Практика по ПАО Сбербанк России г. Воронежа по предмету “Менеджмент”


Заказать написание практики по предмету “Менеджмент” можно напрямую автору. Узнать стоимость можно кликнув по кнопке “Заказать курсовую напрямую у автора”, которая находится вверху сайта слева.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………………3
1. Общие принципы системы управления ПАО Сбербанк России г. Воронежа, механизм мотивации. Оценка уровня конфликтности в организации и способы его снижения……………………………………………6
2. Краткие результаты анализа стратегий, реализуемых в ПАО Сбербанк России г. Воронежа……………………………………………………………….8
3. Краткие результаты оценки активов и капитала ПАО Сбербанк России г. Воронежа…………………………………………………………………………10
4. Краткая характеристика ситуации по управлению программами внедрения технологических инноваций………………………………….…….14
5. Обзорный анализ реализуемых бизнес-планов ПАО Сбербанк России г. Воронежа………………………………………………………………….……..15
6. Анализ взаимодействия Банка с внешней средой. Характеристика рисков, присутствующих в деятельности организации………………………..………16
7. Основные бизнес-процессы в ПАО Сбербанк России г. Воронежа с точки зрения оценки их плановой финансовой обоснованности и инвестиционной привлекательности……………………………………………………………….19
8. Особенности организации учетной политики, применяемые способы финансового учета, финансовая отчетность организации……………………21
9. Информация о федеральных и отраслевых нормативных, инструктивных материалах, регламентирующих деятельность ПАО Сбербанк России г. Воронежа. Информацию о структуре учредительных документов…..……..23
10. Предложения и рекомендации по совершенствованию управления деятельностью организации……………………………………………………..25
11. Характеристика организационной структуры…………………………….29
Заключение………………………………………………………………..……..31
Список использованной литературы…………………..……………………….33
Приложения

Введение

Я, ФИО, проходила практику в Публичном Акционерном Обществе Сберегательном банке Российской Федерации Воронежского отделения № 9013. Срок практики составил один календарный месяц с 5 февраля по 5 марта 2018 года.
Целью практики является получение профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности.
Для достижения поставленной цели в ходе практики было необходимо решить следующие задачи:
1. Описать общие принципы системы управления предприятием (организацией), механизм мотивации, лидерства и власти. Отразить в отчете оценку уровня конфликтности в организации и используемые способы его снижения
2. Отразить в отчете по практике краткие результаты анализа стратегий, реализуемых предприятием, включая оценку взаимосвязей между функциональными стратегиями
3. Представить в отчете краткие результаты оценки активов, оборотного капитала, эффективности решений по инвестированию, финансированию, формированию дивидендной политики и структуры капитала на основе применения количественных и качественных методов анализа информации
4. Представить в отчете краткую характеристику ситуации по управлению программами внедрения технологических и продуктовых инноваций или организационных изменений на анализируемом предприятии с обзором документального оформления решений в указанной сфере
5. Представить в отчете обзорный анализ реализуемых бизнес-планов предприятия, уровень применения методов поэтапного контроля реализации бизнес-планов и характеристику способов координации предпринимательской деятельности в целях обеспечения согласованности действий участников для выполнения бизнес-плана
6. Представить в отчете результаты анализа взаимодействия предприятия с внешней средой: выявить организации, которые составляют реальную конкуренцию, определить поставщиков необходимой продукции. Изложить обобщенную характеристику рыночных и специфических рисков, присутствующих в деятельности предприятия
7. Отразить в отчете о практике информацию об основных бизнес-процессах на предприятии с точки зрения оценки их плановой финансовой обоснованности и инвестиционной привлекательности
8. Отразить в отчете о практике особенности организации учетной политики, применяемые способы финансового учета и представить информацию о финансовой отчетности организации
9. Представить в отчете информацию о федеральных и отраслевых нормативных, инструктивных материалах, регламентирующих деятельность организации, а также отразить информацию о структуре учредительных документов
10. Разработать организационно-управленческие предложения и рекомендации по совершенствованию управления операционной (производственной) деятельностью организации (базы практики)
11. Дать характеристику организационной структуры базы практики, организационных отношений между структурными подразделениями, особенностей распределения и делегирования полномочий между уровнями управления. Представить информацию о способах формирования и поддержки связей с деловыми партнерами организации
Базой практики выступило ПАО Сбербанк России г.Воронежа. ПАО Сбербанк в городе Воронеж имеет 73 отделений и дополнительных офисов. Все филиалы сбербанка в городе Воронеж, предлагают широкий спектр услуг, начиная от оформления кредитных и дебетовых карт, заканчивая комплексным обслуживанием юридических лиц и индивидуальных предпринимателей.
Информационной базой отчета по практике стали Учетная политика, Ежегодные финансовые отчеты ПАО Сбербанк России г. Воронежа, Годовые отчеты ПАО Сбербанк России, Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 годы, Политика управления конфликтами интересов в ПАО Сбербанк России.
Основными результатами прохождения практики являются получение практических навыков, умений и опыта в моей профессиональной деятельности именно в сфере банковской деятельности.

1. Общие принципы системы управления ПАО Сбербанк России г. Воронежа, механизм мотивации. Оценка уровня конфликтности в организации и способы его снижения

В ПАО Сбербанк России г. Воронежа действуют те же принципы системы управления, что и для всей группы. Совершенствование и развитие системы корпоративного управления банка осуществляется поступательно и осознанно. Основными целями проводимых трансформаций являются повышение внутренней эффективности и внешней конкурентоспособности банка, а также улучшение неформального восприятия практик корпоративного управления банка со стороны акционеров, инвесторов и представителей профессионального бизнес-сообщества. Система корпоративного управления базируется на разработанных Сбербанком принципах корпоративного управления. Принципы системы управления приведены в Приложении 1.
В ПАО Сбербанк России г. Воронежа существует Система оценки результатов деятельности сотрудников и перформанс-менеджмент, которые учитывают как результативность, так и соответствие ценностям Сбербанка. Переменная часть заработной платы напрямую зависит от этой оценки. Специалисты Сбербанка получают обратную связь от руководителей (особенно в случаях расхождения самооценки и итоговой оценки). Руководители раз в год проходят кадровые комиссии, направленные на выявление зон для развития. Топ-менеджмент Сбербанка проводит обсуждение персональных результатов в рамках перфоманс-диалога, как правило, по итогам каждого квартала.
Система компенсаций и льгот в Сбербанке основывается на справедливости и прозрачности. Политика оплаты труда строится на основе анализа рыночного спроса и предложения, который проводится на регулярной основе. Корпоративные льготы включают в себя добровольное медицинское страхование и корпоративную Пенсионную программу Сбербанка.
Материальная мотивация: ПАО Сбербанк России г. Воронежа заботится о сотрудниках, в том числе предлагая им конкурентоспособный уровень заработной платы и обеспечивая расширенный социальный пакет. С этой целью ежегодно проводится исследование заработных плат конкурентных компаний, по итогам которого принимается решение о повышении уровня заработной платы в тех подразделениях, где она оказалась ниже рыночного уровня. В 2017 году рост зарплат составил примерно 8 %. В целом расходы на содержание персонала в Сбербанке увеличились на 11 % по сравнению с 2016 годом.
Нематериальная мотивация: В ПАО Сбербанк России г. Воронежа действуют система корпоративных наград и различные практики определения лучших сотрудников. Ежегодно лучшим сотрудникам вручаются правительственные и корпоративные награды, в том числе за их вклад в развитие корпоративной культуры.
Уровень конфликтности в Банке и способы его снижения отражены в Политике ПАО Сбербанк по управлению конфликтом интересов [3] (Приложение 2), в которой определены основные цели и задачи управления конфликтами интересов в Банке, участники процесса, их задачи, функции, полномочия и ответственность, а также принципы и этапы управления конфликтами интересов в Банке и в отношениях с третьими лицами, включая клиентов, контрагентов, а также финансовых, налоговых и иных консультантов.
При управлении конфликтами интересов необходимо учитывать: доступ к информации, которая привела к конфликту интересов; барьеры для обеспечения независимости принятия решений, включая: разделение обязанностей и полномочий, контроль информации, физические барьеры, использование нескольких юридических лиц; рыночность ситуации, которая привела к ситуации конфликта интересов.

2. Краткие результаты анализа стратегий, реализуемых в ПАО Сбербанк России г. Воронежа

В настоящее время в ПАО Сбербанк России г. Воронежа реализуется, как и во всей группе Сбербанка, «Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 годы» [4].
Основные направления Стратегии утверждены Наблюдательным советом в ноябре 2013 года. Они по-прежнему сохраняют свою актуальность и определяют вектор развития Сбербанка:
– с клиентом на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель – превосходить ожидания наших клиентов;
– команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;
– технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Сбербанка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;
– финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
– зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.
В ответ на внешние вызовы и в целях ускорения внутренней трансформации Сбербанк сформулировал ключевые общебанковские приоритеты на 2018 год:
– сокращение time-to-market;
– повышение эффективности и производительности процессов, в том числе за счет автоматизации и роста доли STP (непрерывной обработки данных);
– персонализация обслуживания клиентов на основе аналитики данных;
– повышение скорости и качества принятия решений.
В новых экономических условиях Сбербанк видит дополнительные возможности для успешной реализации Стратегии (рисунок 1).

Рисунок 1 – Дополнительные возможности для успешной реализации Стратегии

Основные факторы, способные повлиять на реализацию Стратегии, показаны в Приложении 3.
Несмотря на то, что текущие прогнозы развития российской экономики и банковского сектора существенно ухудшились по сравнению со сценарием, который рассматривался при разработке Стратегии, фундаментальные мировые технологические тренды и ожидания в отношении предпочтений клиентов не претерпели существенных изменений. Это означает, что основные качественные преобразования, зафиксированные в Стратегии, сохраняют свою актуальность и не требуют пересмотра.

3. Краткие результаты оценки активов и капитала ПАО Сбербанк России г. Воронежа

Оценка активов и капитала ПАО Сбербанк России г. Воронежа проведена на основе данных, приведенных в Приложении 4.
Удельный вес доходообразующих активов определяется по формуле:
К1 (1)
где: ДА – доходные активы; А – активы.
К доходным активам относятся ценные бумаги, прочие требования к клиентам, инвестиции в капитал, займы и финансовая аренда, прочие активы.
ДА2014=989126 млн. руб. ДА2016=911290 млн. руб.
ДА2015=905041 млн. руб. ДА2017=907604 млн. руб.
Показатель k1 рассматривается во взаимосвязи с показателем k2, который рассчитывается по формуле:
k2 (2)
где: ППС – платные привлеченные средства.
К платным привлеченным средствам относятся: корреспондентские счета и вклады банков; задолженность перед банками; выпущенные долговые ценные бумаги; банковские счета и вклады клиентов; прочие привлеченные средства.
ППС2014=1198289 млн. руб. ППС2016=1060419 млн. руб.
ППС2015=1053812 млн. руб. ППС2017=1065760 млн. руб.
Коэффициент k3 определяет агрессивную или осторожную кредитную политику банка, которая рассчитывается по формуле:
k3 3)
где: С – ссуды; Об – обязательства.
С2014=699456 млн. руб. С2016=789096 млн. руб.
С2015=764806 млн. руб. С2017=783895 млн. руб.
k4 = С/З (4)
где: С – ссуды; З – займы.
З2014=796382 млн. руб. З2016=790550 млн. руб.
З2015=727334 млн. руб. З2017=806553 млн. руб.
Рискованность ссудной политики:
k5 5)
где: К – капитал.
Результаты расчета оформим в виде сводной таблицы 1.

Таблица 1
Анализ активов Банка за 2014-2017 годы
Из таблицы 1 видно, что доходообразующие активы банка находятся в рамках норматива и при этом не превышают норматив в 85%, что положительно характеризует работу банка.Коэффициент k2 больше 1, что положительно характеризует работу банка. Значения коэффициентов k3, k4, k5, показывают, что Банк ведет и не осторожную и не агрессивную политику, что подтверждает его стабильность.
Произведем анализ состава и структуры пассивов баланса.
В показателях структуры пассивов отражены параметры, характеризующие устойчивость банка, структуру обязательств, степень минимизации риска ликвидности или издержек, уровень достаточности капитала.
Финансовая устойчивость банка определяется по формуле:
k6 (6)
Уровень срочности и надежности определяется с учетом двух показателей k7 и k8, которые рассчитываются по формулам:
k7 (7)
где: Обонкол и срочн – онкольные и срочные обязательства.
Обонкол и срочн2014=535521,5 млн. руб. Обонкол и срочн2016=402266,5 млн. руб.
Обонкол и срочн2015=442966,5 млн. руб. Обонкол и срочн2017=393153,25 млн. руб.
k8 (8)
Степень минимизации риска устойчивости или затрат рассматривается с учетом трех показателей k9, k10, k11:
k9 (9)
где: Обонкол – обязательства онкольные.
Обонкол2014=336426 млн. руб. Обонкол2016=204629 млн. руб.
Обонкол2015=261133 млн. руб. Обонкол2017=191515 млн. руб.
k10 (10)
где: Всроч – вклады срочные.
Всроч2014=199095,5 млн. руб. Всроч2016=197637,5 млн. руб.
Всроч2015=181833,5 млн. руб. Всроч2017=201638,25 млн. руб.
k11 (11)
Степень пассивной устойчивости банка определяется по формуле:
k12 (12)
где: Обпр – прочие обязательства.
К прочим обязательствам относятся: штрафы; пени; неустойки.
Обпр2014=6969 млн. руб. Обпр2016=5520 млн. руб.
Обпр2015=6642 млн. руб. Обпр2017=8544 млн. руб.
Уровень достаточности стержневого капитала:
k13 (13)
где: Кстерж – стержневой капитал; Ксобст – собственный капитал.
К стержневому капиталу относятся: уставный капитал; резервный капитал; прочие резервы:
Кстерж2014=69841 млн. руб. Кстерж2016=73521 млн. руб.
Кстерж2015=71430 млн. руб. Кстерж2017=69826 млн. руб.
формим результаты расчетов в виде сводной таблицы 2.

Таблица 2
Анализ состава и структуры пассивов баланса Банка за 2014-2017 годы
Показатели 2014 год 2015 год 2016 год 2017 год Норматив
k6 0,07 0,08 0,08 0,08 0,08 – 0,15
k7 0,44 0,41 0,37 0,36 0,5 – 0,7
k8 0,65 0,67 0,73 0,74 0,2 – 0,35
k9 0,3 0,26 0,20 0,19 0,2 – 0,4
k10 0,20 0,197 0,18 0,17 0,1 – 0,3
k11 0,7 0,73 0,79 0,8 0,25 – 0,40
k12 0,0061 0,0067 0,0055 0,0084 Стремится к min
k13 0,82 0,82 0,84 0,8 ≥ 0,5

Из таблицы 2 видно, что за анализируемые годы положение Банка финансово устойчиво. Коэффициенты k7 получились меньше нормативных, что свидетельствует о том, что у банка недостаток онкольных и срочных обязательств, т.е. текущая ликвидность банка не достаточна и есть необходимость отвлекать дополнительные ресурсы в кассовые активы. С позиции уровня заемных средств (k8) размеры привлеченных срочных средств достаточны для управления ликвидностью банка. Степень минимизации риска устойчивости характеризуется показателями k9, k10, которые в пределах нормативных, а также коэффициентом k11, который выше нормативного значения, что говорит о том, что банк превышает норму займов. У банка достаточно собственных средств.

4. Краткая характеристика ситуации по управлению программами внедрения технологических инноваций

ПАО Сбербанк, в т.ч. ПАО Сбербанк России г. Воронежа стремится сделать технологические инновации частью собственной ДНК, научиться встраивать их в существующие бизнес-процессы, запускать на их основе новые бизнес-модели. Технологические инновации позволят сделать ИТ-системы, инфраструктуру и процессы Группы [4]: 1) надежными – через обеспечение высокого уровня надежности и доступности всех ИТ-услуг и за счет упрощения архитектуры, централизации и модернизации инфраструктуры; 2) гибкими – через обеспечение максимальной скорости вывода продуктов на рынок, увеличение масштабируемости ИТ-систем, упрощение и стандартизацию архитектуры, технологий и процессов; 3) эффективными по затратам – благодаря максимальной оптимизации затрат на ИТ и общих расходов бизнеса Банка; 4) соответствующими требованиям будущего – благодаря формированию прочного технологического фундамента для дальнейшего развития банка на срок, превышающий действие новой Стратегии. Ключевые достижения для примера по двум программам в 2017 году приведены в Приложении 5. Инновации:
– основная стратегическая инновация Сбербанка – создание новой технологической платформы и реализация сервисов на ее основе;
– Сбербанк постоянно исследует появляющиеся технологии с точки зрения возможности их применения и потенциальной пользы;
– основные направления прорывных инноваций в 2017–2018 годах: блокчейн, интернет вещей, машинное обучение, биометрия, облачные вычисления;
ПАО Сбербанк России г. Воронежа активно вовлекает сотрудников в работу с текущими инновациями: в 2017 году задействовано более 100 сотрудников, которые подали более 13 предложений, 5 из которых были внедрены. Экономический эффект составил более 1,4 млн. рублей.

5. Обзорный анализ реализуемых бизнес-планов ПАО Сбербанк России г. Воронежа, уровень применения методов поэтапного контроля реализации бизнес-планов, характеристика способов координации предпринимательской деятельности в целях обеспечения согласованности действий участников для выполнения бизнес-плана

Бизнес-планов в ПАО Сбербанк России г. Воронежа на данный момент нет.

6. Анализ взаимодействия Банка с внешней средой. Характеристика рисков, присутствующих в деятельности организации

Таблица 3
SWOT анализ ПАО Сбербанк России г. Воронежа
1. Репутация банка
2. Высококвалифицированные и опытные работники. W (Weaknesses – слабые стороны)
1. Невозможность принятия оперативных решений в филиалах.
2. Большие комиссии
O (Opportunities – возможности)
1. Расширение международных сетей
2. Расширение рынка кредитования малообеспеченным слоям населения
3. Создание более удобных приложений для мобильных телефонов и планшетов,
4. Сохранение небольших процентных ставок по ипотеке T (Threats – угрозы)
1. Экономический кризис в России
2. Сокращение рентабельности операций.
3. Мировой финансовый кризис
4. Усиление конкуренции на российском финансовом рынке

Из таблицы 3 можно сделать вывод о том, что основной проблемой конкретно для анализируемого Банка является то, что относится к нему именно как к филиалу – Невозможность принятия оперативных решений в филиалах. Важно не откладывать решение данной проблемы, чтобы она не стала той, которая уничтожит банк изнутри.
Таблица 2
Pest анализ ПАО Сбербанк России г. Воронежа
На деятельность Сбербанка влияет множество внешних факторов, которые представляют как угрозы для него, так и открывают новые возможности. Сбербанк в дальнейшем будет развиваться, и преодолевать все сложности на своем пути, выявляя их с помощью тщательных анализов рынка.
1. Рыночная власть поставщиков: Рыночная власть поставщиков в сфере банковских услуг не имеет большой силы, так как они представляют, в основном, аналогичную продукцию: кассовые автоматы, сейфы. Сбербанк имеет право выбрать любую компанию с более разумной ценой и достойным качеством, у него существует широкий выбор поставщиков. Сбербанк проводит конкурсы на поставку оборудования, что подтверждает минимальную власть поставщиков.
2. Рыночная власть потребителей: На рынке банковских услуг основными потребителями считаются физические и юридические лица: акционеры, вкладчики, заемщики, векселедержатели. Сбербанк обладает значительной клиентской базой во всех сегментах и во всех регионах страны. Необходимо отметить, что власть потребителей – минимальна. Сбербанк обеспечивает переводы пенсий, начисление заработной платы, проводит платежи по оплате ЖКХ.
3.Уровень конкурентной борьбы: Конкурентами Сбербанка являются коммерческие банки, такие как ВТБ, Газпромбанк, Альфа-банк, Райффайзенбанк и другие, предоставляющие стандартные банковские услуги. Однако реальная конкуренция на этом рынке прослеживается мало. Доля ЦБ РФ в акциях Сбербанка составляет 50%+1 акция, что обеспечивает Сбербанк государственной поддержкой. В данном случае конкуренция со стороны частных банков не может повлиять негативно на функционирование Сбербанка. Уровень конкурентной борьбы – относительно минимален. Несмотря на недосягаемость Сбербанка, более выгодные ставки по кредитам частных банков могут забрать клиентов.
4. Угроза появления продуктов-заменителей: Сбербанк предоставляет практически уникальные услуги и продукции со своими отличительными характеристиками, поэтому существует совсем низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.
5. Угроза появления потенциальных новичков: Чтобы начать бизнес в данной сфере, нужно иметь существенный начальный капитал, получить лицензию – все это, так или иначе, усложняет вход на рынок. Таким образом, Сбербанк спокойно относится к образованию новых банков.
Таким образом, оценив все вышеперечисленные конкурентные силы, можно сказать, что на данный момент Сбербанку не грозит высокий уровень угрозы со стороны поставщиков, потребителей, товаров-заменителей, потенциальных новичков и уровень самой конкурентной борьбы относительно минимален. Но все же Сбербанку есть над чем работать и к чему стремиться.
Базовые принципы, в соответствии с которыми Сбербанк, в том числе и анализируемый нами Сбербанк России г. Воронежа, формируют систему управления рисками и капиталом, представлены в Приложении 6.

7. Основные бизнес-процессы в ПАО Сбербанк России г. Воронежа с точки зрения оценки их плановой финансовой обоснованности и инвестиционной привлекательности

Бизнес-процессы финансового гиганта настолько уникальны, что их невозможно применить в других кредитных учреждениях. Схему одного из уже автоматизированных процессов: выдача компенсаций по вкладам, потерянным в 90-е гг., показана на рисунке 2. «Когда брались за автоматизацию, не было четкого понимания, как ее реализовать. Задачи выполнялись в разных системах, было много бумажного оборота. В итоге получили единый процесс по всему банку, стандартизированный, с четкими нормативами по времени. Результаты, которые получали, стоя с секундомером над сотрудником, не совпадали с тем, что происходит в реальности» [2], – рассказал Антон Декусар, руководитель проектов управления развития архитектуры ИТ Сбербанка.
Рисунок 2 – Схема работы бизнес-процесса
Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП).
Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.
Принципы СУП:
– Комплексность управления – Процессы Банка делятся на бизнес-процессы, процессы, управляющие и обеспечивающие, взаимосвязаны между собой, охватывают всю деятельность Банка.
– Клиентоориентированность – В СУП выделяются сквозные бизнес-процессы, ориентированные на удовлетворение потребности Клиентов Банка.
– Персонализация ответственности за конечный результат – У каждого процесса есть Владелец, отвечающий за достижение всех целевых показателей процесса.
– Постоянное улучшение процессов – СУП содержит механизм постоянного совершенствования и улучшения процессов DMAIC. Каждый сотрудник Банка несет ответственность за выявление и своевременную подачу предложений по устранению недостатков и предотвращению сбоев в реализации процессов.
– Стандартизация процессов – СУП предполагает стандартизацию и унификацию всех процессов Банка, за счет использования единых стандартов моделирования процессов, измерения и анализа ключевых показателей процессов Банка (количественных и качественных).
Основными элементами СУП являются: процессы Банка; участники СУП; внутренние нормативные документы; организационная структура.
Реализация СУП включает несколько взаимосвязанных этапов, показанных на рисунке 3. Участники СУП и документы – в Приложении 7.
Рисунок 3 – Взаимосвязанные этапы реализации СУП

8. Особенности организации учетной политики, применяемые способы финансового учета, финансовая отчетность организации

Учетная политика банка основана на Плане счетов бухгалтерского учета в кредитных организациях Российской Федерации и Правилах бухгалтерского учета, которые разработаны с учетом накопленного опыта деятельности банковской системы в нашей стране, сложившейся практики банковского учета в зарубежных странах.
В целях обеспечения сопоставимости данных бухгалтерского учета изменения в Учетную политику вносятся с начала финансового года.
При ведении бухгалтерского учета должны быть обеспечены следующие требования:
– полнота отражения в учете за отчетный период всех совершенных кассовых, расчетных, кредитных и иных банковских операций;
– рациональное и правильное ведение бухгалтерского учета, исходя из местных условий объема выполняемых работ, на основе комплексной автоматизированной системы учета банковских и других операций;
– данные аналитического учета должны соответствовать оборотам и остаткам по счетам аналитического учета;
– своевременное отражение в учете поступивших доходов и произведенных расходов, подведение результатов хозяйственной деятельности в соответствии с действующим законодательством и требованиями Банка России;
– осуществление расчетов по поручениям клиентов, хозяйственным и другим операциям банка в соответствии с требованиями Банка России;
– контроль за соблюдением инструкций и указаний о порядке хранения и пересылки денежной наличности, ценных бумаг и банковских ценностей;
– все хозяйственные операции и результаты инвентаризации подлежат своевременной регистрации на счетах бухгалтерского учета без каких-либо пропусков или изъятий;
– осмотрительность (или консерватизм), т.е. обеспечение большей готовности к признанию в бухгалтерском учете расходов и обязательств, чем возможных доходов и активов, не допуская создания скрытых резервов (намеренное занижение активов или доходов и намеренное завышение обязательств или расходов);
– преобладание содержания над формой (отражение операций в соответствии с их экономической сущностью, а не с юридической формой);
– понятность (для квалификационного пользователя отчетность должна содержать все необходимые пояснения и расшифровки);
– материальность (отчетность должна обеспечивать достоверное отражение информации, существенной для принятия управленческих решений);
– сравнимость (сопоставимость данных за различные периоды);
– надежность (отчетность не должна содержать существенных искажений, и не вводить пользователей в заблуждение). Чтобы быть надеждой, отчетность должна:
– достоверно отражать все операции, активы, пассивы и финансовые результаты;
– составляется с преобладанием содержания над формой;
– быть нейтральной (свободной от субъективного, заинтересованного подхода);
– быть консервативной;
– быть полной (опущение какого-либо факта может сделать отчетность недостоверной).
Финансовая отчетность организации: Баланс, Отчет о прибылях и убытках, Отчет об изменениях в составе собственных средств, отчет о финансовом положении, Отчет о движении денежных средств.

9. Информация о федеральных и отраслевых нормативных, инструктивных материалах, регламентирующих деятельность ПАО Сбербанк России г. Воронежа. Информацию о структуре учредительных документов

Основные нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность кредитных учреждений, в том числе и анализируемого нами как объекта практики ПАО Сбербанк России г. Воронежа:
1. Гражданский кодекс Российской Федерации;
2. ФЗ от 02.12.1990 г. № 395-1 «О банках и банковской деятельности»;
3. ФЗ от 10.07.2002 г. № 86-ФЗ «О Центральном Банке РФ»;
4. ФЗ от 08.08.2001 г. № 128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности»;
5. ФЗ от 26.12.1995 г. № 208-ФЗ «Об акционерных обществах»;
6. ФЗ от 26.03.1998 г. № 41-ФЗ «О драгоценных металлах и драгоценных камнях»;
7. ФЗ от 25.02.1999 г. № 40-ФЗ «О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций»;
8. ФЗ от 26.07.2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции»;
9. ФЗ от 05.03.1999 г. № 46-ФЗ «О защите прав и законных интересов инвесторов на рынке ценных бумаг»;
10. Положение Банка России от 23.04.1997 г. № 437 «Об особенностях регистрации кредитных организаций с иностранными инвестициями и о порядке получения предварительного разрешения ЦБ РФ на увеличение уставного капитала зарегистрированной кредитной организации за счет средств нерезидентов»;
11. Положение Банка России от 30.12.1999 г № 103-П «О порядке ведения бухгалтерского учета операций, связанных с выпуском и погашением кредитными организациями сберегательных и депозитных сертификатов».
Учредительным документом ПАО Сбербанк России г. Воронежа является Устав. Объект практики входит в состав Группы Сбербанк, поэтому его деятельность регулируется общими документами:
Положение об Общем собрании акционеров
Положение о Наблюдательном совете
Положение о комитетах Наблюдательного совета
Положение о вознаграждениях и компенсациях, выплачиваемых членам Наблюдательного совета банка
Политика преемственности членов НС
Положение о Правлении
Положение о Ревизионной комиссии
Положение о корпоративном секретаре
Кодекс корпоративного управления
Кодекс этики
Положение о дивидендной политике
Положение о Службе внутреннего аудита
Положение о системе внутреннего контроля
Стратегия управления рисками и капиталом
Политика по противодействию коррупции
Политика по управлению конфликтом интересов
Положение о крупных сделках, сделках с заинтересованностью
Кадровая политика
Политика оплаты труда
Регламент информирования НС о проверках Банка России
Политика обработки персональных данных
Правила платежной системы Сбербанк
Свидетельство о регистрации оператора платежной системы
Критерии отнесения клиентов Банка к категории иностранных налогоплательщиков
Информационная политика

10. Предложения и рекомендации по совершенствованию управления деятельностью организации

В рамках летнего Хакатона 2016 года с целью глубокой авторской проработки и демонстрации перспективных возможностей интерфейса ЕФС командой Usability.Space для команды Сбербанка была предложена Единая система поддержки продаж (ЕСПП) [5], внедрение которой поможет стать тем необходимым совершенствованием управления деятельностью организации.
С целью моделирования интерфейсов ЕСПП была использована следующая классификация бизнес-процессов Сбербанка:
(А) Клиентские бизнес-процессы Сбербанка: Это такие бизнес-процессы Сбербанка, которые непосредственно нацелены на удовлетворение нужд клиентов Сбербанка — например, открытие и обслуживание карт, вкладов, счетов, осуществление переводов и т.п.
(Б) Неклиентские бизнес-процессы Сбербанка: Это такие бизнес-процессы Сбербанка, которые непосредственно не нацелены на удовлетворение нужд клиентов Сбербанка — например, внутренняя логистика, внутренняя и внешняя отчётность, долгосрочное планирование, учёт требований государственного контроля и т.п. С целью моделирования интерфейсов ЕСПП были более подробно изучена только часть клиентских (А) бизнес-процессов Сбербанка.
С целью моделирования интерфейсов ЕСПП более детально изучался только целевой клиентский бизнес-процесс (А.1.1) «Клиентский бизнес-процесс продаж-покупок новых продуктов». При этом клиентские бизнес-процессы (А.1.2) «Другие клиентские бизнес-процессы офиса обслуживания» и (А.2) «Клиентские бизнес-процессы других подразделений Сбербанка» рассматривались, соответственно в качестве ближнего (А.1.2) и дальнего (А.2) окружения целевого клиентского бизнес-процесса (А.1.1). Выделение ближнего и дальнего окружения целевого клиентского бизнес-процесса может дать в случае построения интерфейсов ЕСПП следующие преимущества:
– учесть глобальные тенденции в развитии бизнес-процесса ЕФС;
– организовать взаимодействия между всеми участниками бизнес-процесса наиболее эффективно.
С целью моделирования интерфейсов ЕСПП в целевом-бизнес-процессе были выделены следующие сущности (рисунок 4).
Рисунок 4 – Выделенные основные сущности целевого клиентского бизнес-процесса
С целью моделирования интерфейсов ЕСПП в ближнем и дальнем окружении целевого клиентского бизнес-процесса были выделены следующие сущности, показанные соответственно на рисунках 5 и 6.
Рисунок 5 – Выделенные основные сущности ближнего окружения
Рисунок 6 – Выделенные основные сущности дальнего окружения
С целью моделирования интерфейсов Единой системы поддержки продаж (ЕСПП) было сделано предположение, что рабочее место менеджера продаж может использоваться в линейном подразделении Сбербанка в двух комплектациях:
– однодисплейная комплектация – без дополнительного дисплея, обращённого в сторону клиента;
– двухдисплейная комплектация – с дополнительным дисплеем, обращенным в сторону клиента.
Также были сделаны следующие предположения о программной структуре системы (рисунок 7):
1) рабочее место менеджера продаж (РММП) представляет собой терминал, который исполняет оболочку Единой системы поддержки продаж (ОЕСПП);
Рисунок 7 – Структура приложений рабочего места менеджера продаж
2) оболочка ЕСПП может под контролем Менеджера продаж (МП) запускать следующие приложения:
а) основное приложение сопровождения продаж (ОПСП) – основное приложение системы ЕСПП, которое МП использует для исполнения его/её основной задачи;
– общение с клиентом и ведение продаж продуктов Сбербанка в соответствии с установленными в Сбербанке бизнес-процессом, бизнес-правилами и бизнес-условиями;
б) дополнительные приложения сопровождения продаж (ДПСП) — другие приложения системы ЕСПП, которые МП использует для исполнения следующих дополнительных задач, которые могут порождаться его/её основной задачей:
– различные вспомогательные цели, такие как обращение к дополнительным базам данных и различным вспомогательными приложениям Сбербанка.

11. Характеристика организационной структуры

Схема организационной структуры Сбербанка России [1] (рисунок 8):
Главный орган – Общее собрание акционеров.
Второй уровень: Наблюдательный совет. Ревизионная комиссия. Ряд Комитетов Наблюдательного совета.
Следующий уровень: Правление (в т. ч. его председатель и президент). Сбербанковские комитеты. Коллегия банка.
Последний уровень: Ряд подразделений центральной сети банка. Территориальные филиалы. Региональные филиалы. Зарубежные отделы.
Рисунок 8 – Схема организационной структуры Сбербанка России
Анализируемый нами Банк относится к последнему уровню. Схема организационной структуры ПАО Сбербанк России г. Воронежа – рисунок 9.
Функции организационной структуры:
– Оборот поступающих от населения и организаций средств.
– Выдача кредитов физическим и юридическим лицам.
– Расчетное и кассовое обслуживание населения.
– Работа с ценными бумаги: эмиссия, продажа, покупка.
– Коммерческие услуги: лизинг, факторинг.
– Выпуск банковских карт.
– Операции с валютой.
Рисунок 9 – Схема организационной структуры ПАО Сбербанк России г. Воронежа
Консультирование и информирование граждан в вопросах экономической направленности.
ПАО Сбербанк России г. Воронежа входит в единую систему Банка и организационно подчиняется Сбербанку России. Создан на основании Постановления Правления СБ РФ, действует в городе Воронеж, имеет печать с изображением эмблемы Сбербанка России, штампы, бланки с использованием наименования Банка. Представляет интересы Сбербанка России и обеспечивает их защиту. Является универсальным, то есть осуществляет операции и с физическими, и с юридическими лицами.
В городе действуют 248 отделений (дополнительные офисы, операционные офисы, филиалы). Заведующие дополнительными и операционными офисами непосредственно подчиняются управляющему отделения. Заведующие входит в Состав Совета отделения Сбербанка России.

Заключение

Для достижения поставленной во введении цели в отчете были решены задачи, на основании чего можно сделать следующие выводы.
В ПАО Сбербанк России г. Воронежа действуют те же принципы системы управления, что и для всей группы. Совершенствование и развитие системы корпоративного управления банка осуществляется поступательно и осознанно.
В настоящее время в ПАО Сбербанк России г. Воронежа реализуется, как и во всей группе Сбербанка, «Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 годы». Основные направления: с клиентом на всю жизнь; команда и культура; технологический прорыв; финансовая результативность; зрелая организация.
Анализ деятельности ПАО Сбербанк России г. Воронежа показал, что доходообразующие активы банка находятся в рамках норматива и при этом не превышают его, что положительно характеризует работу банка, расчет коэффициентов подтверждает стабильность Банка. Анализ пассивов баланса показал, что положение Банка финансово устойчиво, у банка достаточно собственных средств.
ПАО Сбербанк, в т.ч. ПАО Сбербанк России г. Воронежа, стремится сделать технологические инновации частью собственной ДНК, научиться встраивать их в существующие бизнес-процессы, запускать на их основе новые бизнес-модели. Основная стратегическая инновация Сбербанка – создание новой технологической платформы и реализация сервисов на ее основе. Сбербанк постоянно исследует появляющиеся технологии с точки зрения возможности их применения и потенциальной пользы. Основные направления прорывных инноваций в 2017–2018 годах: блокчейн, интернет вещей, машинное обучение, биометрия, облачные вычисления. ПАО Сбербанк России г. Воронежа активно вовлекает сотрудников в работу с текущими инновациями.
Описание и оптимизация существующих бизнес-процессов является неотъемлемой частью Стратегии развития банка. Так была создана Система управления процессами (СУП). Задачей СУП является повышение эффективности работы Банка за счет формализации всех основных банковских процессов, их описания и создания механизма контроля и постоянного совершенствования.
ПАО Сбербанк России г. Воронежа входит в единую систему Банка и организационно подчиняется Сбербанку России. Создан на основании Постановления Правления СБ РФ, действует в городе Воронеж, имеет печать с изображением эмблемы Сбербанка России, штампы, бланки с использованием наименования Банка. Представляет интересы Сбербанка России и обеспечивает их защиту. Является универсальным, то есть осуществляет операции и с физическими, и с юридическими лицами. На данный момент времени в городе действуют 248 отделений.
Прохождение практики позволило получить практические навыки и умения, необходимые мне для моей будущей профессиональной деятельности. Работа Банка мне интересна, участие в процессе деятельности Банка для меня оказалось не только полезным, но и тем, что мне действительно по душе. Банковская сфера – это та сфере, в которой мне хотелось бы продолжить мою профессиональную деятельность.

Список использованной литературы

1. Годовой отчет ПАО Сбербанк России 2017 // Режим доступа: https://data.sberbank.ru/moscow/ru/investor_relations/accountability/annual_reports
2. Кирьянова А. BPM в России: профессионалы есть, но профессии нет // Режим доступа: https://corp.cnews.ru/articles/bpm_v_rossii_professionaly_estno/3
3. Политика управления конфликтами интересов в ПАО Сбербанк России. – М., 2015. – 16 с.
4. Стратегия развития Сбербанка на период 2014-2018 годы // Режим доступа: https://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018
5. Черновик руководства по UI-стилю ЕФС. – Новосибирск, 2016. – 22 с.

Приложение 1

Принципы корпоративного управления Сбербанка
Приоритетность прав и интересов акционеров
Принцип приоритетности прав и интересов акционеров означает возможность принятия акционерами важных решений для деятельности Сбербанка, таких как утверждение документов, регулирующих работу органов Сбербанка, распределение прибыли, а также избрание членов Наблюдательного совета.
Обеспечение долгосрочного устойчивого развития бизнеса
История Сбербанка насчитывает уже более 175 лет, и за это время Сбербанк стал лидером банковского сектора России и одним из крупнейших финансовых институтов в мире. Сбербанк сегодня – это современный универсальный банк, предлагающий широчайший спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвующий в социальной и экономической жизни. Осознавая, что дальнейшее устойчивое развитие банка невозможно без эффективного управления, Сбербанк ориентирован на применение и развитие лучших практик корпоративного управления, а также построение сбалансированной и прозрачной системы корпоративного управления в интересах своих клиентов, акционеров и инвесторов.
Разграничение полномочий и ответственности при управлении бизнесом
Эффективное взаимодействие между Наблюдательным советом и исполнительными органами, а также четкое разграничение их полномочий является одним из ключевых факторов в обеспечении надлежащей практики корпоративного управления.
Наблюдательный совет, Правление и Президент, Председатель Правления в своей работе наделены достаточной степенью самостоятельности. Наблюдательный совет не вмешивается (без веских на то причин) в повседневную деятельность исполнительных органов и не ограничивает их возможности оперативно решать вопросы деятельности Сбербанка. Вместе с тем, исполнительные органы на регулярной основе информируют Наблюдательный совет по всем важным вопросам и решениям, имеющим значение для выполнения Стратегии развития Сбербанка, планирования и развития бизнеса, о состоянии систем управления рисками и внутреннего контроля. Для достижения оптимального уровня такого взаимодействия Президент, Председатель Правления входит в состав Наблюдательного совета Сбербанка.
Соответствие компетентности и квалификации членов Наблюдательного совета масштабам деятельности Сбербанка
Члены Наблюдательного совета обладают разнообразными знаниями и опытом, достаточными для решения долгосрочных стратегических задач развития Сбербанка, однако они не могут являться экспертами во всех областях. В некоторых случаях членам Наблюдательного совета необходимо получать дополнительные знания по отдельным аспектам работы Наблюдательного совета.
В связи с этим в Сбербанке предусмотрена организация специальных программ по повышению квалификации, обмену опытом и получению необходимых знаний, учитывающих индивидуальные потребности каждого члена Наблюдательного совета. Большую роль в формировании и реализации таких программ играет Комитет по кадрам и вознаграждениям.
Полная подотчетность органов управления акционерам
Данный принцип означает полную подотчетность Сбербанка акционерам путем осуществления своевременного и полного предоставления акционерам достоверной информации, касающейся текущего финансового положения, достигнутых экономических показателей, результатов деятельности, структуры управления Сбербанком, что дает акционерам и инвесторам возможность принимать обоснованные и эффективные решения. Также данный принцип реализуется через разграничение подотчетности органов управления Сбербанка: Наблюдательного совета – акционерам Сбербанка, исполнительных органов – Наблюдательному совету, сотрудников Сбербанка – исполнительным органам Сбербанка.
Сбалансированность и эффективность систем внутреннего контроля и управления рисками
Сбербанк как кредитная организация уделяет особое значение построению действенной системы внутреннего контроля и управления рисками, стремясь в данной сфере соответствовать лучшим международным общепринятым концепциям и практикам и в полной мере удовлетворять требованиям регулятора.
Ответственность за определение принципов и подходов к организации системы внутреннего контроля и управления рисками в Сбербанке, а также надзор за эффективностью этих систем и принятие мер в случае обнаружения недостатков осуществляет Наблюдательный совет. Исполнительные органы Сбербанка обеспечивают создание и поддержание функционирования эффективной системы внутреннего контроля и управления рисками в Сбербанке, а также отвечают за выполнение решений Наблюдательного совета в этих сферах.
Информационная прозрачность
Сбербанк как публичная компания стремится к повышению прозрачности своей деятельности путем ведения активного открытого диалога со своими акционерами, инвесторами и другими стейкхолдерами. В основе информационной прозрачности Сбербанка лежит раскрытие информации, осуществляемое в соответствии с Информационной политикой Сбербанка, утверждаемой Наблюдательным советом, основанной на принципах полноты, достоверности, доступности, сбалансированности раскрываемой информации, а также регулярности и своевременности ее раскрытия. Доступ к публичной информации, за исключением случаев, установленных законодательством Российской Федерации, предоставляется Сбербанком на безвозмездной основе и не требует выполнения специальных процедур (получения паролей, регистрации или иных технических ограничений) для ознакомления с ней.
В основе системы корпоративного управления Сбербанка лежит организационная модель, призванная регулировать взаимоотношения между менеджерами Сбербанка, Наблюдательным советом и акционерами, устанавливающая правила и процедуры принятия корпоративных решений и обеспечивающая управление и контроль деятельности Сбербанка.

Приложение 2

Выдержка из Политики управления конфликтами
7.2. Предотвращение и урегулирование конфликтов интересов
7.2.1. Информационные барьеры (принцип «китайских стен»)
Принцип «китайских стен» (англ. «сhinese walls») – принцип организации бизнес-процесса или взаимодействия нескольких бизнес-процессов, при котором разграничена информация для каждого этапа бизнес-процесса или для нескольких бизнес-процессов и передача информации возможна только по установленным правилам.
7.2.2. Независимость работы подразделений
При урегулировании конфликта интересов в связи с одновременным исполнением сделок для различных клиентов Банк и участники Группы обеспечивают необходимую разумную степень независимости в работе внутренних подразделений.
7.2.3. Принцип «служебной необходимости» в распределении информационных потоков
В целях предотвращения распространения конфиденциальной (в том числе инсайдерской) информации вводится «принцип служебной необходимости» (англ. «need-to-know basis»), обязательный для исполнения всеми сотрудниками Банка и участников Группы и запрещающий предоставление информации сотрудникам, для которых доступ к данной информации не является необходимым для исполнения их непосредственных служебных обязанностей.
7.2.4. Правила осуществления сотрудниками сделок с ценными бумагами в личных интересах
В рамках контроля сделок сотрудников с ценными бумагами в личных интересах устанавливаются общие правила и ограничения.
7.2.5. Политика по пользованию мобильной связью
7.2.6. Раскрытие информации о конфликтах интересов
Раскрытие информации о конфликте интересов не освобождает Банк и участников Группы от обязательства по поддержанию и обеспечению эффективных организационных и административных мер по предотвращению такого конфликта. Сотрудники Банка и участников Группы не должны полагаться на раскрытие информации о конфликте интересов, а предлагать пути его урегулирования в зависимости от уровня компетенции и в рамках своих должностных обязанностей. Раскрытие информации должно рассматриваться как крайняя мера при разрешении конфликта интересов.
7.2.7. Контрольные списки
Банк и участники Группы, осуществляющие деятельность на финансовых рынках, осуществляют ведение и мониторинг контрольных списков, которые являются ключевыми механизмами управления конфликтами интересов и позволяют Банку и участнику Группы осуществлять мониторинг деятельности Банка и участника Группы, своевременно идентифицировать потенциальный конфликт интересов и проактивно разрешать этот конфликт интересов.
7.2.8. Отказ от осуществления сделки
При невозможности разумного урегулирования конфликта интересов для предотвращения создания угрозы репутации и риска судебного иска, Банк или участник Группы могут принять решение об отказе от осуществления конкретной сделки или обслуживания конкретного клиента.
7.2.9. Участие сотрудников в органах управления третьих лиц, а также осуществление самостоятельной коммерческой деятельности
Для предотвращения конфликтов интересов Банк и участники Группы могут потребовать от сотрудников соблюдения обязательств, связанных с участием в органах управления третьих лиц, а также осуществлением самостоятельной коммерческой деятельности.
7.2.10. Совместная работа родственников
Совместная работа близких родственников в Банке и/или в участнике Группы в прямом или функциональном подчинении может повлечь негативные последствия.
Банк и другие участники Группы придерживаются принципа ограничения случаев работы близких родственников в Банке и/или участнике Группы, а также запрещают протекционизм на основе семейственности.
7.2.11. Подарки и представительские расходы
Банк / участник Группы устанавливает некоторые ограничения на представительские расходы, в том числе на деловое гостеприимство, которые могут быть произведены от имени и за счет Банка или участника Группы, а также на подарки и услуги, которые могут быть предоставлены или оказаны от имени и за счет Банка или участника Группы либо приняты от физических лиц и организаций, в том числе имеющих деловые отношения с Банком или участником Группы или стремящихся к созданию таковых.

Приложение 3

Основные факторы, способные повлиять на реализацию Стратегии

Приложение 4

Отчет ПАО Сбербанк г. Воронеж за 2014-2017 годы млн. руб.
по состоянию на 31 декабря
2017 года 2016 года 2015 года 2014 года
Активы:
Денежные средства и их эквиваленты 141511 134054 121815 171265
Обязательные резервы 16645 15075 26956 37898
Финансовые активы, отражаемые по справедливой стоимости
через прибыли или убытки 27253 25178 16331 13495
Инвестиции, имеющиеся в наличии для продажи 53931 57549 86369 100176
Инвестиции, удерживаемые до погашения 15846 26373 20778 163812
Средства в банках 3994 2036 6010 1649
Ссуды, предоставленные клиентам и банкам 783895 789096 764806 699456
Активы по текущему налогу на прибыль 1436 2148 2713 2162
Активы по отложенному налогу на прибыль 1132 2036 2008 1693
Прочие активы 22685 11058 10747 10538
Основные средства и нематериальные активы 25154 23214 23384 22414
Итого активы 1093482 1087817 1081917 1224558
Обязательства и капитал
Обязательства:
Средства и ссуды банков и финансовых организаций 89436 106176 106176 146921
Средства клиентов и банков 806553 790550 727334 796382
Выпущенные долговые ценные бумаги 49045 65204 121565 153891
Прочие обязательства 8544 5520 6642 6969
Субординированные облигации 53034 33249 33392 35614
Итого обязательства 1006612 1000699 995109 1139777
КАПИТАЛ:
Капитал, относящийся к акционерам материнского Банка:
Уставный капитал 69826 69798 69797 69841
Фонд переоценки инвестиций, имеющихся в наличии для продажи (258) 32 666 754
Фонд курсовых разниц (325) (26) (619) (25)
Специальный резерв 3723 1633
Нераспределенная прибыль 16077 12385 14253 13307
Итого капитал, относящийся к акционерам материнского банка 85320 85912 85730 83877
Неконтрольные доли владения 1550 1206 1078 904
Итого капитал 86870 87118 86808 84781
Примечание – таблица составлена на основании данных годовых отчетов

Приложение 5

Ключевые достижения по стратегическим программам в 2017 году

Приложение 6

Базовые принципы управления рисками
Базовые принципы, в соответствии с которыми Сбербанк, в том числе и анализируемый нами Сбербанк России г. Воронежа, формируют систему управления рисками и капиталом, определены в Стратегии управления рисками и капиталом Группы ПАО Сбербанк, утвержденной Наблюдательным советом Сбербанка 15 сентября 2015 года:
1) Осведомленность о риске: принятие решения о проведении любой операции производится только после всестороннего анализа рисков, возникающих в результате такой операции.
2) Управление деятельностью с учетом принимаемого риска: в Группе осуществляется оценка достаточности имеющегося в распоряжении (доступного) капитала путем реализации внутренних процедур оценки достаточности капитала (ВПОДК). Результаты выполнения ВПОДК используются при принятии решений по развитию бизнеса (формировании Стратегии развития). Приоритетные направления развития и распределения капитала определяются с использованием анализа скорректированных по риску показателей эффективности отдельных показателей и направлений бизнеса.
3) Вовлеченность высшего руководства: Наблюдательный совет, Президент, Председатель Правления, Правление и другие коллегиальные органы Сбербанка, а также наблюдательные советы и исполнительные органы участников Группы на регулярной основе рассматривают отчеты об уровне принятых рисков и фактах нарушений установленных процедур управления рисками, лимитов и ограничений.
4) Ограничение рисков: в Группе действует многоуровневая система лимитов и ограничений, позволяющая обеспечить приемлемый уровень рисков – аппетит к риску Группы.
5) Разделение функций, полномочий и ответственности: для эффективного управления рисками и с учетом необходимости минимизировать конфликт интересов между принятием рисков и ограничением и контролем уровня рисков организационная структура Сбербанка и участников Группы формируется исходя из распределения функций и ответственности между подразделениями Сбербанка и участников Группы в соответствии с принципом «трех линий защиты».

*****
Данный материал на тему “Практика по ПАО Сбербанк России г. Воронежа по предмету “Менеджмент”” опубликован на сайте kursovaya.sokolbank.ru как помощь студентам в самостоятельном обучении.
*****

6) Централизованный и децентрализованный подходы: в Группе применяется сочетание централизованного и децентрализованного подходов к управлению рисками и достаточностью капитала для обеспечения наибольшей эффективности.
7) Использование информационных технологий: управление рисками и достаточностью капитала строится на основе использования современных информационных технологий, позволяющих повысить качество и оперативность принятия решений.

Приложение 7

Участники СУП и документы, регламентирующие СУП

Просмотров: 10