Теоретико-методологические аспекты антикризисного управления организацией (на примере ООО «Агроснаб») – доклад на защиту


Доклад на выступление перед слушателями на защите дипломной работе. Приведен пример к исследованию на тему “Теоретико-методологические аспекты антикризисного управления организацией (на примере ООО «Агроснаб»)”.

Готовая речь на защиту дипломной работы по менеджменту

Доклад на защитуЗдравствуйте! Уважаемые члены государственной комиссии вашему вниманию представлена дипломная работа на тему: «Теоретико-методологические аспекты антикризисного управления организацией (на примере ООО «Агроснаб»)».

Целью дипломной работы является теоретико-методологические аспекты антикризисного управления организацией, а также на основании данной цели были определены следующие задачи:

  • рассмотреть теоретические основы кризисного явления, методы антикризисного управления;
  • провести анализ хозяйственной деятельности, человеческого потенциала, общего состояния ООО «Агроснаб»;
  • предложить управленческие решения по устранению и предупреждению кризисных явлений на уровне организации ООО «Агроснаб».

Работа состоит из введения, трех основных частей: теоретической, аналитической, практической, заключения, списка литературы и приложения.
В теоретической части раскрыты основные понятия антикризисного управления, приведена методика прогнозирования кризисов.
Практика показывает, что кризисы неодинаковы не только по причинам и последствиям, но и по самой своей сути. Если есть типология и понимание характера кризиса, появляются возможности снижения его остроты, сокращения времени и обеспечения безболезненности протекания.

*****
Данная статья на тему “Теоретико-методологические аспекты антикризисного управления организацией (на примере ООО «Агроснаб») – доклад на защиту” опубликована на сайте kursovaya.sokolbank.ru
*****

Существуют общие и локальные кризисы. Общие охватывают всю социально-экономическую систему, локальные – только часть ее. Существуют также кризисы явные и латентные (скрытые). Первые протекают заметно и легко обнаруживаются. Вторые являются скрытыми, протекают относительно незаметно и поэтому наиболее опасны.

Кризисы бывают глубокими и легкими. Глубокие, острые кризисы часто ведут к разрушению различных структур организации. Они протекают сложно и неравномерно, часто аккумулируют в себе множество противоречий, завязывают их в запутанный клубок. Легкие, мягкие кризисы протекают более последовательно и безболезненно. Их можно предвидеть, ими легка управлять.

Вся совокупность возможных кризисов разделяется также на группы кризисов, затяжных и кратковременных. Фактор времени в кризисных ситуациях играет важную роль. Затяжные кризисы проходят болезненно и сложно. Они часто являются следствием неумения управлять кризисными ситуациями, недопониманием сущности и характера кризиса, его причин и возможных последствий.

По непосредственным причинам возникновения кризисы разделяются на природные, общественные, экологические. Первые вызваны природными условиями жизни и деятельности человека (землетрясения, наводнения, ураганы, пожары и другие климатические изменения). Все это не может не отражаться на экономике, психологии человека, социальных и политических процессах. При определенных масштабах такие явления природы рождают кризисы. Причиной кризиса могут быть и общественные отношения во всех видах их проявления.

В современных условиях большое значение имеет понимание и распознавание кризисов взаимоотношения человека с природой – экологических. Это кризисы, возникающие при изменении природных условий, вызванных деятельностью человека, – истощение ресурсов, загрязнение окружающей среды, возникновение опасных технологий, пренебрежение требованиям природного равновесия.
Речь на защите дипломной работы
Рассмотрим функции кризиса. Таким образом, регулярные, закономерно повторяющиеся кризисы являются непременной фазой циклического развития любой системы. Они начинаются тогда, когда потенциал прогресса главных элементов преобладающей системы уже в основном исчерпан и в то же время родились и начинают борьбу элементы новой системы, представляющей будущий цикл.

Классификация кризисов. Охарактеризуем каждый вид кризиса. По объектам действует закономерность циклического развития, могут охватывать экономику в целом или отдельные ее элементы – экономические отношения, структуру воспроизводства, его сферы. По характеру могут предшествовать новому этапу в развитии системы либо ее гибели, распаду, действовать независимо от других кризисов – либо совпадать, взаимодействовать с ними, вызывает резонансный эффект, выступать как неизбежная закономерная повторяющаяся фаза цикла – либо как случайный результата стихийного бедствия, крупной ошибки.

Бывают индивидуальные (для конкретных предприятий), локальные (охватывающие район концентрации устаревших производств), региональные, национальные и мировые. По длительности кризисы бывают краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные и сверхсрочные. Они бывают раз в 8-10 лет (обновление активной части основных фондов, смена поколений техники), раз в 40-60 лет (завершающаяся фаза Кондратьевского цикла, связанная с переходом к очередному этапу в развитии способа производства), раз в несколько веков (вызванные назревающей необходимостью перехода к новому способу производства).

Важнейшее значение в теории кризисов имеет диагностика кризиса и выбор адекватных путей и средств выхода из кризиса с наименьшими потерями и в возможно короткие сроки. Теоретические положения, характеризующие место кризисов в ритме циклического развития, их структуру, систему, взаимодействие и исход, позволяют выработать научные подходы к методологии и технологии прогнозирования кризисов и путей выхода из них.

В аналитической части дана краткая характеристика деятельности предприятия, в результате чего можно сказать, что предприятие достаточно молодое и действует в зерновом секторе с 2002 года. Финансово-хозяйственное состояние предприятия характеризуется коэффициентами мобильности активов, соотношения мобильных и иммобильных средств, мобильности оборотных средств, независимости, зависимости, финансирования, соотношения собственных и заемных средств, финансовой устойчивости, общей ликвидности, текущей ликвидности, утраты платежеспособности. Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал низкие коэффициенты, но наблюдается тенденция к улучшению.

Нами проведен анализ организационной структуры предприятия, динамика численности персонала, образовательного уровня работников и их профиль, возрастной ценз и критерии повышения квалификации и аттестации кадров, анализ движения рабочей силы.

Анализ показал, что качественный состав ООО «Агроснаб», а также численность работников на предприятии постоянная и имеет тенденцию к постепенному увеличению.
Анализ работающих по образовательному уровню представлен следующим образом: среди общего числа руководителей и специалистов (20 чел) высшее образование имеют 82%, среди них экономическое – 20%, техническое – 32%, гуманитарное – 30%, среднеспециальное – 13%, и 5% имеют среднее образование. Несколько иная картина имеет место среди рабочих (661 чел), уровень образования которых: высшее образование имеют 5,4%, среднеспециальное – 15,8%, среднее – 78,8%. Таким образом, кадровая политика оправдана: человек с образованием занимает более высокую ступень должностной иерархии. Вместе с тем это показывает наличие внутреннего резерва специалистов на предприятии – тех людей, которые работают на рабочих местах и не имеют перспективы роста.

Динамика изменения возрастного состава ООО «Агроснаб» произведена путем сравнения данных за 2003 и 2005 годы. Этом анализ показал, что по сравнению с 2003 годом в 2005 произошло увеличение молодых кадров за счет уменьшения лиц пенсионного возраста. Работников среднего возраста (30-58 лет) насчитывается 65%, а молодых специалистов – 26,5% против 7% в 2003 году. Это позволяет сделать вывод о том, что в настоящее время у ООО «Агроснаб» идет политика омоложения персонала.

Основное направление кадровой политики – повышение квалификации персонала, т.к. от уровня образования работников зависит эффективность производства и развитие предприятия в целом. На сегодняшний день без отрыва от производства обучаются в ВУЗах 29 чел (1,7% от общего числа сотрудников, имеющих среднее образование). Основной причиной обучения работников ООО «Агроснаб» является то, что многие сотрудники были поставлены перед выбором – либо получение образования по профессии, либо увольнение, т.е. несмотря на то, какую должность занимает работник, он обязан иметь образование.

Движение рабочей силы предприятия. Согласно данным можно сказать, что у ООО «Агроснаб» наблюдается стабильность кадрового состава предприятия, постоянство численного состава работающих, что указывает на грамотную кадровую политику, проводимую в ООО «Агроснаб».
Анализ общего состояния предприятия был производен с помощью SWOT-анализа. Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон предприятия. Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия.

Исходя из данных проведенного выше SWOT-анализа, можно сделать следующие выводы. ООО «Агроснаб» имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Предприятие обладает многолетним опытом хранения и оценки качества сельскохозяйственной продукции, наличием необходимых производственных мощностей, приближенностью к основным поставщиков сырья. К тому же продукция, выпускаемая ООО «Агроснаб» высокого качества и пользуется спросом на рынке.

Помимо этого, положительными моментами являются также обеспеченность дешевой электроэнергией, работники – опытные, образованные специалисты. А слабыми сторонами предприятия являются отдаленность от морских портов, и, следовательно, высокие транспортные расходы; продолжается применение устаревших организационных методов и экологически небезопасных технологий; отсутствие TQM (тотального менеджмента качества) на практике.

Таким образом, у ООО «Агроснаб» на данный момент отсутствуют кризисные ситуации.

Проведенный анализ деятельности предприятия указывает на их возникновение в будущем. Для того, чтобы избежать последствий кризиса предприятию необходимо пересмотреть ассортимент продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов.

Необходимо заниматься ресурсосбережением, не относиться расточительно к своим преимуществам: электроэнергии, ремонтно-механическим производствам, ресурсам недр, людям.

Без этих преимуществ предприятие остановится, поэтому их нужно разумно использовать и в их развитие следует вкладывать средства. Также имеется необходимость реорганизации организационной структуры ООО «Агроснаб», так как, используя высококвалифицированный персонала, можно реструктурировать соподчиненные связи между поставщиками и каналами сбыта продукции, что положительно скажется на хозяйственной деятельности предприятия.

По результатам исследования в практической части «Теоретико-методологические аспекты антикризисного управления предприятием» мы предложили реорганизацию организационной структуры управления ООО «Агроснаб».

Рассмотрим основные направления реорганизации:

  1. произвести фиксацию существующего штатного расписания;
  2. произвести анализ «разрывов» в организационной структуре предприятия;
  3. разработка пакета «Положений о структурных подразделениях»;
  4. разработка и утверждение документов по разграничению функций управления;
  5. разработка и утверждение локальных документов нормативных актов предприятия.

Проведение пошаговых мероприятий позволит ООО «Агроснаб» в достаточно короткие сроки создать новую организационную структуру, что позволит предприятию стабилизировать финансовое положение и занять свою нишу на рынке.

Для реорганизации существующей организационной структуры управления ООО «Агроснаб» предлагаем следующее:

  • снижение числа замкнутых на генерального директора связей;
  • четкое разделение функций директора по производству и главного инженера для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и технического развития предприятия;
  • создание гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы по региональному и продуктовому принципу, передачей руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
  • создание отдела маркетинга на предприятии и передача ему функций совершенствования ассортимента; четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
  • создание службы управления изменениями, основная задача которой организационная адаптация производства и технологического процесса к меняющимся рыночным условиям;
  • переориентирование службы управления качеством на конечного потребителя для занятия перспективных рыночных ниш;
  • создание полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
  • передача транспортного отдела в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает в основном деятельность отделов снабжения и сбыта;
  • рациональный подход к анализу деятельности предприятия и ее планированию на перспективу, что можно обеспечить созданием трех отделов (финансового планирования, акционирования и вексельного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения должна быть сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. Для упорядочения взаимоотношений на предприятии целесообразно зафиксировать согласованные позиции в должностных инструкциях.

Переход к перспективной организационной структуре необходимо осуществить в два этапа:

  1. скорейшее изменение структуры и обязательное закрепление за конкретными исполнителями функций соответствующих служб и отделов;
  2. повышение эффективности выполнения функций путем использования методов стимулирования, совершенствования управления и обучения персонала.

Антикризисное управление – это не абсолютное отсутствие кризиса, а наличие таких кризисов, которые являются импульсом успешного, с позиций интересов развития. Цель и интересы может иметь только человек. Именно они являются основой распознавания кризисов и управления их преодолением.

Практическая значимость состоит в том, что практическая часть настоящей дипломной работы может быть использована в практике управления в ООО «Агроснаб».
Научная новизна дипломной работы состоит в том, что был произведен SWOT-анализ ООО «Агроснаб», а также сравнен теоретический аппарат теории кризисов.
Таким образом, выдвинутая нами гипотеза в самом начале исследования о том, что для устранения кризисных явлений необходимо совершенствование структуры управления персонала оказалась верна. Цель работы можно считать достигнутой. Уважаемые члены государственной комиссии у меня все. Спасибо за внимание.

Просмотров: 1