Краткий анализ условий и факторов повышения качества управленческих решений


Введение
Актуальность. Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их.

В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения – один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. В этой связи актуальность, своевременность и перспективность данной работы не вызывает сомнений.

Процесс принятия управленческих решений чрезвычайно сложен и во многом зависит от психических характеристик руководителя, личностных факторов, которые отражают его индивидуальные качества и выявляют восприятие проблем. В восприятии проявляется отношение человека к окружающему миру, и люди принимают решения и действуют на основе того, как они видят ситуацию. Иногда личностное восприятие может мешать рациональному процессу принятия решения.

К настоящему времени сложилось несколько направлений и научных школ, которые занимаются проблемами принятия и реализации управленческих решений и поиском путей оптимизации этого процесса. Все подходы “пересекаются” по различным проблемам и связаны общими исследуемыми задачам. Однако их можно разделить в зависимости от того, что оказывается в центре внимания исследователей.

Первое направление сложилось примерно к середине 20-х годов XX века на стыке теории организации, моделирования, экономики и социологии в рамках рационалистической концепции управления социальными системами (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Форд, А. П. Слоун, А. К. Гастев). Учеными исследуются проблемы принятия решения с точки зрения выбора рационального (научно-обоснованного) решения из множества альтернатив.

Второе направление – социально-психологическое, возникло в 70-80-х годах XX века (A. B. Карпов, М. А. Котик, В. В. Кочетков, Р. Лайкерт, Б. Ф.Ломов). Данное направление наиболее активно разрабатывается учеными, исследующими поведение человека при решении разнообразных задач. В них большой вес имеет доказательство излагаемых положений методом прецедента. Исследователи выделяют целое множество социально-психологических факторов и характеристик, влияющих на процесс принятия решений.

Цель курсовой работы: Анализ условий и факторов повышения качества управленческих решений.

Задачи:

– Проанализировать сущность и содержание управленческого решения, роль решения в процессе управления;

– Определить условия и факторы повышения качества управленческих решений.

Объектом курсовой работы являются социально-ориентированные управленческие решения в организациях.

Предмет исследования – особенности исполнения решений в системе организационного управления.

Глава 1. Сущность и содержание управленческого решения, роль решения в процессе управления

1.1 Основные термины принятия управленческого решения

Каждый из нас ежедневно принимает решения и на процесс принятия решений оказывает влияние большое число факторов.

-уровень рациональности и эмоциональности;

– настроение;

– внешние обстоятельства и окружающие люди;

-уровень интеллектуального развития и пр.

В данном случае речь шла о решения, принимаемых в повседневной жизни частными лицами. Нас интересует другой род решений — решения в системе управления.

Фактически решения в системе управления является основой управления, поскольку решения связывают в единый процесс базовые функции управления. Это – планирование, организация, мотивация и контроль.

Кроме того, решения принимаются субъектом управления для постановки и достижения целей организации и, одним из важнейших аспектов деятельности руководителя, является организация практического выполнения принятых решений.

Таким образом, принятие решений осуществляется в организации непрерывно в соответствии с непрерывностью процесса управления, а содержание управления определяется содержанием принимаемых решений.

Любой управленческий цикл включает в себя 3 этапа Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2009.:

1) идентификацию проблемы или определение состояния управляемого объекта;

2) разработку и принятие решения;

3) деятельность по реализации решения и контролю его исполнения.

Решение – это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого-либо действия или выбор действия из набора альтернатив и его реализация.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществляемый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленный на достижение целей организации Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2009.. Соответственно, управленческие решения отличаются от решений, принимаемых в частной жизни по следующим параметрам Перчникова И. Н. Менеджмент, Учебник, 4-е издание – М: Банк ЮНИТИ, 2009. – 467 с.:

1) по целям – субъект управления принимает решение не для удовлетворения собственных интересов, а для решения проблем организации, текущих вопросов и достижения тактических и стратегических целей организации.

2) по последствиям – решения, принимаемые в частной жизни сказываются на жизни принявших их индивидов, управленческие решения влияют на деятельность всей организации и ее сотрудников; чем выше уровень принятия управленческого решения, тем серьезнее их последствия.

3) по разделению труда – в частной жизни решение выполняется тем, кто его принял, управленческие решения выполняются на основе разделения труда: руководитель – исполнители.

4) по профессионализму – решения частного порядка принимаются людьми в силу их опыта и разума, управленческие решения требуют не только опыта, но и специальной подготовки, профессиональных знаний, дающих право получить полномочия для самостоятельного принятия решений.

Для понимания сущности управленческого решения требуется также уяснить следующие аспекты:

1) Психологический аспект – решение представляет собой логико – мыслительный акт субъекта управления, на который могут оказывать влияние различные как внутри-личностные так и внешние факторы.

2) Информационный аспект: во-первых, к информации, на основе которой принимается решение, предъявляется целый ряд требований в плане ее достоверности, полноты и верифицируемое, поскольку это определяет уровень определенности ситуации и степень риска от принятого решения; во-вторых, само по себе управленческое решение – это информация, к которой также предъявляется ряд требований, в частности: она должна быть понятна исполнителям; большое внимание должно уделяться процессу передачи информации от субъекта управления к исполнителям и организации обратной связи.

3) Юридический аспект – управленческое решение, должно приниматься субъектом, имеющим на то полномочия, поскольку любое решение имеет юридические основания и последствия, представляет собой совокупность прав и обязанностей лиц, задействованных в процессе принятия и исполнения решения.

4) Организационный аспект – управленческое решение, как было уже нами рассмотрено, является основой управления, поскольку решения связывают в единый процесс базовые функции управления.

К управленческим решениям предъявляется ряд требований, среди которых следует выделить:

1) всесторонняя обоснованность, в данном случае речь идет о качестве информации, на основе которой принимается решение, и о всестороннем анализе управляемого объекта/ситуации:

2) своевременность, решение должно быть принято вовремя, в противном случае оно может оказаться бесполезным и даже ухудшить ситуацию;

3) полнота содержания – управленческое решение – это не просто идея, высказанная руководителем, оно должно содержать информацию о цели, средствах и ресурсах, способах и сроках реализации, исполнителях, методах контроля;

4) полномочность;

5) согласованность с ранее принятыми решениями;

6) непротиворечивость самого решения – составные части решения не должны противоречить друг другу или допускать двоякого толкования (казнить нельзя помиловать).

1.2 Методы принятия управленческих решений

Методы принятия управленческие решений – очень актуальная и важная тема в теории управления.

Управление включает в себя два процесса Вильямс Дж. Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 2010. – 269 с.:

– принятие решений о том, что делать, и

– внедрение принятых решений.

Полностью просчитать рынок невозможно, его невозможно подчинить и рационализировать.

Поэтому способность легко переносить неопределенность, адаптироваться к ней и принимать в условиях неопределенности эффективные решения – важнейшие индикаторы способности быть менеджером-предпринимателем. Степень избегания неопределенности характеризует уровень двусмысленности, неопределенности и не структурированности, при которой конкретный индивидуум (менеджер) чувствует себя психологически комфортно.

Способность переходить на вторую позицию восприятия – составляет основу эмпатии и внимательности, деликатности и доброты, умения ставить себя на место другого, предвосхищения нужд другого и заботы об этих нуждах. Кроме того, способность перехода на вторую позицию является основой хорошего управления командой и здорового принятия управленческих решений.

Поэтому два вопроса, которые нужно задать для того, чтобы предсказать качество принятого решения, таковы Орлов А. И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 2008. – 296 с.:

– кто работал над принятием управленческого решения,

– в какой атмосфере проходило принятие управленческого решения.

Если эти два условия не были выполнены, то можно заранее предсказать, что команда работала не над той проблемой, и приняла не то решение.

Если же команда была взаимодополняющей, и все функции принятия управленческих решений были представлены, то нужно поинтересоваться, какова была рабочая атмосфера. Если процесс принятия решения сопровождался бурными спорами, и компромисс был, достигнут только для того, чтобы уложится в отведенные сроки, то можно предсказать низкое качество решения, поскольку в процессе его принятия отсутствовала атмосфера взаимного уважения. Если же, несмотря на разницу мнений, члены команды прислушивались друг к другу и старались понять точку зрения друг друга, и, в конце концов, они пришли к решению, которое было поддержано абсолютно всеми, то это решение хорошее.

Непонимание – основной источник организационных конфликтов. Представьте, что вы хотите понять точку зрения одного из своих коллег на важную проблему бизнеса. Чтобы извлечь пользу из его мнения, вы должны знать его стиль.

Проблема – это ситуация, в которой работа не соответствует ожидаемому уровню, и где причина такого несоответствия неизвестна. (Отклонения от стандарта)

Проблема – это наблюдаемое в настоящем следствие некоторой причины, находящейся в прошлом. (Для выяснения сути проблемы требуется соотнести наблюдаемое следствие с его причиной).

Давление обстоятельств и необходимость быстрого решения вызывают привычку решать сегодняшние проблемы с помощью решений, применявшихся в прошлом.

Рис. 1. Структура проблемы

Метод принятия управленческих решений «Анализ проблем» представляет собой непрерывный процесс, состоящий из следующих этапов:

– Определение сути проблемы (через обнаружение отклонения в работе).

– Описание проблемы в четырех измерениях: суть, место, время, степень отклонения.

– Получение ключевой информации по каждому из четырех измерений для определения возможных причин.

– Определение наиболее вероятной причины.

-Проверка найденной причины проблемы на подлинность.

Этап 1. Определение сути проблемы Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.: Наука, 2010. – 120 с.

Прежде чем начать поиск причин следует сначала определить суть проблемы с помощью описания отклонений в работе.

Очень важно дать проблеме конкретное определение, правильно назвать ее, потому что от этого зависит качество всей работы, которую предстоит выполнить на следующих этапах.

Дать название проблеме можно с помощью следующей методики:

Если мы не уверены в том, что проблема описана или определена предельно точно, следует задать себе вопрос: «Можно ли по нашему описанию проблемы сразу найти ее причину?»

Если ответ положительный и причина находится сразу, следует заново искать формулировку проблемы.

Этап 2. Описание проблемы

Шаг 1.

Детальное описание проблемы в четырех измерениях с помощью конкретизирующих вопросов:

– Суть: что мы пытаемся объяснить.

– Место: где мы наблюдаем отклонения.

– Время: когда происходят отклонения.

– Степень отклонения /серьезности: насколько серьезным, интенсивным является отклонение.

Шаг 2.

Сравнение состояния системы (оборудования и т. п.), в которой выявлен сбой в работе с состоянием системы, в которой сбой мог бы быть, но не наблюдается.

Этап 3. Получение ключевой информации

Таблица 1. Описание проблемы

Шаг1. «Что отличает данные наблюдается / существует от данных не наблюдается / не существует?» По каждому их четырех измерений (суть, место, время, степень отклонения): «В чем отличие?»
Шаг 2. «Может пи данное отличие повлечь изменение существенных условий, определяющих стандарт проведения операции?» Сравнение данных наблюдается /существует с данными могло бы быть, но не наблюдается.
Шаг 3. «Каким образом это конкретное отличие (или конкретное изменение) могло привести к наблюдаемому отклонению?»

Этап 4. Определение наиболее вероятной причины

Перечисляем все возможные причины.

Сравниваем относительную вероятность возможных причин проблемной ситуации с помощью вопроса: «Если это есть подлинная причина проблемы, то, как она объясняет каждое наблюдаемое отклонение?»

Выдвижение гипотез. Определяется наиболее вероятная причина, которая объясняет все наблюдаемые отклонения лучше по сравнению с другими гипотезами: «Если данная гипотеза является подлинной причиной наблюдаемой проблемы, то как оно объясняет тот факт, что… ?».

Этап 5. Проверка на подлинность

Цель данного этапа – подтверждение наличия причинно-следственных связей.

Проверку гипотезы на подлинность совершают с помощью:

– Дополнительных вопросов (т. е. добыть дополнительную информацию)

– Дополнительных действий (провести эксперимент)

Или ситуацию возвращают в исходное состояние и наблюдают за тем, прекратилось ли проблемное поведение.

Метод «Принятие решений» является систематической процедурой, основанной на моделях мышления, которые все мы используем в ситуации выбора. Эта модель мышления состоит из следующих элементов Фатхутдинов Р. К. Разработка управленческого решения. – М., Экономика, 2009. – 230с.:

– Принятие необходимости сделать выбор и формулировка решения (определить то, что нужно сделать).

– Рассмотрение конкретных условий, удовлетворение которых приведет к успешному выбору.

– Решение о варианте действий, удовлетворяющих выбранным условиям

– Рассмотрение рисков, связанных с принятием выбранного конечного решения и оценка этих рисков с точки зрения их способности повлиять на успешность и безопасность выбранных действий. Оценка возможных негативных последствий.

– Формулировка решения

Таблица 2. Сравнение этапа «Формулировка решения» и этапа «Определение сути проблемы»

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
Начинаем с определения наблюдаемого отклонения Начинаем с четкой формулировки управленческого решения
Задаем вопросы: «Почему?», «По какой причине?» Задаем вопросы: «С какой целью?», «Какой?», «Каким образом?»

Важность правильной формулировки искомого решения определяется тем, что это:

– позволяет сфокусироваться и ограничить количество возможных решений

– помогает в последующем определении критериев, поиске приемлемых альтернатив и т. д.

2. Определение критериев

Определить критерии – значит, определить тот набор условий, в соответствии с которыми мы сделаем такой выбор, который позволит нам достичь поставленных целей.

Критерии устанавливаются до того, как определяются варианты решений.

Критерии помогают оценивать степень достижения поставленной цели.

– Необходимые условия

– Достаточные условия

Смысл определения достаточных условий – дать основу для сравнения различных возможных вариантов решений относительно друг друга. Процесс сравнения проходит в два этапа:

– За каждым из условий закрепляется вес, определяющий его относительную ценность и/или важность. Самым важным условиям может быть присвоен вес 10. Веса всех остальных условий определяются относительно этой величины от 1 до 10.

– Этап оценки важности каждого из условий относительно друг друга по очереди, один за другим. Далее вес того или иного условия умножается на его оценку относительно соответствия этому критерию.

Принцип выставления оценок: Можно присваивать оценку 10 тому варианту, который в наилучшей степени относительно других соответствует нашим условиям. Все дальнейшие варианты оцениваются по этой относительной шкале. В данном случае мы ищем не идеальное решение, а ответ на вопрос: «Какое из имеющихся (реальных и возможных) решений наилучшим образом выполнит нашу задачу?» Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. – М.: ЮНИТИ, 2009..

3. Варианты решений

Идеальное решение соответствует абсолютно всем условиям, которые мы определили.

Оценка относительной ценности каждого отдельного решения в сравнении со всеми остальными производится с помощью ответа на вопрос: «Какое решение лучше других удовлетворит поставленным условиям при наименьших приемлемых рисках?»

Если существует только одно возможное решение, нам предстоит оценить, хорошо ли оно настолько, чтобы его вообще принимать.

Если нам предстоит выбирать между существующим образом действий и некоторыми нововведениями, мы должны рассматривать их как различные варианты решения.

4. Оценка рисков

На этой стадии мы становимся пессимистами, все отрицаем, все критикуем.

Поиск возможных отрицательных последствий всех рассматриваемых вариантов действий. (После того, как решение будет принято и реализовано, любые его отрицательные последствия станут реальными проблемами).

Чем более отдаленные последствия будут иметь принимаемые решения, тем больше степень неопределенности. (Именно поэтому процесс принятия решений зависит от нашей способности к суждению, оценке данных, от нашего опыта и нашей интуиции).

Оценка возможных (негативных) последствий.

Самый творческий и трудный этап. Предполагает получение ответов на (по крайней мере) пять вопросов.

Если мы выбираем этот вариант (принимаем это решение), то:

– Какие условия для достижения успеха мы могли упустить на предыдущих стадиях проведения анализа?

– Какие особенности функционирования нашей организации (на основании опыта) могут помешать принятию выбранного решения или препятствовать его воплощению?

– Какие изменения внутри организации могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?

– Какие изменения во внешней среде (например, действия конкурентов или решения правительства) могут помешать успешному воплощению принятого решения в долгосрочной перспективе?

– Что вообще может создавать проблемы в процессе воплощения принятого решения?

Критерии оценки последствий Подиновский В. В., Ногин В. Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. – М.: Наука, 2012. – 254 с..

Сначала оцениваем решение, получившее самые высокие оценки: проверяем на вероятность сбоев и потенциальных проблем в будущем.

Затем оцениваем различные возможные негативные последствия на основании их относительной серьезности и степени вероятности:

Какова вероятность того, что эта проблема (негативное последствие) возникнет?

Если она возникнет, то насколько серьезной она будет?

Три фактора определяют количество и важность потенциальных негативных последствий:

– степень их вероятности,

– наша способность определить их и

– наша готовность справиться с обнаруженными возможными проблемами

Руководство с помощью пяти вопросов. Каждый раз, когда руководитель должен оценить предлагаемые подчиненными рекомендации или варианты действий, ему следует задавать пять вопросов:

– Какие цели преследует данное предложение?

– Каковы «необходимые» условия для внедрения данного предложения?

– Каковы условия «достаточные»?

– Какие возможные негативные последствия были вами определены?

– Что вы можете предпринять, чтобы снизить их негативный эффект?

Нет, наверное, более сильного способа снизить производительность сотрудников, чем дать им ощущение того, что с ними обошлись несправедливо, необъективно, не пытаясь понять их точку зрения и их понимание ситуации.

Применение данных методов принятия управленческих решений поможет отнестись к людям объективно и честно, используя только проверенную информацию.

Эти методы принятия управленческих решений помогут установить и донести до каждого цели и рабочие задания, так, чтобы все понимали правила игры.

Решение проблем, связанных с эффективностью персонала требует от менеджера известной доли сочувствия и заботы о людях.

ситуационный качество эффективность управленческий

Глава 2. Условия и факторы повышения качества управленческих решений

2.1 Качество и эффективность управленческих решений

При оценке эффективности и качества управленческих решений целесообразно различать эффективность и качество процесса разработки решения и эффективность и качество реализации управленческих решений, что соответствует двум стадиям принятия решения: мыслительной деятельности по разработке решения и управленческой деятельности по реализации решения. На каждом из них могут использоваться свои подходы к оценке качества и эффективности.

Качество управленческих решений – степень его соответствия внутренним требованиям и стандартам системы управления. Качество каждого этапа разработки и реализации управленческих решений влияет на общую оценку качества управленческих решений, которая в свою очередь свидетельствует об эффективности управленческих решений.

Под «эффективностью» в широком смысле понимается результат деятельности, достигнутый за счет труда всего коллектива: в узком смысле – результативность собственно управленческого труда. В общем плане: Эффективность управленческих решений – определяется как результативность ресурсов, полученная в результате разработки и реализации управленческих решений, т. е. определяется соотношением затрат и выгоды (результатов), т. е. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М.: Экономика-Дело, 2012. – 510 с.:

Эр = Д (доходы) / Р(расходы) – ресурсная эффективность;

Эз = Д (доходы) / 3 (затраты) – затратная эффективность.

Показателями эффективности могут быть:

– доля объемов продаж фирмы на рынке;

– своевременность выполнения задания;

– число трудоустроенных граждан в результате деятельности центра занятости;

– число сотрудников – прошедших переобучение в результате внедрения новой обучающей программы и т. д.

Показатели эффективности выбираются исходя из целей и задач реализуемого решения, например, при разработке региональных целевых программ устанавливаются жесткие нормативы расхода денежных средств и числовые показатели, которые должны быть достигнуты (Пример: мероприятия и параметры приоритетного национального проекта «Образование»: оказание по итогам конкурсного отбора государственной поддержки на реализацию программ развития не менее 30 вузам (на общую сумму 20 млрд. руб.) и 6 ООО школ (на общую сумму 6,0 млрд. руб.), активно внедряющим инновационные образовательные программы; государственная поддержка талантливой молодежи, предполагающая предоставление ежегодно 2 500 грантов) Орлов А. И. Современная прикладная статистика. – Ж-л “Заводская лаборатория”. 2008. Т. 64. С.52-60..

Оценкой и измерением качества занимается такая область научного знания как квалиметрия. Эта область научного знания включает теорию оценки качества любых объектов, в том числе решений, проектов, процессов, при помощи использования количественных и качественных методов оценки. Уровень качества объектов определяется как мера соответствия качества оцениваемого объекта качеству другого объекта, выбранного как эталон сравнения. В зависимости от целей и используемых в процессе оценки показателей методы оценки уровня качества подразделяются на: методы прямого счета и параметрические методы. Методы прямого счета позволяют оценить конечный экономический результат и принять экономически обоснованное решение. Здесь используются два подхода:

– оценка экономической эффективности для субъекта, создающего качество (эффект – затраты на достижение эффекта);

– оценка экономической эффективности для субъекта, потребляющего качество.

Оценка качества на основе параметрических методов подразделяется на расчетные и экспертные. Расчетные применяются для жестких параметров, т. е. тех, которые измеряются с помощью приборов или рассчитываются на основе формул, отражающих объективные закономерности. Для других параметров применяются экспертные методы. Также может осуществляться комплексная оценка. Как правило, качество измеряется в относительных единицах – от 0 до 1.

Организационные методы – цель – разработка и внедрение такой управляемой подсистемы, которая позволит обеспечивать требуемое качество Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. – М;: Наука, 2009. – 352 с..

Они подразделяются на:

– стабилизирующие – регламенты, должностные инструкции, нормы и нормативы, инструкции и прочее;

– распорядительные – постановления, приказы, распоряжения, указания;

– дисциплинарные – установление форм ответственности и поощрения.

Социально-психологические – способы воздействия на работников – создание благоприятного морально-психологического климата, адекватную систему поощрения и стимулирования деятельности (благодарность, карьерный рост).

Экономические методы – основаны на применении экономических методов стимулирования деятельности, создания материальной заинтересованности в достижении заданного уровня качества.

Организационно-технологические методы – методы контроля и методы регулирования качества.

Контроль – процесс обеспечения достижения поставленных целей, реализации принятых управленческих решений.

Виды контроля.

Предварительный – осуществляется до начала мероприятий по разработке решений. Цель – предупреждение наступления нежелательных результатов до их появления за счет разработки критериев оценки, отладки методик и регламентации контролирующих действий. Например, оценка статей бюджета МО при принятии бюджета на следующий период.

Текущий – осуществляется непосредственно в ходе процесса реализации решения. Основан на измерении фактических промежуточных результатов выполненной работы в условиях воздействия внутренних и внешних факторов.

Корректирующий – цель – корректировка ситуации, когда известны результаты реализации управленческого решения, и они противоречат запланированным значениям. Например, при принятии бюджета на следующий период сравниваются финансовые отчеты и запланированные расходы, в результате чего происходит увеличение или сокращение финансирования некоторых статей бюджета Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 192 с..

Заключительный – осуществляется после реализации решения с целью учета, измерения конечных результатов и сравнения их с запланированными, на основании чего делается вывод о степени достижения цели.

2.2. Пути повышения качества управленческих решений

Важной частью любой управленческой деятельности руководителя является принятие решений. Можно сказать, что принятие решений – это “центр”, и вокруг него вращается вся жизнь предприятия.

Под принятием решения подразумевают сознательный выбор среди имеющихся альтернатив направления действий. Процесс принятия решения включает в себя много различных элементов, но, безусловно, в нем имеются такие элементы как: цели, проблемы, и решения.

Управленческое решение, по большому счету, это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижений конкретной цели системы менеджмента Фатхутдинов Р. К. Разработка управленческого решения. – М., Экономика, 2009. – 230с..

Люди, называемые субъектами решения, как правило, наделены правом принимать решения. Таковыми могут быть как физические лица, так и юридические лица. Субъекты решения могут быть индивидуумами или коллективом (в том случае если решение принимается собранием акционеров, например).

Люди, называемые объектами решения, являются его исполнителями. Но иногда субъект и объект решения могут быть одним человеком (когда руководитель принимает решение о слиянии с другой компанией, например).

Особенностью управленческих решений является то, что имеется обратная связь в процессе его осуществления, что позже позволяет корректировать и воздействовать на объект управления.

Так как решения, в основном принимаются человеком, то они во многом зависят от личности менеджера, реализовавшего данное решение. Поэтому различают импульсивные, уравновешенные, рискованные, инертные и осторожные решения.

Что касается уравновешенных решений, то они принимаются менеджерами, которые внимательно критично относятся к своим действиям. Чаще всего, перед тем как принять решение у них уже имеется идея.

Те люди, которые принимают импульсивные решения, легко генерируют идеи, но не проверяют и не оценивают их как следует. Такие решения именно поэтому считаются недостаточно надёжными.

Инертные решения – это результат поиска. Здесь, наоборот, контрольные действия преобладают. И, как раз из-за этого, в таких решениях трудно обнаружить что-то оригинальное, новаторское.

Люди, реализующие рискованные решения не нуждаются в детальном обосновании своих гипотез и не боятся опасностей, так как уверены в себе.

В осторожных решениях менеджер рассматривает все варианты. Такие решения не отличаются новизной и оригинальностью.

Повышение качества управленческих решений является очень важной проблемой и занимает особое место в социологии организации.

Совокупность свойств, которыми обладает решение, называют качеством управленческих решений.

Именно качество управленческих решений определяет его конечный результат и зависит от различных факторов. Различают 2 группы факторов такие как:

1. Факторы ситуационного характера. Они связанны с осознанием проблемы, нахождением альтернатив её решения и последствий данного решения (например: организация управления). Данные факторы способствуют формированию проблемы.

2. Факторы поведенческого характера. Они оказывают влияние на решение еще в процессе разработки (например: ценности, готовность рисковать и т. д.). Данные факторы проявляются в поведении руководителя и подчиненных в процессе разработки упр. Решений.

Управленческое решение должно соответствовать многим требованиям:

– единство целей

– целенаправленность,

– полнота документального оформления

– ориентация на конкретного исполнителя.

– эффективность

– реализуемость

– контроль

– автоматизация процессов

– мотивация

– краткость формулировок

– гибкость

– оперативность

– механизм реализации

– юридическая законность Литвак Б. Г., Разработка управленческого решения/ Б. Г. Литвак.- М.: Дело, 2010. – 365с..

Однако, для того, чтобы быть качественным, решение должно быть устойчивым к ошибкам и гибким. Если они не являются таковыми, могут возникнуть отклонения, из-за которых эффективное решение станет неэффективным.

Если решения принимаются эффективно, то это поможет минимизировать потери производительности, устранить сбои коммуникационных каналов, не нарушать взаимодействия.

Иллюстрацией управленческого решения послужат примеры:

Пример 1.

Перед началом зимнего сезона руководителю поступил сигнал от сотрудников – проблема заключалась в необходимости поиска дополнительных рабочих для уборки снега на территории и прочих сезонных работ или перераспределения обязанностей. Ему требовалось рассмотреть вопрос, оценить ситуацию, определить количество необходимой силы и стоит ли задуматься о привлечении дополнительной рабочей силы. Руководитель предприятия осуществляет принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) Определил, в каком решении нуждается проблема: простом, сложном, либо многоступенчатом;

2) Определил, является ли это реальной проблемой, и существуют ли альтернативы;

3) Определил план действий в принятии решения.

При формировании и оценке решения были учтены крайние, а также альтернативные варианты решения. В итоге руководитель принял решении об устройстве еще 2 рабочих, которые будут работать не полный рабочий день, а по случаю необходимости.

Пример 2.

Управляющий пришел к директору с предложением о строительстве дополнительного бассейна, либо увеличения существующего, объяснив свое мнение необходимым для организации с экономической точки зрения, маркетинговой и апеллируя отзывами клиентов. Опять же, как и в предыдущей ситуации, возникла проблема о незаинтересованности руководителя процессами организации. Только выслушав мнение начальников, которые долго вынашивали данное решение, руководитель приступил к рассмотрению данной проблемы и анализу ситуации, применяя движение по тем же этапам, что и в первой иллюстрации управленческого решения в данной работе.

Как бы там ни было, окончательное решение принимается. Эффективность принятых управленческих решений может характеризоваться также и фин. показателями деятельности организации. В том случае, если финансовые показатели и их динамика положительные, можно говорить об эффективности принятых управленческих решений.

Заключение

Выбор управленческого решения неоднозначен и во многом зависит от влияния различных факторов на этот процесс. Основа формирования всех управленческих решений — система ценностей лица, принимающего решение. Система ценностей определяет его действия и влияет на выбор решения. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В повседневной жизни большинство решений в организации принимается на основе уже отработанного алгоритма или в соответствии с определенным порядком/инструкциями. Но определенная доля решений принимается руководителем либо в целях разрешения проблемной ситуации, либо в целях разработки новых направлений деятельности организации – стратегическое управление.

В целом под проблемой понимается противоречие между потребностями и возможностями их удовлетворения, расхождение между тем, что должно быть и тем, что реально имеется. При этом после реализации решения, направленного на устранение проблемы, могут быть условно сделаны следующие выводы:

– проблема устранена полностью:

– проблема устранена частично без отрицательных последствий:

– проблема устранена частично, но возникли новые затруднения;

– проблема не устранена, а реализация решения вызвала новые проблемы.

Также в процессе выявления проблемы следует внимательно отделить симптомы проблемы от ее причин. Например, спад продаж – это симптом, а появление крупного конкурента на рынке – это уже причина.

В случае, когда организация (руководитель) решает выбрать новые направления деятельности, либо произвести какие-либо изменения, то речь уже будет идти не о необходимости анализа проблемной ситуации, а об анализе внутренней и внешней среды организации, с целью разработки стратегии и тактики поведения. Анализ внутренней и внешней среды организации в данном случае позволит четче сформулировать цель принимаемого решения, определить время, ресурсы, необходимые для реализации решения.

Прежде чем перейти от анализа проблемной ситуации к разработке вариантов решения, следует определить ограничения и критерии выбора альтернатив. В качестве ограничений могут выступать независящие от вас факторы как внешней, так и внутренней среды организации, например, разорение вашего основного поставщика, недостаточная квалификация работников.

Принятие решений – процесс систематизированный. Актуальность темы данной работы обусловлена тем, что принятие решений является неотъемлемой частью процесса управления, центром, вокруг которого вращается жизнь организации.

Список литературы

1. Балабанов И. Т. Риск-менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 2010. – 192 с.

2. Виханский О. С. Исследование и проектирование управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: Гардарика., 2009.

3. Воробьев С. Где и почем брать головы. // Эксперт, №13, 2011, с.36-41.

4. Вильямс Дж. Д. Совершенный стратег, или Букварь по теории стратегических игр. _ М.: Советское Радио, 2010. – 269 с.

5. Дюбин Г. Н., Суздаль В. Г. Введение в прикладную теорию игр. – М.: Наука, 2011. – 336 с.

6. Литвак Б. Г., Разработка управленческого решения/ Б. Г. Литвак.- М.: Дело, 2010. – 365с.

7. Орлов А. И. Устойчивость в социально-экономических моделях. – М.: Наука, 2008. – 296 с.

8. Орлов А. И. Современная прикладная статистика. – Ж-л “Заводская лаборатория”. 2008. Т. 64. С.52-60.

9. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика. – М.: Экономика-Дело, 2012. – 510 с.

10. Панкова Л. А., Петровский А. М., Шнейдерман М. В. Организация экспертиз и анализ экспертной информации. – М.: Наука, 2010. – 120 с.

11. Подиновский В. В., Ногин В. Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. – М.: Наука, 2012. – 254 с.

12. Перчникова И. Н. Менеджмент, Учебник, 4-е издание – М: Банк ЮНИТИ, 2009. – 467 с.

13. Садовский В. Н. Основания общей теории систем. – М.: Наука, 2009.

14. Фатхутдинов Р. К. Разработка управленческого решения. – М., Экономика, 2009. – 230с.

Просмотров: 3