Курсовая работа по менеджменту на заказ на тему “Конкурентные стратегии фирм в эпоху информационной революции”


Ниже вы видите готовую курсовую работу, написанную на заказ в 2018 году. Предмет: “Менеджмент“. Тема: “Конкурентные стратегии фирм в эпоху информационной революции”.
Курсовую работу самостоятельно можно написать из материалов нескольких дипломных работ. Важно следить, чтобы исходники были написаны качественно и использовалась достоверная и актуальная информация.

Содержание

Введение………………………………………………………………..………….3
1 Конкурентные стратегии фирм…………………………………………………4
1.1 Классический подход к разработке конкурентной стратегии……….…….4
1.2 Модель стратегического управления издержками предприятия………..14
1.3 Стратегии, основанные на ролевой функции предприятия……….…….18
1.4 Стратегии слияний и поглощений…………………………………..…….21
2 Концепция ключевых компетенций как наиболее эффективная конкурентная стратегия в эпоху информационной революции………………28
Заключение…………………………………………………………….…………31
Список литературы………………………………………………………..…….33
Приложение А…………………………………………………………………….35

Введение

Актуальность. Стремительное развитие технологий, информационная революция и глобальная конкуренция – вот силы, ставящие перед современным бизнесом новые задачи. Актуальность выбранной темы можно кратко описать словами главы корпорации InH Эндрю Гроув: «Хотим мы того или нет, но глобализация и информационная революция определяют сегодня все. У нас только два пути – приспособиться или погибнуть».
Информационно-технологическая революция последней четверти XX века значительно усложнила условия конкуренции, явилась мощным импульсом трансформации экономической сферы общества. Новая экономика ведет к ликвидации географических и национальных границ экономического пространства, ускорению процессов обмена информацией, новейшими технологическими и управленческими знаниями, либерализации финансовых потоков, увеличению давления конкуренции в целях проникновения на новые рынки. Доминирующим фактором становится глобализация. Это приводит, одновременно, к расширению возможностей для достижения успеха и увеличению риска потери позиции в конкурентной борьбе.
Цель курсовой работы на заказ – изучить конкурентные стратегии фирм в эпоху информационной революции.
Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:
Для реализации позитивного эффекта необходима новая концепция стратегического развития предприятий в менеджменте.

1 Конкурентные стратегии фирм

1.1 Классический подход к разработке конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии заключается, по существу, в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. На рисунке 1 конкурентная стратегия представлена в виде комбинации целей (результатов), преследуемых предприятием, и средств (методов), с помощью которых оно намерено их достичь.
Рисунок 1 – «Колесо» конкурентной стратегии [6, с 204]
Рисунок 1, который может быть назван «колесом» конкурентной стратегии, служит в качестве средства наиболее сжатого отображения ключевых аспектов конкурентной стратегии предприятия. Осью колеса являются цели фирмы, т. е. общее определение ее конкурентных намерений и конкретных экономических и неэкономических задач. Спицы колеса – ключевые направления деловой политики предприятия, с помощью которых оно стремится реализовать свои цели. Под каждым пунктом схемы должно быть сформулировано краткое определение ключевых моментов деловой политики в соответствии со сферой производства и деятельностью компании.
В зависимости от характера бизнеса формулировки ключевых направлений деловой политики могут быть более или менее специфичны; будучи сформулированными, они составляют концепцию стратегии, которая может применяться в качестве руководства, определяющего все поведение предприятия. Как и в колесе, спицы (методы) должны исходить из центра (целей) и быть связаны друг с другом.
В общем виде разработка конкурентной стратегии связана с рассмотрением четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных предприятий. Преимущества и слабости предприятия заключаются в структуре его активов и компетенций по сравнению с конкурентами, в том числе в финансовых ресурсах, технологическом состоянии, узнаваемости брендов и т. д.
Индивидуальные ценности предприятия представляют собой мотивации и запросы собственников, топ-менеджеров и других ключевых исполнителей, на которых лежит задача реализации выбранной стратегии. Преимущества и слабости в сочетании с индивидуальными ценностями определяют внутренние (по отношению к компании) ограничения, накладываемые на возможности выбора успешно реализуемой стратегии.
Внешние ограничения предприятия определяются его отраслью и более широким окружением. Возможности и угрозы, существующие в отрасли, характеризуют конкурентную среду, свойственные ей риски и потенциальные выгоды. Социальные ожидания отражают влияние на предприятие таких факторов, как государственная политика, социальные отношения, общественные нравы и многое другое. Эти факторы должны обязательно учитываться при разработке реалистичной совокупности целей и средств.
Адекватность конкурентной стратегии может быть определена путем проверки предлагаемых целей и средств на согласованность.
В плане противодействия конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями отрасли выделяются три потенциально успешных базовых стратегических подхода [6, с. 208]: 1) Абсолютное лидерство в издержках; 2) Дифференциация; 3) Фокусирование.
В некоторых случаях предприятие может успешно осуществлять более чем один подход. Эффективная реализация любого из этих базовых вариантов стратегии, как правило, требует целенаправленных организационных мер.
Первый вариант состоит в достижении абсолютного отраслевого лидерства в издержках на основе совокупности экономических мер, направленных специально на эту цель. Чтобы обеспечить лидерство в издержках, необходимо активно создавать производственные мощности экономически эффективного масштаба, энергично добиваться снижения издержек на основе накопления опыта, жестко контролировать производственные и накладные расходы, избегать мелких операций с клиентами, минимизировать затраты в таких областях, как исследование и разработка, обслуживание, система сбыта, реклама. Все это требует огромного внимания к контролю издержек со стороны менеджмента. Более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии, хотя при этом нельзя игнорировать качество продукта и обслуживания, а также другие сферы.
Обладание преимуществами более низких издержек приносит предприятию доходы, превышающие среднеотраслевые, даже в условиях сильной конкуренции.
Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что оно способно зарабатывать прибыль в условиях, когда его соперники уже утратили такую способность.
Позиция низкого уровня издержек защищает предприятие от экономической мощи покупателей, поскольку последние могут употребить свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов.
Низкие издержки защищают от экономически мощных поставщиков, обеспечивая предприятию большую степень гибкости при повышении стоимости вводимых ресурсов. Факторы, обеспечивающие позицию низкого уровня издержек, как правило, возводят также высокие барьеры для вхождения, связанные с экономией на масштабе или преимуществами в издержках.
Наконец, позиция низкого уровня издержек, как правило, создает для предприятия более благоприятные по сравнению с конкурентами условия по отношению к субститутам.
Достижение позиции всеобщего низкого уровня издержек требует относительно высокой доли рынка или наличия других преимуществ, например в отношении доступа к сырьевым материалам. Оно также может обусловливать необходимость изменения самого продукта для облегчения его производства, выпуска широкой номенклатуры родственных видов продукции для распределения затрат, обслуживания всех основных групп потребителей с целью расширения объема сбыта. Осуществление стратегии низких издержек, в свою очередь, может потребовать крупных предварительных капиталовложений в новейшее оборудование, агрессивного ценообразования, стартовых убытков для завоевания необходимой доли рынка. Высокая доля рынка может, в свою очередь, способствовать эффекту экономии на масштабе в сфере снабжения и, тем самым, дальнейшему снижению издержек. Если позиция низкого уровня издержек достигнута, она обеспечивает высокую чистую прибыль и возможность реинвестирования в новое, современное оборудование с целью поддержания лидерства в издержках. Масштабное реинвестирование может являться необходимым условием сохранения устойчивой позиции низких издержек.
Курсовая работа по менеджменту на тему “Конкурентные стратегии фирм в эпоху информационной революции” написана на заказ нашим автором и опубликована на сайте https://kursovaya.sokolbank.ru
Лидерство в издержках налагает на предприятие ряд обязательств, которые оно должно выполнять, чтобы сохранить свою позицию: реинвестировать в современное оборудование, списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства, отслеживать технологические усовершенствования. Снижение издержек с увеличением объема производства не происходит автоматически, так же как и возможная экономия на масштабе всех видов не достигается без соответствующих усилий.
Рисками стратегии лидерства в издержках являются:
– технологические изменения, подрывающие прошлые инвестиции или опыт;
– умение вновь пришедших в отрасль предприятий или последователей снижать издержки путем копирования опыта или инвестирования в новейшее оборудование;
– неспособность предприятия реагировать на необходимые изменения в продукте или изменения рынка из-за повышенного внимания к проблеме издержек;
– инфляция издержек, которая снижает способность предприятия поддерживать достаточную разницу в ценах, компенсирующую престиж брендов или другие преимущества конкурентов в дифференциации.
Второй базовой стратегией является дифференциация продукта или услуги, предлагаемой предприятием, т. е. создание такого продукта или услуги, которая воспринималась бы в рамках всей отрасли как уникальная.
Дифференциация может осуществляться в разнообразных формах: по престижу дизайна или бренда, по технологии, функциональным возможностям, обслуживанию потребителей, по дилерской сети или по другим параметрам.
В идеале предприятие дифференцирует себя по нескольким направлениям.
Следует отметить, что стратегия дифференциации не означает ослабления внимания к издержкам, в данном случае они лишь являются не первостепенной стратегической целью.
Стратегия дифференциации в случае успешной реализации является действенным средством достижения прибыли выше среднеотраслевого уровня, так как она создает прочную позицию для противостояния конкурентным силам, хотя и иным способом, чем стратегия лидерства в издержках.
Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку создает лояльность потребителей к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Она ведет к росту чистой прибыли, что снижает остроту проблемы издержек. Лояльность потребителей и необходимость для конкурентов преодолевать фактор уникальности продукта создают барьер для вхождения в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли для противостояния власти поставщиков, а также позволяет умерять и власть покупателей, так как последние лишаются сопоставимых альтернатив и поэтому менее чувствительны к ценам. Наконец, предприятие, осуществившее дифференциацию и заработавшее лояльность потребителей, располагает более благоприятной, чем конкуренты, позицией по отношению к товарам-субститутам.
Осуществление дифференциации может иногда препятствовать достижению высокой доли рынка, так как зачастую понятие дифференциации продукта подразумевает его эксклюзивность, что сразу исключает высокую долю рынка. Однако, как правило, дифференциация представляет альтернативу позиции низких издержек, поскольку меры, необходимые для ее достижения, требуют значительных затрат. К таким мерам можно отнести масштабные исследования и конструкторские разработки, приобретение высококачественных материалов или интенсивную работу с клиентской базой. Даже если все потребители отрасли признают превосходство какого-либо предприятия, не все из них захотят или смогут покупать продукт по более высокой цене (в том числе в таких отраслях, где высокие цены сопровождаются доминирующей долей рынка). В других видах бизнеса дифференциация может быть совместима с относительно низким уровнем издержек и не препятствовать установлению цен, сравнимых с ценами конкурентов.
С дифференциацией связана группа следующих рисков:
– различие в издержках между предприятиями-конкурентами, проводящими дифференциацию, могут стать слишком значительными, чтобы удержать лояльность покупателей, которые предпочтут экономию исключительным особенностям продукта или услуги или имиджу дифференцированного предприятия;
– по мере накопления потребительского опыта значимость фактора дифференциации для более требовательных покупателей может снижаться;
– копирование снижает полученную дифференциацию, что обычно происходит в процессе старения отрасли.
Третья базовая стратегия – фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы.
Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что предприятие с ее помощью способно преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации предприятие достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет достичь одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.
Предприятие, реализующее стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше, при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны товаров-субститутов, или тех стратегических направлений развития, в которых конкуренты наиболее слабы.
Стратегия фокусирования всегда связана с некоторыми ограничениями возможностей приобретения существенной доли рынка. Она неизбежно предполагает выбор между уровнем прибыльности и объемом продаж. Как и в случае со стратегией дифференциации, возникновение альтернативы позиции лидерства в издержках возможно, но не обязательно.
С фокусированием связана следующая совокупность рисков:
– увеличение различия в издержках между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и предприятием, проводящим стратегию фокусирования, ведущее к ликвидации преимущества последнего в издержках при обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусированию;
– сужение различий между пользующимися спросом продуктами или услугами на целевом рынке и продуктами или услугами на отраслевом рынке в целом;
– ситуация, при которой конкуренты находят более узкие рыночные сегменты внутри стратегического целевого рынка и тем самым преодолевают преимущество предприятия, проводящего стратегию фокусирования.
Три базовых варианта стратегии различаются не только функциональными характеристиками, но и другими параметрами.
Чтобы успешно их осуществлять, требуются различные ресурсы и квалификация. Кроме того, для базовых вариантов стратегий необходимы различные организационные условия, процедуры контроля и системы стимулов.
Поэтому для достижения успеха, как правило, требуется долгосрочная приверженность определенной стратегии как задаче первостепенной важности.
В таблице 1 представлены некоторые имеющие общее значение условия, связанные с реализацией базовых вариантов стратегии.
Успех выбора и реализации стратегии предприятия зависит от грамотного стратегического позиционирования на рынке, глубокой и всесторонней оценки его внутренней и внешней среды. Предприятие будет эффективно функционировать, если точно и правильно определит свое место на рынке и выработает направления своего дальнейшего развития.
Организация разработки стратегии позиционирования зависит от размера предприятия. На большинстве средних и малых предприятий руководитель является «архитектором» и активно участвует в формировании стратегии. На остальных предприятиях данной группы, как правило, руководитель привлекает основных своих подчиненных к выработке такой стратегии, которая поддерживалась бы всеми участниками. На большинстве крупных предприятий руководитель делегирует полномочия по формированию структуре стратегического планирования или целевой группе.

Таблица 1 – Условия реализации базовых вариантов стратегии
Базовая стратегия Общие требования к ресурсам и квалификации Общие требования к организационным условиям
Абсолютное лидерство в издержках Реальные инвестиции и доступ к капиталу
Навыки технологической разработки процессов
Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами
Конструирование изделий, облегчающее производство Жесткий контроль за уровнем издержек
Частые и легальные контрольные отчеты
Четкая организационная структура и ответственность
Стимулирование на основе четких количественных показателей
Дифференциация Высокий потенциал маркетинга
Конструирование изделий
Творческие способности
Высокий потенциал фундаментальных исследований
Высокая репутация качества продукции или технологическое лидерство фирмы
Значительный опыт работы в отрасли или уникальное сочетание навыков, полученных в других отраслях
Тесная кооперация с каналами сбыта рабочей силы, исследователей и творческого персонала Тесная функциональная координация НИОКР, конструирования изделий и маркетинга
Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей
Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала
Фокусирование Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели Сочетание указанных выше условий и мер, направленных на достижение конкретной стратегической цели

Российская практика стратегического позиционирования показывает, что наиболее популярными стратегиями малых предприятий являются усиление позиции для уже освоенного продукта на уже освоенном рынке и производство новой продукции по новой технологии.
Средние предприятия в качестве своих стратегий определяют усиление позиций своей продукции на рынке, сокращение затрат и интеграцию с поставщиками и дистрибьюторами. На крупных предприятиях преобладают стратегии усиления позиции продукта на рынке, стратегии поиска новых рынков, стратегии интеграции с поставщиками и сокращения затрат.
Основные трудности при стратегическом позиционировании предприятий связаны с недостатками информационного порядка и низкой экономической культурой менеджмента.

1.2 Модель стратегического управления издержками предприятия

Концепция стратегического управления издержками (далее – SCM, от англ. Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента.
Появление SCM явилось результатом слияния следующих трех направлений стратегического менеджмента: 1) Анализ цепочек ценностей; 2) Стратегическое позиционирование; 3) Анализ и управление факторами, определяющими затраты.
Под цепочкой ценностей понимается согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для данного предприятия.
Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ: либо поддерживая низкие затраты, либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию.
Затратообразующие факторы рассматриваются в рамках SCM более широко, чем при классическом подходе. Их список далеко не исчерпывается носителями издержек, которые соответствуют определенным этапам бизнес-процессов и элементам деятельности. Эти факторы подразделяются на структурные и функциональные и имеют достаточно высокую степень общности. Например, один из наиболее важных функциональных факторов – это фактор вовлеченности рабочей силы, который состоит в степени принятия работниками на себя обязательств по постоянному усовершенствованию производственного процесса. Затратообразующие факторы также зависят от стратегической ориентации предприятия, которая состоит в выборе: быть лидером в своей отрасли или двигаться вслед за лидером.
Отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM состоит в принципиально ином мировоззрении в отношении к процессу управления издержками в плане цели, способов анализа издержек, описания поведения затрат, акцента на стратегическое позиционирование.
Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков либо принесет предприятию некоторое другое конкурентное преимущество.
Отличие с точки зрения способов анализа издержек заключается в следующем. При традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на приносящие дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже опасная.
Отличия с точки зрения описания поведения затрат таковы. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты зависят прежде всего от стратегического выбора. В этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.
Акцент на стратегическое позиционирование имеет следующие особенности в рамках SCM. Используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции.
Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижение более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:
– экономия за счет масштаба производства;
– использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса;
– строгий контроль затрат;
– сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.
В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создание такой продукции, которая ощущается потребителями как нечто уникальное и потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы является необходимым условием реализации стратегии дифференциации. Характерными примерами такого стратегического позиционирования являются фирмы «Кока-кола» в области напитков, «Тошиба» в электронике.
Для оценки стратегического позиционирования в рамках SCM важен анализ вариантов стратегической направленности предприятия:
1. Расширение доли рынка сбыта, даже за счет частичного снижения прибыли и денежных потоков. Это направление предполагает широкомасштабные инвестиционные программы, и потому заработанных предприятием средств часто будет не хватать на финансирование инвестиций. Бизнес-единица предприятия, которая придерживается данной стратегической направленности, является чистым потребителем денежных средств.
2. Удержание завоеванной доли рынка и, соответственно, позиций предприятия по отношению к конкурентам. Отток денег для предприятия, выбирающего такую стратегию, скорее всего приблизительно будет равен денежному притоку. Эту стратегическую направленность обычно реализуют предприятия на быстро меняющемся рынке, например компьютерные производители.
3. Получение максимальных краткосрочных прибылей и денежных доходов даже за счет снижения доли на рынке. Эту стратегическую направленность обычно выбирают предприятия с большой долей рынка в медленно растущих отраслях. Выбор стратегической направленности предопределяет отношение предприятия к вопросам планирования издержек и бюджетирования.
Вопросы стратегической направленности (расширять, поддерживать и использовать достижения) нельзя рассматривать отдельно от вопросов стратегического позиционирования для достижения конкурентных преимуществ. Например, сделав выбор в отношении лидерства по затратам, предприятие вряд ли сможет рассчитывать на практическую стратегию наращивания, так как реализация последней требует непрерывного пополнения и обновления портфеля товарной продукции.
Идеология SCM, по существу, создает предпосылки для построения системы контроля издержек и бюджетирования, выдвигая различные требования к общей структуре и степени детализации процесса управления.

1.3 Стратегии, основанные на ролевой функции предприятия

Конкурентная позиция предприятия может быть иначе названа его ролевой функцией. Это название связано с пониманием процесса конкурентного взаимодействия данного предприятия во внешней среде как некоторого подобия театрального или иного игрового представления, в котором каждому из участников отводится вполне определенная роль. Тем самым ролевая функция предприятия представляет собой позицию, которую оно занимает.
Объективно предприятие выбирает ролевую функцию с помощью:
– аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах своего конкурентного потенциала;
– аналитических данных об уровне конкурентоспособности и масштабах конкурентного потенциала предприятий-конкурентов;
– определения доли рынка одноименной продукции, контролируемой предприятием и его конкурентами;
– аналитических данных о степени перспективности разрабатываемых рыночных ниш;
– аналитических данных о степени целесообразности и возможности диверсификации деятельности предприятия и его конкурентов.
Субъективной предпосылкой выбора предприятием ролевой функции являются уровень компетентности и профессиональной подготовленности его менеджмента, наличие в арсенале плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции предприятие осуществляет реализацию своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения.
В соответствии с ролевой функцией конкурирующие предприятия можно разделить, согласно классификации, предложенной американским специалистом по маркетингу Филиппом Котлером, на следующие типы:
– лидеры: контролируют 40 и более процентов рынка. К лидерам относятся предпринимательские фирмы, имеющие самый большой объем продаж и обладающие наибольшим производственным потенциалом;
– претенденты на лидерство: контролируют приблизительно 30 % рынка. Представляют собой наиболее опасную конкурентную позицию. У многих предприятий, играющих данную роль, имеются монополистические притязания по отношению к лидерам и к другим претендентам на лидерство;
– «болото» – так называемые зависимые участники рынка, в том числе предприятия, стабильно удерживающие некоторую часть рынка (окопавшиеся в рыночных нишах). Они уверенно себя чувствуют на 20 % рынка. «Болото» не конкурирует с лидерами и претендентами на лидерство, экономит средства и время за счет копирования достижений конкурентов;
– новички, занятые поиском рыночной ниши и закреплением в ней. Те, кто не достиг 10 % рынка. Эта ниша не должна вызывать интереса у более крупных конкурентов, но должна быть прибыльной и обеспечивать возможности планомерного роста предпринимательской деятельности.
Предлагая приведенную классификацию, Ф. Котлер опирался на один критерий – рыночную долю каждого из указанных типов конкурентов. По Котлеру, лидерами являются предприятия, контролирующие 40 и более процентов рынка.
На начальном этапе функционирования любое предприятие получает роль новичка. Естественно, что на старте значительная часть новичков не предполагает делаться «болотом», которому довольно трудно продержаться без потерь на высококонкурентном рынке.
Амбициозные новички намереваются со временем стать лидерами. Путь в лидеры состоит из немалого числа этапов функционального, организационного и субъектного развития, постепенного наращивания потенциала, укрепления конкурентоспособности. Поэтому необходимо, чтобы уже в самом начале этого пути собственники и топ-менеджеры предприятия представляли себе цели и приоритеты долговременной деловой деятельности на конкурентном рынке.
В значительной степени на стратегический выбор должно повлиять определение руководством предприятия его конкурентного статуса. Под конкурентным статусом предприятия понимается относительный объем фактической совокупности содержательных функций, выполняемых данным предприятием в избранном виде (или видах) бизнеса. В соответствии с классификацией, приведенной А. Юдановым, возможно выделение следующих типов конкурентного статуса предприятия: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты (таблица 2).
Таблица 2 – Типы конкурентного статуса предприятия
В качестве виолентов определяются крупные предприятия, как правило, возглавляющие технический прогресс в своей отрасли, имеющие широкую диверсификацию деятельности, ориентирующиеся на крупносерийное производство и стремящиеся к подавлению конкурентов с использованием стратегий монополизации, интеграции и агрессивной формы конкурентного поведения.
В качестве патиентов рассматриваются крупные и средние предприятия, ориентирующиеся на недиверсифицированную деятельность и придерживающиеся гарантирующего конкурентного поведения.
В качестве эксплерентов определяются небольшие инновационные предприятия, как правило, в сфере венчурного бизнеса, придерживающиеся креативного конкурентного поведения в области радикальных инноваций.
В качестве коммутантов рассматриваются мелкие предпринимательские фирмы, действующие, как правило, в сфере оказания производственных и потребительских услуг, придерживающиеся стратегии кооперации и адаптивного конкурентного поведения.
Формы, методы, приемы конкурентной борьбы обладателей разного конкурентного статуса неисчерпаемы и постоянно меняются. Данное деление предприятий основано на способах достижения цели, выбора конкурентной стратегии и типа конкурентного поведения.
В действиях новичков могут изначально просматриваться намерения, реализация которых впоследствии приведет их в стан патиентов или виолентов.
Каждый из этих типов предприятий имеет свои преимущества и недостатки, проявляющиеся в процессе реализации его конкурентного поведения.

1.4 Стратегии слияний и поглощений

В соответствии с принятыми за рубежом подходами под слиянием подразумевается любое объединение хозяйствующих субъектов, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур.
В соответствии же с российским законодательством под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Следовательно, необходимым условием оформления сделки слияния компаний является появление нового юридического лица; при этом новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование.
В зарубежной практике под слиянием может пониматься объединение нескольких фирм, в результате которого одна из них выживает, а остальные утрачивают самостоятельность и прекращают свое существование. В российском законодательстве этот случай подпадает под термин «присоединение», подразумевающий, что происходит прекращение деятельности одного или нескольких юридических лиц с передачей всех их прав и обязанностей обществу, к которому они присоединяются.
В зависимости от характера интеграции предприятий целесообразно выделять следующие виды слияний:
– горизонтальные слияния – объединение предприятий одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства;
– вертикальные слияния – объединение предприятий разных отраслей, связанных технологическим процессом производства готового продукта, т. е. расширение предприятием-покупателем своей деятельности либо на предыдущие производственные стадии вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя (например, слияние горнодобывающих, металлургических и машиностроительных компаний);
– родовые слияния – объединение предприятий, выпускающих взаимосвязанные товары. Например, предприятие, производящее фотоаппараты, объединяется с предприятием, производящим фотопленку или химические реактивы для фотографирования;
– конгломератные слияния – объединение предприятий различных отраслей без наличия производственной общности (в этом случае сложно определить профилирующее производство).
Поглощение можно определить как взятие одним предприятием другого под свой контроль, управление им с приобретением абсолютного или частичного права собственности на него.
Существуют различные мотивы, по которым предприятия осуществляют стратегии слияний или поглощений:
1. Мотивы уменьшения оттока ресурсов (имеются в виду прежде всего денежные ресурсы, являющиеся издержками предприятия).
2. Мотивы увеличения/стабилизации притока ресурсов.
3. Нейтральные по отношению к движению ресурсов мотивы.
К первой группе мотивов, нацеленных прежде всего на уменьшение издержек, можно отнести следующие:
1) Экономия за счет масштабов. Экономия, обусловленная масштабами, достигается тогда, когда средняя величина издержек на единицу продукции снижается по мере увеличения объема производства продукции.
Одним из источников такой экономии является распределение постоянных издержек на большее число единиц выпускаемой продукции.
Основная идея экономии за счет масштабов состоит в том, чтобы выполнять больший объем работы на тех же мощностях, при той же численности работников, при той же системе распределения и т. д.
Данный мотив особенно характерен для стратегии горизонтальных слияний.
2) Повышение эффективности работы с поставщиками. Объединяясь, предприятия приобретают дополнительный рычаг снижения закупочных цен.
Это может быть достигнуто как путем увеличения совокупного объема закупок и приобретения тем самым возможности пользоваться дополнительными скидками, так и путем прямой угрозы смены поставщика.
3) Ликвидация дублирующих функций. Данный мотив тесно связан с мотивом экономии на масштабах. Смысл заключается прежде всего в сокращении управляющего и обслуживающего персонала и расширении функций за счет устранения дублирования функций различных работников и централизации ряда услуг.
Многие предприятия добиваются значительной экономии в краткосрочной перспективе за счет централизации маркетинга и сбыта, возможности предлагать дистрибьюторам более широкий ассортимент продуктов, использовать общие рекламные материалы.
Получение экономии путем ликвидации дублирования особенно характерно для стратегии горизонтальных слияний.
4) Кооперация в области НИОКР. Выгоды от слияния могут быть получены в связи с экономией на дорогостоящих программах разработки новых технологий и создания новых видов продукции. С помощью слияний/поглощений могут быть соединены передовые научные идеи и денежные средства, необходимые для их реализации.
5) Уменьшение налогов, таможенных платежей и иных сборов.
Одной из веских причин применения стратегии слияний/поглощений является сокращение налоговых платежей. Например, высокоприбыльное предприятие, несущее высокую налоговую нагрузку, может приобрести предприятие с большими налоговыми льготами, которые будут использованы созданной интегрированной структурой.
6) Получение преимуществ на рынке капитала. Крупные предприятия добиваются более выгодных условий кредитования. Размер предприятия нередко сам по себе является гарантом стабильности и позволяет получать более высокий кредитный рейтинг, что, как правило, открывает доступ к более дешевым кредитам.
7) Устранение неэффективного управления. Распространение качественного менеджмента на поглощаемое предприятие и привнесение более совершенных технологий управления способны стать важным фактором успехов объединенной структуры.
Ко второй группе мотивов, нацеленных на стратегию увеличения/стабилизации ресурсных поступлений, можно отнести следующие:
1) Формирование взаимодополняющих ресурсов. Слияние может оказаться целесообразным, если два или несколько предприятий располагают взаимодополняющими ресурсами. Эти предприятия после объединения будут стоить дороже по сравнению с суммой их стоимостей до слияния, так как каждое приобретает то, чего ему не хватало, причем получает эти ресурсы дешевле, чем они обошлись бы, если бы пришлось их создавать самостоятельно.
2) Приобретение крупных контрактов. У нового предприятия появляется достаточно мощностей, чтобы конкурировать за крупные, в том числе государственные, контракты – возможность, которой не обладало ранее ни одно из объединившихся предприятий.
3) Получение преимуществ на рынке капитала. Размер предприятия, будучи гарантом стабильности, позволяет получать необходимые кредитные средства, от которых зависит дальнейшее развитие предприятия. Кроме того, у предприятия появляется больше возможностей оптимального использования капитала внутри него самого.
4) Достижение монопольного положения. При слиянии прежде всего горизонтального типа решающую роль нередко играет стремление достичь или усилить монопольное положение. Крупная организация обладает большим рыночным влиянием (market power), что исключительно важно в современных условиях, когда господствуют различные модели несовершенной конкуренции вплоть до монополии (особенно на относительно замкнутых региональных рынках).
5) Диверсификация производства, возможность использования избыточных ресурсов. Увеличение диверсификации (как в отношении предлагаемых товаров и услуг, так и географической) снижает общую рискованность операций и гарантирует средний объем поступлений.
6) Обеспечение доступа к информации (ноу-хау). Информация как ресурс играет все большую роль в деятельности предприятий. Приобретая предприятие, вместе с видимыми активами интегрированная структура получает в свое распоряжение дополнительные знания о продуктах и рынке, а также наработанную сеть клиентов.
К третьей группе мотивов, нейтральных по отношению к движению ресурсов, относятся:
1) Использование разницы в рыночной цене компании и стоимости ее замещения. Зачастую проще купить действующее предприятие, чем строить новое. Это целесообразно тогда, когда рыночная оценка имущественного комплекса целевой компании-мишени значительно меньше стоимости замены ее активов.
2) Использование разницы между ликвидационной и текущей рыночной стоимостью (продажа «вразброс»). Иначе этот мотив можно сформулировать следующим образом: возможность «дешево купить и дорого продать». Нередко ликвидационная стоимость предприятия выше его текущей рыночной стоимости.
3) Личные мотивы менеджеров, стремление увеличить политический вес руководства предприятия. Большинство деловых решений относительно слияния / поглощения основываются на экономической целесообразности.
Однако в ряде случаев подобные решения базируются скорее на личных мотивах управляющих, чем на экономическом анализе. Это связано с тем, что руководители компаний любят власть и претендуют на высокую оплату труда, а границы власти и заработная плата находятся в определенной связи с размерами предприятия.
4) Защита от поглощения. Помимо традиционных мотивов интеграции могут встречаться и специфические. Так, слияния для некоторых, в том числе российских, компаний представляют собой один из немногих способов противостояния экспансии на российский рынок более мощных западных конкурентов. В качестве последней попытки защититься от поглощения некоторые предприятия прибегают к объединению с предприятием, которое обычно называют «белым рыцарем». Нередко в качестве метода защиты производится покупка активов, которые не понравятся захватчику или создадут антимонопольные проблемы.
5) Защита от банкротства. Размеры корпорации сами по себе являются гарантией ее надежности (так называемый эффект «oo big to fail» – «слишком велик, чтобы обанкротиться»). Поскольку государство в силу целого ряда социально-экономических причин вынуждено «опекать» наиболее крупные предприятия, они получают дополнительные преимущества в конкуренции с более мелкими.
Большинство слияний и поглощений направлены на достижение так называемого синергетического эффекта, в результате которого взаимодополнение различных ресурсов двух или нескольких предприятий приводит к совокупному результату, превышающему сумму результатов действующих разрозненно предприятий. Целое при этом либо превосходит сумму частей, либо приобретает новое качество, не присущее ни одной из его составляющих.

2 Концепция ключевых компетенций как наиболее эффективная конкурентная стратегия в эпоху информационной революции

Г.Я.Белякова и Е.В. Сумина [12] провели анализ эволюции теоретических подходов к источникам и критериям устойчивого конкурентного преимущества (Портера М., Х. Итами, А.М. Бранденбургера и Б. Дж. Нейлбаффа, Дж. Ф. Мура, Т. Питерса и Р. Уотермена, И. Ансоффа и др.), который показал, что наиболее эффективная в современных условиях концепция – это концепция ключевых компетенций, предложенная Г. Хамелом и К.К. Прахаладом, так как данная концепция является основой «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях – ключевых компетенций.
Авторы предложили определить «ключевые компетенции как не имитируемые конкурентами параметры внутренней среды, базирующиеся на основе эффективного взаимодействия элементов человеческого и организационного капитала, преобразующие факторы временного конкурентного преимущества и обеспечивающие рост рыночного капитала на основе формирования устойчивых конкурентных преимуществ предприятия» [12].
Предлагаемая методика формирования и развития ключевых компетенций предприятия позволяет решать задачи управления ключевыми компетенциями на каждом выделяемом этапе: «инвентаризации», «поиска», «разработки», «углубления» и «сохранения» ключевых компетенции (Приложение А).
На первом этапе («инвентаризация») производится выявление факторов, на которых основывается конкурентная стратегия предприятия, определяются «используемые» источники конкурентных преимуществ. Результатом данного этапа является создание «описи» ключевых компетенций компании. Получение фактического состояния «системы ключевых компетенций». При выполнении данной задачи могут быть допущены следующие ошибки:
– попытка возложить выполнение данной задачи на технические службы;
– ошибочное понимание активов и инфраструктуры как ключевых компетенций;
– сосредоточенное лишь на конечном продукте представление о возможностях компании;
– недостаточное использование и понимание критерия «воспринимаемой потребителем ценности» при составлении списка компетенций.
На данном этапе необходимо контрольное сравнение ключевых компетенций компании с ключевыми компетенциями других фирм. Цель определения ключевых компетенций – сформировать всестороннее понимание умений и навыков, которые в настоящее время обеспечивают стратегический успех предприятия, перейти к поиску новых возможностей и создать основу для активного управления самыми ценными ресурсами предприятия.
«Поиск» ключевых компетенций промышленного предприятия связан с определением новых производственных возможностей, расширением целевого рынка, с поиском инновационных производственных и управленческих технологий, поиском и развитием персонала, обладающего уникальными навыками, способностями и опытом. На следующем этапе («разработки») происходит формализация целей стратегии развития предприятия на основе ключевых компетенций по направлениям внешней и внутренней составляющей «системы ключевых компетенций», их перевод в форму показателей достижения поставленных стратегических целей развития компании на основе ключевых компетенций («ключевых показателей»), детализация стратегических целей и показателей до уровня операционной деятельности. Этап «углубления» ключевых компетенций включает в себя выделение взаимосвязей между целями и показателями по направлениям «системы ключевых компетенций» предприятия, инициирование процессов обратной связи со стратегией развития ключевых компетенций предприятия, контроль за реализацией стратегических целей, построение гипотез стратегического развития предприятия на основе моделирования состояния системы «ключевых компетенций» предприятия.
«Сохранение» ключевых компетенций осуществляется на основе установки барьеров, защищающих от имитирования конкурентами уникальных параметров внутренней среды предприятия. С нашей точки зрения, это наиболее важный этап функционирования разработанной в диссертации методики. На каждом этапе методики после этапа «инвентаризации» ключевых компетенций применяются методы управления, которые более всего различаются по специфики каждого вида ключевых компетенций (базовых и динамичны) предприятия, более всего зависят от природы их возникновения.
Например, апробация этапа «инвентаризации» ключевых компетенций на предприятиях АО «Сибирская стекольная компания» ООО «Производственно-коммерческая фирма «Сибросс» позволила выявить характер доминирующих факторов стратегического успеха данных компаний (находящихся на разных стадиях развития), доказала эффективность стратегического управления на основе использования факторов устойчивого конкурентного преимущества – ключевых компетенций предприятия.
Предлагаемые теоретические и методические основы внедрения концепции ключевых компетенций в систему стратегического управления предприятием позволяют повысить конкурентоспособность, занять лидирующие позиции в отрасли, обеспечиваемые ролью «интеллектуального лидера», сильнейшего инноватора, адаптировать предприятие к новым экономическим условиям.

Заключение

Для достижения поставленной во введение цели в работе были решены задачи, решение которых позволяет сделать следующие выводы.
В первой главе рассмотрены конкурентные стратегии фирм, которые применимы на предприятиях в эпоху информационной революции:
1) Классический подход к разработке конкурентной стратегии: заключается в отыскании четкой формулировки того, как предприятие будет вести конкурентную борьбу, какими должны быть его цели и какие средства и действия понадобятся для достижения этих целей. К базовым стратегиям относят: Абсолютное лидерство в издержках, Дифференциация, Фокусирование;
2) Модель стратегического управления издержками предприятия (SCM): Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Появление SCM явилось результатом слияния следующих трех направлений стратегического менеджмента: 1) Анализ цепочек ценностей; 2) Стратегическое позиционирование; 3) Анализ и управление факторами, определяющими затраты. SCM в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендаций для практического использования.
3) Стратегии, основанные на ролевой функции предприятия: Субъективной предпосылкой выбора предприятием ролевой функции являются уровень компетентности и профессиональной подготовленности его менеджмента, наличие в арсенале плодотворных бизнес-идей, а также способность менеджмента фирмы к привлечению таких идей. Под влиянием выбранной ролевой функции предприятие осуществляет реализацию своих стратегических установок, методов, типов и форм конкурентного поведения. В соответствии с ролевой функцией конкурирующие предприятия можно разделить (по Ф. Котлеру) на следующие типы: лидеры, претенденты на лидерство, «болото», новички. В значительной степени на стратегический выбор должно повлиять определение руководством предприятия его конкурентного статуса. В соответствии с классификацией, приведенной А. Юдановым, возможно выделение следующих типов конкурентного статуса предприятия: виоленты, патиенты, эксплеренты и коммутанты. Каждый из этих типов предприятий имеет свои преимущества и недостатки, проявляющиеся в процессе реализации его конкурентного поведения.
4) Стратегии слияний и поглощений: Под слиянием понимается реорганизация юридических лиц, при которой права и обязанности каждого из них переходят ко вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом. Новая компания образуется на основе двух или нескольких прежних фирм, утрачивающих полностью свое самостоятельное существование. Выделяют следующие виды слияний: горизонтальные слияния, вертикальные слияния, родовые слияния, конгломератные слияния. Поглощение можно определить как взятие одним предприятием другого под свой контроль, управление им с приобретением абсолютного или частичного права собственности на него. Существуют различные мотивы, по которым предприятия осуществляют стратегии слияний или поглощений: Мотивы уменьшения оттока ресурсов, Мотивы увеличения/стабилизации притока ресурсов и Нейтральные по отношению к движению ресурсов мотивы.

*****
Курсовая работа по менеджменту на заказ на тему “Конкурентные стратегии фирм в эпоху информационной революции” опубликована на сайте kursovaya.sokolbank.ru
*****

Во второй главе рассмотрена концепция ключевых компетенций как наиболее эффективная конкурентная стратегия в эпоху информационной революции, так как данная концепция является основой «интеллектуального лидерства» компании в отрасли, опережающего создания, удержания и развития специфических, трудно имитируемых конкурентами источников устойчивых конкурентных преимуществ предприятия в современных условиях – ключевых компетенций.

Список литературы

Учебная литература
1. Базиков А.А. Микроэкономика: учеб. – М.: Директ-медиа. – 2014. – 141 с.
2. Бармашова Л.В., Викторова Т.С. Стратегический менеджмент: учеб. пос., том 6. – Вязьма: РИЦ ВФ ГОУ МГИУ, 2012. – 495 с.
3. Елисеев А.С. Экономика: учеб. – М.: Дашков и К., 2014. – 528 с.
4. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И. Микроэкономика: учеб.– М.: Флинт, 2012. – 232 с.
5. Мэнкью Н. Грегори, Тейлор М. Микроэкономика: учеб.– СПб.: Питер, 2013. – 554 с.
6. Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес-Букс, 2005. – 454 с.
7. Пиндайк Р., Рабинфельд Д. Микроэкономика. Учебник для вузов. 5-е изд. – СПб.: Питер, 2012. – 608 с.
8. Розанова Н.М. Микроэкономика. Руководство для будущих профессионалов: учебник для бакалавров / Н.М. Розанова. – М.: Юрайт, 2012. – 985 с.
9. Экономика: учеб. пос. / Под общ. ред. Г.М. Самошиловой, М.Ю. Маковецкого. – Омск: Издательство Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского – 2012. – 388 с.
Периодические издания
10. Давыденко Н.Л., Пинчук В.М. Модели конкурентных стратегий деятельности предприятий на рынках наукоемкой продукции // Экономика и управление. – 2012. – № 4. – С. 23 – 29.
11. Красовский Г.В. Конкурентные стратегии промышленных предприятий // Вестник МГТУ. – 2014. – № 2. – С. 1-20.
Электронные ресурсы
12. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал «Исследовано в России» / Код доступа: https://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2012/104.pdf
13. Коробков А. The Balanced Scorecard – новые возможности для эффективного управления // Интернет-проект «Корпоративный менеджмент» / Код доступа: https://www.cfin.ru/management/bsc.shtml
14. Носова С.С. Микроэкономика. Макроэкономика: учеб. // Электронный ресурс / Код доступа: https://bookza.ru/book.php?id=3211326
15. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент // Электронный ресурс «Robotlibrary» / Код доступа: https://robotlibrary.com/book/581-strategicheskij-menedzhment-koncepcii-i-situacii-dlya-analiza-tompson-aa/12-glava-6.html

Просмотров: 3