчет с указанием причин данного решения. С данным отчетом отправить стажера в отдел кадров предприятия.

Испытательный срок распространяется на всех принимаемых сотрудников в ООО «DM Compass» согласно Закону «О труде в РК» всем работникам устанавливается 3-х месячный испытательный срок. За пять рабочих дней до окончания испытательного срока руководителю структурного подразделения необходимо заполнить «Оценка работы сотрудника по окончании испытательного срока» (Приложение А) и отправить менеджеру по персоналу.

Таким образом, из 37 человек прошли 19 стажировку, устроено 17 человек, еще стажируется 8 человек, при этом не прошли стажировку 4 человека.

На 16.09.07 года поступили заявки на следующие вакансии: менеджер по продажам – 2 человека; курьер – 1 человек; кассиры – 1 человек; бухгалтер – 1 человек. Итого: 5 вакансий.

На данные вакансии уже есть резерв, кроме курьера. До этого вакансий было в пределах 4, а точнее в период с 15.06.07 года по 17.09.07 года. Данные вакансии были закрыты благодаря выполнению следующих действий: в период с 15.06.07 по 17.09.07 прошли собеседование 37 человека; из них было отобрано 12 человека; направлено на стажировку 6 человек; устроено и работают 5 человек. Все еще стажируются 3 человека, остальные не прошли стажировку по причине собственного отказа (стажеров запугивают на тему больших удержаний из зарплаты за брак и недостачи).

Произведем оценку деловых и личностных качеств кандидата на вакантную должность главного бухгалтера из числа собственных работников – бухгалтера Темирбекову С.А. и кандидата Переспелова Т.А. от кадрового агентства «Карьера» (табл. 8).
Таблица 8 – Социограмма на вакантную должность главного бухгалтера

Группы качеств Наименование качеств Номер качества Очень слабый Слабый Средний Хороший Лучший
Баллы
0 1 2 3 4 5
Деловые и социальные Принципиальность 1
Чувство долга 2
Принципиальный подход к делу 3
Предприимчивость 4
Воля 5
Настойчивость 6
Способность доводить дело до конца 7
Требовательность к себе 8
Требовательность к подчиненным 9
Чувство ответственности 10
Производительность труда 11
Качество труда 12
Решительность 13
Энергичность 14
Трудолюбие 15
Способность создать сплоченный коллектив 16
Добросовестность 17
Дисциплинированность 18
Способность поддерживать высокую дисциплину в коллективе 19
Самостоятельность в принятии решения 20
Забота о людях 21
Инициатива 22
Новаторство 23
Профессиональная квалификация и знания Опыт работы 24
Знания в области техники и технологии 25
Знания в области экономики 26
Знания в области организации и управления 27
Знания в области психологии 28
Знания в области педагогики 29
Знания в области социологии 30
Конкретные знания в области выполняемой работы 31
Общее образование 32
Культурный уровень 33
Отношение к повышению своей деловой квалификации 34
Отношение к повышению квалификации подчиненных 35
Продолжение таблицы 3.8
Группы качеств Наименование качеств Номер качества Очень слабый Слабый Средний Хороший Лучший
Личностные Баллы
0 1 2 3 4 5
Работоспособность 37
Чувство собственного достоинства 38
Справедливость 39
Честность 40
Самообладание и выдержка 41
Находить выход из затруднительных положений 42
Коммуникабельность 43
Моральная устойчивость 44
Скромность 45
Чувство юмора 46
Автори-тет специалиста 47
руководителя 48
воспитателя 49
человека 50
Примечания
1. – Темирбекова С.А
2. – Переспелова Т.А.

 

Оценка качеств производится на основе пятибалльной системы и пяти критериев оценки: очень слабый, слабый, средний, хороший, лучший специалист.

На основе данных баллов за каждое качество выводится среднегрупповая оценка, а на основе среднегрупповых определяется общий средний балл, на основании которого можно будет сделать вывод о пригодности данного человека на данную вакантную должность.

У кандидата Темирбековой С.А. средний балл составил 4,7 (деловые и социальные качества – 4,7; профессиональная квалификация и знания работника – 4,5; личностные качества – 4,7; авторитет – 4,8). У кандидата Переспеловой Т.А. средний балл составил 4,3 (деловые и социальные качества – 3,9; профессиональная квалификация и знания работника – 4,4; личностные качества – 4,1; авторитет – 4,5). Поэтому на данную вакантную должность лучше всего подходит Темирбекова С.А., к тому же она уже работала в ООО «DM Compass» бухгалтером и знает трудовой распорядок бухгалтерской службы, цели и приоритеты фирмы.

Таким образом, подбор и отбор кандидатов на вакантные должности по предложенной методике способствует повышению финансовых результатов хозяйственной деятельности, деловой репутации предприятия.

ВЫВОДЫ

Таким образом, в данной дипломной работы был рассмотрено кадровое планирование организации на примере ООО «DM Compass».

В первом разделе был рассмотрен теоретический аспект теории кадрового планирования. Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять свою работу. Сегодня просматривается тенденция: руководитель кадровой службы должен быть управленцем, многосторонним специалистом, который умеет вести дело в интересах всего предприятия. Он должен владеть навыками управления и использования современных информационных технологий, иметь хорошие знания и практические навыки в области трудовых отношений.

Во втором разделе приведена практика кадрового планирования персоналом ООО «DM Compass». Для этой цели были проанализированы планирование численности, планирование структуры персонала и проведен анализ деятельности по управлению персоналом. Основное направление кадровой политики – повышение квалификации персонала. В ООО «DM Compass» ему отдается ведущее место, т.к. от уровня образованности работников зависит эффективность и развитие фирмы в целом. Основной целью организации подготовки и повышения кадров является обеспечение производства необходимым количеством профессионально подготовленных кадров. Для этого организуется и осуществляется профессиональное обучение, а также повышение квалификации работников, занимающих должности руководителей и специалистов.

В третьем разделе предложены рекомендации по совершенствованию системы кадрового планирования в ООО «DM Compass». В качестве рекомендаций предложены методика оценки производственной деятельности и личностных качеств и проведения психологического тестирования, и использование стажировки персонала в качестве наилучшего элемента подбора персонала на данную должность.

Целесообразно включить в подготовку персонала ООО «DM Compass» стажировку для принимаемого персонала на работу и оплачиваемый испытательный срок. Цели стажировки заключается в том, чтобы определить уровень компетенции работника; выяснить сильные и слабые стороны кандидата непосредственно в практической деятельности; обучить кандидата навыкам необходимым для выполнения своих должностных обязанностей. Задачами стажировки является организация прохождения стажировки таким образом, чтобы стажер после окончания стажировки имел полное представление о работе, которую он должен выполнять.

В качестве направлений по совершенствованию процесса привлечения кандидатов на замещение вакантной должности составлены объявления и требований на замещение вакансии, анализ работы и собеседование при приеме на работу, оценка кандидата для выдвижения на вакантную должность, использование которых возможно в работе отдела по управлению персоналом ООО «DM Compass».

Таким образом, система кадрового планирования является актуальной, поскольку именно она определяет специфическую модель предприятия, и именно в знаниях и навыках работников воплощается конкурентоспособность предприятия.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 834 с.

2) Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. – №8, – 2006, – С. 14-16.

3) Управление персоналом: Учебное пособие / Под редакцией к.э.н., проф. О.И. Марченко. – М.: «Ось-89», 2007. – 428 с.

4) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Наука, 2005. – 252 с.

5) Власова Е. Соционика для вас. – Алма-Ата: Онер, 2005. – 106 с.

6) Арская Л.П. Японские секреты управления. – М.: Высшая школа, 2007. – 563 с.

7) Биркенбиль М. Молитвенник для шефа. – М.: Высшая школа, 2007. – 125 с.

8) Бобрышев Д.Н. Основные категории теории управления. – М.: ЮНИТИ-Дана, 2006. – 367 с.

9) Вайсман А. Стратегия маркетинга. Стратегия менеджмента. – М.: Феникс, 2005. – 812 с.

10) Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менедж­мент. – М.: Экономика, 2006. – 438 с.

11) Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ЭСКМО, 2006. – 484

12) Виханский О.С. Стратегическое управление. – М.: МГУ, 2005. – 552 с.

13) Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. – М.: Наука, 2007. – 271 с.

14) Грейсон Д., О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: МГУ, 1991. – 342 с.

15) Егорова-Гантман Е., Минтусов И. Портрет делового чело­века. Проблемы теории и практики управления. – М.: Высшая школа, 2002. – 326 с.

16) Каору И. Японские методы управления качеством. – М.: БЕК, 2006. – 761 с.

17) Кнорринг В.И. Общий и специальный ме­неджмент. – М.: РАГС, 2007. – 905 с.

18) Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. – М.: Дана, 2006. –216 с.

19) Менеджмент организации / Под ред. 3.Я. Румянцевой. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 564 с.

20) Менеджмент и рынок: германская модель / Под ред. У. Рора, С. Долгова. – М.: Экономика, 1999. – 361 с.

21) Мескол М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Наука, 2006. – 542 с.

22) Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические кон­цепции и новые подходы. – Казань: Казанский государственный университет, 2005. – 462 с.

23) Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. – М.: Экономика, 2002. – 487 с.

24) Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управ­ления. – М.: Экономика, 2006. – 643 с.

25) Саймон Г. А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: ЮНИТИ, 2006. – 418 с

26) Свенцицкий А.Л. Социальная психология управления. – Л.: ЛенГУ, 1986. – 52 с.

27) Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: Эконика, 2007. – 351 с.

28) Страхова О.А. Организация труда управленческого пер­сонала. – СПб.: Литера, 2007. – 853 с.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ А

1) Фамилия, имя, отчество______________________________________

_____________________________________________________________

2) Год рождения_______________________________________________

3) Образование, что, когда окончил_______________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

4) Специальность и квалификация по образованию_________________

_____________________________________________________________

5) Общий трудовой стаж________________________________________

_____________________________________________________________

(в том числе по специальности)

 

6) Занимаемая должность на момент аттестации____________________

7) Выполнение рекомендаций предыдущей аттестации______________

_____________________________________________________________

8) Общая оценка деятельности___________________________________

_____________________________________________________________

9) Оценка деятельности в результате голосования___________________

_____________________________________________________________

10) Рекомендации аттестационной комиссии_______________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Председатель аттестационной комиссии

___________ _________________________

(подпись) (расшифровка подписи)

 

Члены аттестационной комиссии

_______________ _________________________

_______________ _________________________

(подписи) (расшифровка подписей)

 

Дата аттестации________________________________

С аттестационным листом ознакомлен

_______________ _________________________

(подпись) (дата)

 

Рисунок А.1 – Форма бланка, применяемого при проведении аттестации

работников ООО «DM Compass»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ФИО _________________________________________________

Должность ________________________________________________

Структурное подразделение __________________________________

Непосредственный руководитель _______________________________

Дата поступления на работу «___» ____________ 200 __г.

Дата окончания испытательного срока «___» ____________ 200 __г.
Таблица Б.1 – Оцените работу сотрудника по каждому из параметров

Удовлетворительно Неудовлетворительно Трудно оценить
Понимание обязанностей и соответствие должности
Объем выполненной работы за период (продуктивность)
Качество работы
Организация рабочего дня и рабочего места
Корпоративность (умение работы в команде)
Самостоятельность (принятие решение, обоснование решения)

 

Общая оценка: отлично, хорошо, удовлетворительно, неудовлетворительно (нужное подчеркнуть)

Рекомендация руководителя:
– продолжить исполнение обязанностей до следующей оценки;
– перевести на другую должность;
– утвердить на позиции;

Руководитель департамента ____________________________

Менеджер по персоналу ______________________________

Генеральный директор _____________________________

 

Рисунок Б.1 – Оценка работы сотрудника по окончании испытательного срока

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Вопросы к поступающему при найме на работу:

1) Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2) Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на после­дующие пять лет?

3) Что кандидат реально хочет в жизни?

4) Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5) Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нра­вится?

6) Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7) Как бы кандидата мог описать его друг?

8) Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9) Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10) Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11) За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе?

12) Планирует ли кандидат продолжать образование?

13) Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14) Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересны­ми и почему?

15) Что является наиболее важным для кандидата в работе?

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Правила проведения собеседования

  • Перед собеседованием необходимо отметить, как кандидат открыл дверь, как вошел, представился, какое у него резюме и есть ли оно вообще.
  • Имейте запланированный график: 30-45 минут для одного кандидата вполне достаточно.
  • Определите место проведения интервью. Отключите телефоны!
  • Вы должны затратить время, чтобы установить связь с вашим интервьюируемым. Как только собеседник свободно заговорит, вы можете перевести разговор к более значимым областям работы, и затем обсуждать какие достижения из этого следуют. Двигайтесь от общего к частному.
  • Установите атмосферу доверия, т.е. приветствуйте собеседника по имени; будьте, открыты, позитивно настроены и дружественны; не старайтесь навязывать свои представления.
  • Поддержите дискуссию. Интервью в процессе отбора, как предполагается, является совместным обсуждением. Дайте каждому справедливую возможность выразить их представления полностью.
  • Используйте открытые вопросы. Задавайте вопросы, побуждающие кандидата говорить свободно.
  • Дайте кандидату достаточно времени для рассмотрения ответов или пунктов, даже если он хорошо подготовлен, он нуждается во времени, чтобы спланировать свой ответ.
  • Активное слушание, чтобы заверить оцениваемого вами в том, что то о чем он или она говорит, принимается серьезно. Дайте подтверждающие знаки. Они не являются знаками согласия, но указывают на ваше внимание к говорящему.
  • В интервью необходимо включить вопросы, при помощи которых выявляются достаточно устойчивые качества личности претендента:

– какова Ваша цель в работе? Почему вы решили посвятить жизнь (или некоторое время) этому делу? Вопрос на самом деле очень глубокий, затрагивающий область ценностей, миссии, предназначения… Высказанные ключевые слова составляют, если можно так выразится, душевную анатомию кандидата. Совпадут ли они с ценностями, разделяемыми в компании;

– что хотелось бы получить от работы? Один претендент отвечает: хочу удовлетворения, приличную зарплату, интересных людей рядом. Это – человек с программой «К», у него есть, к чему идти, стремиться, двигаться. Впереди горизонты, перспективы, «светлое будущее», он постоянно стремится вперед, предпочитая поиск использованию уже налаженных проектов. Другой (человек «ОТ») отвечает: не хочу рутины, однообразия, нищеты. Если, иначе говоря, вы спросите такого человека: «Куда ты идешь?» Он ответит: «Из Астаны!» Вы спросите: «Да нет! Не откуда, а куда!» Он ответит: «Да как куда! Говорю же – из Астаны!» Человек «ОТ» немного «автопилот» – способен поддерживать и сохранять сделанное и организованное. Отсюда ясно, кого ставить на «голое место», а кому доверять для постепенного развития уже налаженный бизнес;

– как вы планируете выполнять свою работу? Существует два полярных варианта ответа на этот вопрос. Один тип людей, назовем их активными, в своих ответах часто упоминает грамматические конструкции типа: «Я прихожу, я делаю, я организую». Это люди, изменяющие мир, преображающие его, люди действия, поступка, полезны, чтобы переломить обстоятельства, сформировать нужную ситуацию, заставить все вокруг себя работать на поставленную задачу. Другой вариант ответа может звучать так: «Работа – непростое занятие, и прежде чем что-то предпринимать, нужно понять ситуацию, осмыслить ее». Таких людей называют мыслителями, и они склонны рассуждать, понимать, объяснять мир, а не менять его, они хорошие эксперты, аналитики, консультанты – своего рода штаб. Они нужны, когда нужно понять, в какую сторону наступать и в каком количестве;

– как Вы узнаете, что свою работу делаете хорошо? Ответ на этот вопрос является ключом к пониманию того, где, по мнению отвечающего, находится истина. В нем самом или где-то вне него. Среднюю позицию занимают так называемые процентники – с одной стороны, работают под руководителем, с другой – доход зависит только от самого себя. По сути, это отражает способность брать на себя полномочия, принимать решения и отвечать за них. Для уточнения роли кандидата в группе можно использовать прямой вопрос: А кем вы были в коллективах детсада, школы, армии, вуза, предыдущих фирм? Вы были Лидер? Исполнитель? Критик? Администратор;

– вам удается зарабатывать столько, сколько Вы заслуживаете? Если нет, то почему? На какую зарплату Вы рассчитываете? Ответ показывает, насколько претендент способен брать на себя ответственность за собственную жизнь и работу. Насколько он оценивает себя – выясняются его материальные запросы. Сотрудник, не склонный принимать на себя ответственность за работу, вместо решения проблем будет «переводить стрелки» в поисках виноватых;

– назовите три хороших и три плохих качества начальника (имеется ввиду не конкретный начальник, а начальник абстрактный, начальник вообще). Кандидаты, отвечая на вопрос, неизбежно привлекают эпизоды личной истории, связанные с управляемостью, лояльностью, конфликтами. Да и какой же опыт можно обобщать, как не свой собственный? Делясь своим видением руководителя, претендент открывает эффективные методы и стили управления собой;

– назовите свои хорошие и плохие качества. Взвешенное суждение без преобладания повышенной или пониженной самооценки есть признак личностной зрелости. Благодаря этому вопросу можно проследить может ли человек адекватно оценивать ситуацию, способен ли исправлять ошибки и т.д. Интересно задавать также уточняющие вопросы. Например, кандидат отмечает: «Я очень эмоционален». Вопрос: «А как это проявляется в Вашем поведении?»;

– вопросы о прошлых работах. Обязательно стоит спросить подробно о причинах перехода с одной работы на другую;

– если бы Вам захотелось помечтать, кем Вы бы увидели себя в профессиональном плане через год, три, пять лет? Ответ на вопрос также дает знание и о самопозиционировании кандидата – кем он видит себя «по жизни»;

– провокационные вопросы. Одним из способов может быть суждение интервьюера, ставящее под сомнение какие-либо качества кандидата: возраст, образование, пол. Причем это делается отнюдь неделикатно. Как кандидат будет реагировать, скажет о многом. Будет ли он на все соглашаться или наоборот агрессировать, либо не примет вызов и продолжит спокойно общаться.

Рассмотрев вопросы, предлагаемые для интервью в качестве основы, хочется заметить, что иногда приходится отмечать многие ответы, не спрашивая. Это в том случае, если кандидат говорит в режиме монолога. Можно изменять последовательность задаваемых вопросов в зависимости от сложившейся ситуации.

  • Ответьте на вопросы. В глазах кандидата вы представляете всю организацию. Поэтому именно вы будете отвечать на все возможные вопросы, которые могут возникнуть.
  • Не комментируйте слишком рано. Не делайте слишком ранних выводов. Вы, можете высказывать ваше личное мнение, но не говорите от лица других.
  • Завершите интервью. Не забудьте поблагодарить кандидата за его интерес к вашей организации и сообщить ему план дальнейших действий, что если он пройдет по результатам предварительного интервью, то его пригласят на тестирование и в дальнейшем на заключительное собеседование. Обещайте сообщить результаты интервью и сдержите обещание!

 

Просмотров: 33