Жизненный цикл организации на примере одного из лидеров рынка сотовой связи ОАО «Мегафон»


Введение

Жизненный цикл организации и эффективное
управление предприятием — взаимосвязанные понятия. На каждом этапе жизненного цикла задача эффективного управления имеет различную приоритетность для организации.

Все организации можно разделить на три категории: растущие, стареющие и находящиеся в периоде расцвета. Задача менеджмента — с наименьшими потерями привести организацию к периоду «расцвета» и удерживать её как можно дольше в этом состоянии, не допуская возникновения процессов, приводящих к старению и смерти.


Так как российский бизнес молод, то стареющих организаций мало. В основном, это бывшие советские предприятия, оставшиеся после падения социалистической системы, которые или уже умерли или возрождаются, то есть находятся на стадии роста. Поэтому более актуальна проблема выживания и расцвета молодых бизнесов.

Российские исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой:

  • Этап «Тусовка»— преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.
  • Этап «Механизация»— повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
  • Этап «Внутреннее предпринимательство»— главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
  • Этап «Управление качеством»— компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

 

 

Глава 1. Теоретические аспекты жизненного цикла организации и особенностей управления на его этапах

 

Организация как объект управления представляет собой определенную экономическую систему. [5] В теории управления модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления организацией.

Любая организация в процессе своего развития и функционирования проходит различные стадии (этапы) жизненного цикла.

 

1.1 Понятие жизненного цикла организации

 

Жизненный цикл организации – это историческая эволюция, которую претерпевает компания, взаимодействуя с внешней средой.

Жизненный цикл организации – это совокупность стадий, которые проходит организация за период своего функционирования: от возникновения (создания), через становление, развитие, стагнацию, и приходит к возрождению либо к ликвидации.

Каждая стадия имеет определенные цели, признаки, стиль руководства и организацию труда.

 

1.2 Модель жизненного цикла организации

 

Модель жизненного цикла организации представляет собой ломаную линию с определёнными точками перегиба (переломными моментами). Это своего рода стадии или этапы, которые можно разделить на длинные или основные и короткие, или промежуточные. Длинные этапы на графике жизненного цикла можно обозначить как линии (стадии), короткие как точки (переломы). В целом, модель жизненного цикла организации представляет собой последовательность: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация, возрождение или ликвидация.

Возникновение. Организация создается учредителями (собственниками) в целях ведения бизнеса и получения прибыли, оказания услуг некоммерческого характера или выполнения определенных функций. Ее организационно-правовую форму и выполняемые функции определяют учредители исходя из своих интересов. Главная цель организации на данной стадии – выживание. Для коммерческой организации – выход на рынок; для некоммерческой организации – освоение механизма и технологии оказания услуг или выполнения функций, определенных в учредительных документах. В этот период организация управляется одним лицом (в коммерческой организации, как правило, собственником).

Становление. Это одна из опасных стадий жизненного цикла организации, в особенности для коммерческих организаций: во-первых, еще не сформировалась опытная управленческая команда; во-вторых, на рынке новую организацию еще не знают поставщики и покупатели; в-третьих, конкуренты, как правило, создают дополнительные барьеры для занятия ею соответствующего места на рынке. Главная цель на этом этапе – расширение рынка, ускоренный рост. Для коммерческой организации не менее важными целями являются также получение прибыли, укрепление своих позиций на рынке, повышение конкурентоспособности и т.п.

Развитие. Осуществляется на основе сложившейся системы и структуры управления. Организация осваивает новые рынки, новую продукцию (услуги), другие сферы деятельности, наращивает объемы производства и прибыли. На этой стадии происходит переход к более современным формам и структурам. Этот переход может осуществляться как постепенно, так и скачкообразно, сопровождаться как количественными, так и качественными изменениями.

Стагнация. На этой стадии руководитель организации довольствуется достигнутыми результатами в прошлом. У него ослаблен интерес к изменениям внешней среды, обновлению организации, децентрализации полномочий и ответственности. Он удовлетворен сложившейся системой управления. На этой стадии укрепляется бюрократизм в системе управления, возрастает текучесть кадров. Новые идеи и предложения по повышению эффективности деятельности организации гибнут в громоздких структурах управления. Главная цель в данный период – сохранить достигнутые результаты.

Ликвидация либо возрождение. Эта стадия характеризуется убыточностью, неплатежеспособностью и неустойчивостью организации. В этот период у нее имеется два альтернативных варианта: возрождение или ликвидация. Процесс ликвидации организации очень хорошо отрегулирован в гражданском законодательстве (Гражданский кодекс РФ, законы об организационно-правовых формах юридических лиц, закон о несостоятельности (банкротстве) и т.п.). Организация может быть ликвидирована по решению собственников или решению суда. Однако если на этой стадии собственники приведут в организацию новую антикризисную команду, может наступить стадия возрождения. В этих целях новая команда должна перестроить не только систему управления, но и процессы по производству продукции (оказанию услуг). Главная цель в этот период – оживление деятельности организации.

В общем виде жизненный цикл организации может быть представлен на рисунке ниже.

Рисунок 1 Модель жизненного цикла организации

 

Тангенс угла наклона кривой на этапах возникновения, становления, развития/зрелости, стагнации/спада и ликвидации определяет принадлежность развития к эволюционной или революционной форме, спаду или подъему. Диапазон угла наклона 50-60° свидетельствует о революционной форме развития; диапазон 10-30° – об эволюционной форме; промежуточный диапазон 30-50° – это период постепенного перехода к одной из указанных форм; диапазон 0-10° – это стабилизация или изменение запасов. Положительный тангенс характеризует подъем, отрицательный – спад.

В зависимости от стадий жизненного цикла: возникновение (создание), становление, развитие, стагнация (спад), возрождение либо ликвидация формируются особенности управления самой организацией, которые могут быть представлены в виде таблицы ниже.

 

Таблица 1

Особенности управления на этапе жизненного цикла

№ п/п Стадия жизненного цикла Главная цель Особенности
Возникновение Выживание, выход на рынок Руководство осуществляется одним лицом
Становление Ускоренный рост, захват рынка, получение прибыли Стиль руководства — жесткий
Развитие Систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального

имиджа

Наличие в руководстве опытных администраторов, зарождение бюрократизма
Стагнация Сохранение достигнутых

результатов

Текучесть кадров, отсутствие молодых

квалифицированных специалистов, развитая бюрократия в управлении

Возрождение

либо ликвидация

Оживление бизнеса за счет инноваций, сплоченности персонала, изменения структуры управления и т.п. Появление лидера, способного перестроить всю систему управления организацией и бизнесом. При отсутствии такового организация ликвидируется

 

1.3 Концепции моделей жизненного цикла организаций

жизненный цикл организация стадия

Сколько в современном мире организаций, столько и разных типов жизненного цикла можно выделить.

Существуют определённые разногласия относительно количества стадий жизненного цикла организации, их названий и характеристик. Одни авторы предлагали модели из трёх стадий, другие считают, что стадий должно быть четыре, есть модели, содержащие пять и более стадий. На сегодняшний день существует множество концепций описывающих жизненный цикл организации (Таблица 2). Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений.

 

Таблица 2

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п Автор Название концепции Год создания
А. Даунс Движущие силы роста 1967
Г. Липпитт и У. Шмидт Управленческое участие 1967
Б. Скотт Стратегия и структура 1971
Л. Грейнер Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции 1972
У. Торберт Ментальность членов организации 1974
Ф.Лиден Функциональные проблемы 1975
Д.Кац и Р.Кан Организационная структура 1978
А.И. Адизес Теория жизненных циклов организации 1979
Дж. Кимберли Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой 1979
Р.Куинн и К. Камерон Интегративная модель 1983
Д. Миллер и П. Фризен Траектории развития организации 1983

 

1.3.1 Краткое описание моделей в их исторической последовательности возникновения

А. Даунс: «Движущие силы роста»

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, Даунс предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия – борьба за автономию – возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». Вторая стадия – стремительного роста – включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия – замедления – характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и У. Шмидт: «Управленческое участие»

Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они предложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение – создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность – развитие устойчивости и репутации; и зрелость – достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: «Стратегия и структура»

Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет – «шоу одного человека») до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л. Грейнер: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972). Основная предпосылка создания этой теории состоит в том, что будущее организации определено ее организационной историей в большей степени, чем внешними силами. В доказательство этому Л. Грейнер опирается на теорию европейских психологов о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, он обсуждает ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании. Таким образом, жизнь организации состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

У. Торберт: «Ментальность членов организации»

В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф. Лиден: «Функциональные проблемы»

На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы – проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения. Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе – это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д. Кац и Р. Кан: «Организационная структура»

Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития – стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как «открытые» системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: «Теория жизненных циклов организации»

Эта модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как некий аналог процессов в развитии биологического организма. Процесс организационного развития представляется как естественный, поэтапный и запрограммированный, предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы.

Его теория концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости).

В процессе роста любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории (Рисунок 2): 1) так называемые болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которых трудно избежать (как детские инфекционные болезни); 2) организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и, в принципе, находиться в этом состоянии достаточно долго. В наличии этой принципиальной возможности – основное ограничение аналогии между развитием деловой организации и живого организма.

 

Рисунок 2 Кривая жизненного цикла организации по И. Адизесу

 

Дж. Кимберли: «Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой»

Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор «главных схем перемещения», найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура – формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р. Куинн и К. Камерон: «Интегративная модель»

В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в основе каждой из описанных моделей лежит своя уникальная идея, тем не менее, в каждой из них заложен смысл, отражающий сущность развития. «Развитие – это высший тип движения и изменения в природе и обществе, связанный с переходом от одного качества, состояния к другому, от старого к новому».

Есть два важных аспекта, которые упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации на стадии зарождения, т.е. до того, как организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И. Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так интересующей исследователей и консультантов по управлению.

Отечественные исследователи и консультанты рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой (Рисунок 3).

Этап «Тусовка»: преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.

Этап «Механизация»: повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Рисунок 3 Отечественная модель жизненного цикла организации

 

Этап «Внутреннее предпринимательство»: главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.

Этап «Управление качеством»: компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

Каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: возникновение, развитие, стабилизация, стагнация, кризис, ликвидация. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Представленные модели жизненных циклов являются центральными в области теории управления и часто используемые как базисные в реальной жизни. Эти модели являются основополагающими при проведении организационной диагностики, так как действительно способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях.

 

1.4 Стратегии управления организацией на этапах жизненного цикла

 

Управление развитием организации на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. Кроме того, руководитель должен знать о законе циклического развития организации и принимать решения, в соответствии с особенностями той стадии, на которой находится организация. Любая компания, фирма в процессе своего развития постоянно изменяется, но это предсказуемые изменения.

Организация существенно меняется от момента своего возникновения до прекращения своего существования. При этом должны меняться и методы управления организацией. Проблемы, актуальные на одних стадиях жизненного цикла организации, теряют свою актуальность на других стадиях жизненного цикла, их место занимают другие.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Руководителям важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а, следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии возникновения организации руководитель должен принять следующие меры:

тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

изыскать возможности привлечения дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии развития организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.п.

На стадии зрелости руководитель организации должен принимать такие меры:

систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т.п.

На стадии стагнации организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.[10]

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это – слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.). Главными ориентирами при обосновании выбора направления развития организации могут являться как технические возможности организации, так и изменения рыночной конъюнктуры. Возникает необходимость разработки инструментов управления, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию организации на изменения внешней среды.

Возвращаясь к системе управления, на каждой стадии жизненного цикла целесообразно обратить особое внимание на следующие функции управления (Таблица 3).

 

 

Таблица 3

История развития концепций жизненного цикла

№ п/п Стадия жизненного цикла Функции управления
Возникновение Бизнес-идеология

Целеполагание

Становление Планирование

Структуризация исполнения

Контроль

Развитие (зрелость) Целеполагание

Планирование

Контроль

Анализ

Корректировка

Стагнация (спад) Анализ

Принятие управленческих решений

Корректировка

 

Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как руководители и сотрудники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать стратегический или оперативный тип управления, отвечающий особенностям и задачам каждого этапа.

Одним из современных инструментов стратегического управления является управление по ключевым показателям эффективности деятельности и построение сбалансированной системы показателей.

По показателям эффективности можно сделать вывод о степени эффективности деятельности организации на различных стадиях жизненного цикла. Поэтому для эффективного управления финансово-экономическим состоянием организации критерии оценки на разных этапах жизненного цикла различны. Это связанно с тем, что организация развивается во времени, и, начиная с возникновения, претерпевает коренные изменения в инвестировании, структуре активов и пассивов, в состоянии конкурентоспособности и деловой активности, основных средств и прочих факторов.

Примером основных показателей эффективности, учитывающие руководством на различных стадиях жизненного цикла, могут быть приведенные в таблице ниже.

 

Таблица 4

Основные показатели эффективности в зависимости от стадии жизненного цикла

Этапы жизненного цикла Показатели
Платеже-способности

и ликвидности

Финан-совой

устойчи-вости

Рента-бельности

и деловой

активности

Ры-ночной

актив-ности

Рискован-ности
Возникновение + + +
Становление + +
Развитие + +
Стагнация + + + +

 

На разных этапах жизненного цикла руководство организации должно ставить перед собой конкретные цели и определять задачи для их достижения. Примером контроля исполнения задач на разных этапах жизненного цикла для достижения целей может служить следующая таблица.

 

Таблица 5

Цели и потребности организации на разных стадиях жизненного цикла

Цель Задача Основные потребности для каждого периода жизненного цикла предприятия
становление развитие стагнация
Продажа новых продуктов; и/или освоение новых рынков Исследования и разработки х х х
Новые помещения х х
Новое оборудование х х
Замена оборудования х х
Дополнительный капитал х х
Дополнительные дебиторы х х х
Инвестиции в нематериальные активы х х х
Международная коммерческая деятельность Дополнительный капитал х
Дополнительные дебиторы х х
Уменьшение кредитного риска х
Управление валютным риском х х
Уменьшение финансового риска Управление валютным риском х
Управление риском процентных ставок х
Увеличение финансовой эффективности Управление книгой продаж х х х
Управление балансом наличности х
Смена владельца предприятия План перехода прав собственности х
Привлечение внешних инвесторов х х х
Уменьшение других рисков Консультации в области законодательства х х х
Консультации по вопросам налогообложения х х х
Консультации по бухучету х х х
Страхование х х х

 

Верная оценка руководством организации каждой стадии жизненного цикла обеспечивает эффективную и устойчивую ее деятельность.

Сложившиеся традиции в современном бизнесе позволяют выявить типичные отличительные черты управления в западных и восточных организациях, которые также необходимо учитывать, так как модели жизненных циклов к нам пришли с запада и слепо следовать им при управлении организацией без учёта специфики нации нецелесообразно.

Рассмотренные теоретические положения позволяют формировать базовые основы для выработки управленческих решений на практике. Анализ жизненного цикла учитывается при стратегическом планировании деятельности организации, изменении структуры, а также самой системы управления.

 

1.5 Критерии определения стадии жизненного цикла организации

 

При проведении эмпирических исследований, преследующих в частности цели количественного анализа, вопрос выделения сравнительно небольшого количества стадий и определения критериев отнесения предприятий к различным этапам жизненного цикла встает особенно остро.[4]

Д. Миллер и П. Фризен разработали систему критериев, по которым можно определить (по их мнению) стадию жизненного цикла исследуемой организации (Таблица 7).

 

Таблица 7

Критерии определения стадии жизненного цикла организации по Д. Миллеру и П. Фризену

№ п/п Стадия жизненного цикла Критерии
Рождение Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе управления – менеджер-собственник
Развитие Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально организованная структура, политика формализована
Зрелость Уровень продаж растет, но прирост составляет менее 15%, более бюрократическая организация
Расцвет Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные системы контроля и планирования
Спад Ограничение выпуска продукции, прибыль падает

 

Следует отметить, что существенным недостатком приведенных критериев является неучтенность отраслевой специфики. Так, в отдельных отраслях рост продаж на 5–10% может считаться прорывом, для других отраслей рост на 20% может фактически являться стагнацией. Более информативным в этом контексте представляется критерий доли рынка, ее динамики.

В таблице 8 приведены основные критерии и признаки перехода компании с одной стадии жизненного цикла на следующий этап в соответствии с моделью И. Адизеса

 

Таблица 8

Критерии (признаки) смены этапов жизненного цикла компании в модели И. Адизеса

№ п/п Стадия жизненного цикла Критерии/признак перехода на следующую стадию жизненного цикла
Рождение Появление риска, финансовых обязательств
Детство Повышение финансовой устойчивости, рост продаж
Стадия бурного роста Децентрализация принятия решений, появление наемных менеджеров
Юность Достижение баланса в распределение полномочий и ответственности между владельцами и наемными менеджерами
Расцвет Снижение предпринимательской активности. Меньшая ориентация на долгосрочные цели и инновации
Стабильность Устойчивое следование пути умеренного развития и уклонения от риска, заложенному на этапе стабильности
Аристократичность Появление внутренних конфликтов, связанных со сделанными ранее просчётами в управлении
Стадия ранней бюрократичности Появление чётко регламентированных правил и процедур
Бюрократичность Снижение стабильности, устойчивое превышение доходов расходами, и как следствие, смерть

 

 

Выбор критериев при определении стадии жизненного цикла организации является немаловажным для фиксации этапа развития организации, но также и для оценки финансово-экономических решений.

По утверждению И. В. Ивашковской и Д. О. Янгеля практически во всех случаях остается открытым вопрос о том, какой критерий наиболее точно отражает конкретное состояние компании: становления, роста, стабильности или спада бизнеса. Необходимо определиться с выбором того критерия, динамика изменений которого позволяла бы давать более корректную оценку самому процессу развития компании. [14]

Для оценки развития организации И. В. Ивашковская и Д. О. Янгель рекомендуют в зависимости от специфики бизнеса использовать такие показатели: прирост доли рынка, в том числе – по сегментам; темп роста продаж; прирост эффективности; показатели текущей стоимости бизнеса, структуры капитала, ликвидности, инвестиционного риска. Авторами предложен также агрегированный критерий оценки развития бизнеса, объединяющий ключевые факторы и соответствующие им динамически изменяющиеся значения весов в зависимости от стадий жизненного цикла организации. В состав ключевых факторов, в частности, включены: занимаемая доля рынка, объем реализации, поток свободных денежных средств, значения операционной, чистой и экономической прибыли, процентные доли инвестиционных вложений и дивидендных выплат от суммы чистой прибыли (коэффициенты инвестиций и дивидендных выплат). Вес каждого фактора определяет его значимость и степень влияния на показатель роста бизнеса на конкретной стадии жизненного цикла компании. Сумма произведений удельных весов и фактических значений ключевых факторов характеризует интегральное значение критерия роста, отнесенное к определенному периоду, соответствующему стадии жизненного цикла.

Систематический мониторинг показателей выручки и затрат позволяет наблюдать траекторию перемещения организации по кривой жизненного цикла, что важно для принятия не только краткосрочных, но и перспективных мер по предупреждению несостоятельности.

К приоритетным объектам управления, определяющим финансово-экономические решения на стадии становления практически все авторы относят маркетинговые исследования, инвестиционные процессы, обусловленные вложениями во внеоборотные активы, формирование денежных потоков, налаживание отношений с поставщиками и кредиторами. Вместе с тем справедливо указывается на необходимость освоения производства продукции, управления оборотным капиталом, оптимизации производственных издержек, завоевания и удержания доли рынка. При этом ресурсы следует направлять на надежные и перспективные товары (виды деятельности).

На стадии бурного роста требуется улучшать занимаемые позиции, увеличивать доли на рынке, объемы продаж, инвестиции в развитие и поддержание бизнеса, диверсифицировать продуктовый портфель, направлять усилия на развитие инноваций. Этим обусловливается внимание к организации процессов логистики, производства и продажи, инвестиционной деятельности, к управлению затратами и оборотным капиталом, повышению качества продуктов труда.

На этапе замедления роста, как утверждают И. В. Ивашковская и Д.О. Янгель, объекты и решения дифференцированы по направлениям: инвестиции в оборотный капитал для расширения масштаба деятельности; увеличение долгосрочных капитальных вложений для ускорения развития; финансирование роста эффективности в целях удержания конкурентоспособности. Вместе с тем требуется совершенствовать процессы снабжения, производства, сбыта, минимизировать производственные затраты и себестоимость продукции, развивать отношения с поставщиками и покупателями. Первостепенное значение приобретает политика управления оборотным капиталом, расходами, финансовыми результатами. М.В. Куранов указывает на необходимость пересмотра маркетинговой стратегии и заемной политики организации. [3]

В работе О. Н. Лихачевой, С. А Щуров, И.Я. Лукасевича подчеркивается, что на стадии зрелости к объектам управления относятся все аспекты деятельности организации. В том числе – процессы маркетинга, исследований и разработок с целью доработки товара, поддержания доли рынка и конкурентного преимущества, инвестиционной деятельности, производства и продажи, управления оборотным капиталом, затратами, финансовыми результатами, включая стоимость бизнеса. Однако следует установить жесткий контроль за капитальными вложениями в освоенные виды деятельности, поскольку основной целью развития последних должна стать их рентабельность, а не рост. [2]

На стадии спада к видам деятельности с низкой привлекательностью рекомендуется применять стратегии деинвестирования, сокращения либо ликвидации. Вместе с тем актуальны проблемы, аналогичные стадии зарождения: управление инвестициями в новые проекты; привлечение источников финансирования, развития производства, маркетинга, логистики; совершенствование других аспектов деятельности организации.

В исследовании А.А. Шамрая анализируются вопросы, связанные с жизненным циклом малых предприятий, его количественными и качественными характеристиками, потребностями и факторами, определяющими траекторию и динамику развития предприятий на различных этапах существования. Также приведены медианные значения характеристик организаций для различных стадий жизненного цикла (Таблица 9)].

 

 

Таблица 9

Медианные характеристики организации на различных стадиях жизненного цикла

№ п/п Стадия ЖЦ Воз-раст Числен-ность сотруд-ников Оборот стаг-нации Сте-пень Доля реинвести-руемой прибыли (если есть) Горизонт плани-рования
Становление 2,5 9,5 10 3 20 6
Рост 4 13,5 7,5 3 22,5 12
Зрелость 8 15 10 3 15 12
Кризис развития 9 14 -10 4 17,5 5
Возрож-дение 3,5 15 20 3 50 9
Спад 8 8 0 4 10 6
В целом 6 12 5 3 20 6

 

 

Глава 2. Анализ жизненного цикла организации на примере ОАО «Мегафон»

 

В качестве объекта исследования выбран один из лидеров российского рынка сотовой связи.

Интерес представляет система стратегического управления в организации с учетом особенностей сферы и специфики телекоммуникационных услуг. Сформированы ли в организации инновационные механизмы управления, обеспечивающие повышение конкурентоспособности и эффективности компании этой сферы бизнеса.

Для рассмотрения предложена «золотая середина» «Большой тройки» – компания ОАО «Мегафон». Тем более, что исполнение стратегических инициатив позволило компании не только сохранить позиции в «Большой тройке», но и занять в 2012 году вторую позицию.

 

2.1 Общая характеристика ОАО «МегаФон»

ОАО «МегаФон» – общероссийский универсальный оператор связи, работающий во всех сегментах телекоммуникационного рынка. Компания была образована в июне 1993 года как ЗАО «Северо-западный GSM» и переименовано в ОАО «МегаФон» в 2002 году. «МегаФон» стал первым оператором, развернувшим собственную сеть во всех регионах России.

Компания и ее дочерние предприятия располагают всеми необходимыми лицензиями и работают во всех регионах России, а также в республиках Абхазия, Южная Осетия и Таджикистан. «МегаФон» первым в России ввел в коммерческую эксплуатацию сеть 3G и сегодня является российским лидером по предоставлению мобильного Интернета, а также занимает второе место в России по количеству активных абонентов.

С приобретением в июне 2010 года одного из ведущих российских магистральных операторов – Группы «Синтерра», МегаФон вышел на рынок фиксированной связи и фиксированного ШПД для крупных государственных и корпоративных клиентов.

Объединенная инфраструктура компаний «МегаФон» и «Синтерра» присутствует во всех регионах РФ, на ее базе функционируют сети GSM 900/1800, 3G, VSAT, IP/MPLS, МГ/МН, ЦОД, ЦОВ.

В 2009 году МегаФон стал Генеральным партнером XXII Олимпийских зимних игр 2014 года и ХI Паралимпийских зимних игр 2014 года в городе Сочи.

В июле 2012 года «МегаФон» получил одну из четырех лицензий на предоставление услуг 4G/LTE в Российской Федерации сроком на 10 лет, и в рамках сотрудничества с Yota на основе бизнес-модели MVNO уже начал предоставлять данные услуги в ряде городов.

С апреля 2010 года «МегаФон» уверенно занимает второе место по числу абонентов в «большой тройке» сотовых операторов России. «МегаФон» стал лауреатом ежегодной премии журнала «Финанс» 2011 в номинации «За прорыв на второе место в России». «МегаФон» стал лауреатом единственной российской премии в области информационных технологий «IT-ЛИДЕР».

По состоянию на 6 ноября 2012 года основными акционерами ОАО «МегаФон» являются компании группы «АФ Телеком Холдинг» (50,0%+100 акций) и компании группы TeliaSonera (35,6%), в то время как оставшиеся находятся во владении дочерней компании, полностью принадлежащей компании.

Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2011 г. представлена на рисунке ниже:

Рисунок 4 Структура акционерного капитала ОАО «МегаФон» на 31 декабря 2011 г.

 

«МегаФон» придает большое значение системе корпоративного управления (Рисунок 5), считая прозрачность управленческих процессов и открытость информации о деятельности компании важнейшим фактором эффективного роста и устойчивого развития.

 

Рисунок 5 Структура корпоративного управления ОАО «МегаФон»

 

2.2 Анализ развития ОАО «Мегафон»

 

Как показывает анализ истории развития ОАО «Мегафон» за период с 1993 г. по 2012 г. компания прошла несколько стадий жизненного цикла: первая стадия относится к периоду возникновения организации – к 1993 г. Начало второй стадии относится к периоду становления организации. Для ОАО «МегаФон» – это период с 1994 года, когда началась коммерческая эксплуатация первой в России сети стандарта GSM (2G), по 2000 год, когда акционерами была принята новая стратегия развития компании. С 2000 г. и по настоящее время ОАО «Мегафон» переживает стадию развития (зрелости), для которой характерны формализация управления и выработка структуры, а также постоянная актуализация и совершенствование контролируемых показателей ведения бизнеса. Следование выбранным стратегиям позволит как можно дольше продлить текущую стадию жизненного цикла.

В 2011 году компания продолжает демонстрировать развитие, о чём свидетельствует соответствие заявленным стратегическим видением менеджмента компании. Динамика развития бизнеса компании в 2011 году обусловлена реализацией стратегических инициатив, направленных на расширение спектра оказываемых услуг и совершенствование сферы услуг. [14]

Система корпоративного управления «МегаФона» основывается на известной методике управления эффективностью – концепции Balanced Scorecard (BSC), или Сбалансированной системе показателей, предложенной Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом, – механизме последовательного доведения до персонала стратегических факторов успеха, целей компании и контроль их достижения через ключевые показатели эффективности (КПЭ, в английском варианте – KPI).

Журнал Fortune приводит данные о том, что BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации, как «Coca-Cola», «BP», «General Electric», «McDonalds», «L’Oreal», «BMW», «Boeing», «Samsung Electronics», и другие. Первые прецеденты внедрения BSC в России – компании «Лукойл» и «Северсталь».[16]

Использование системы сбалансированных показателей дает очевидный положительный результат, помогающий эффективно управлять компанией и достигать снижения ее рисков. [17]

Основные консолидированные финансовые и операционные показатели третьего квартала, закончившегося 30 сентября 2012 года компании (Более подробно в Приложение 1):

Консолидированная выручка увеличилась на 12,3% по сравнению с прошлым годом и составила 71 234 миллиона рублей.

Показатель OIBDA вырос на 21,1% по сравнению с прошлым годом и составил 32 138 миллионов рублей.

Рентабельность OIBDA составила 45,1% по сравнению с 41,9% в аналогичном периоде прошлого года.

Чистая прибыль увеличилась на 19,6% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 14 926 миллионов рублей.

Чистый долг на 30 сентября 2012 года составил 139 887 миллионов рублей.

Число активных абонентов мобильной связи компании по состоянию на 30 сентября 2012 года увеличилось по сравнению со вторым кварталом 2012 года на 1,7% и составило 64,8 миллиона.

В третьем квартале 2012 года МегаФон показал рост выручки, высокую рентабельность OIBDA, рост денежного потока и самую высокую в истории компании чистую прибыль в третьем квартале 2012 года (Приложение 2).

Основные корпоративные события компании

В июле 2012 года «МегаФон», наряду с тремя другими операторами, получил право использовать федеральный комплект частот для развертывания сетей четвертого поколения LTE/4G на территории Российской Федерации. В совокупности с соглашением с Yota о совместном развитии сетей мобильной связи LTE на основе бизнес-модели MVNO, это позволит Компании значительно расширить доступ населения России к услугам мобильной связи четвертого поколения.

В сентябре 2012 года «МегаФон» приобрел Группу компаний VAS Media, предоставляющую мультимедийный контент, рингтоны, геолокацию, мобильные платежи и прочие услуги.

Деятельность группы планируется интегрировать с деятельностью дочерней компании «МегаФона» MegaLabs.

«МегаФон» стал полноценным участником LINX, крупнейшей точки обмена интернет-трафиком в Лондоне, открыв там собственный центр коммуникаций. Это позволило Компании укрепить позиции на рынке передачи данных.

В сезон летних отпусков общая численность пользователей роуминговых услуг «МегаФона» превысила 6 миллионов (на 36% больше, чем в летний сезон 2011 года), потребление услуг голосового роуминга в Европе увеличилось в три раза по сравнению с 2011 годом, а объем передачи данных увеличился в 5,5 раз по сравнению с сезоном летних отпусков 2011 года.

«МегаФон» выпустил свой первый Корпоративный Отчет о Социальной Ответственности за 2011 год. Отчет был подготовлен в соответствии с международными стандартами Глобальной инициативы по отчетности GRI и включал информацию о принципах социальной ответственности Компании и их применении в отчетном периоде.

«МегаФон» совместно с латвийским оператором Lattelecom и немецким оператором Deutsche Telekom организовал кратчайший маршрут транзита трафика из России в Европу под названием Балтийская Дорога (Baltic Highway).

В августе 2012 года «МегаФон» выпустил свой первый фирменный флагманский смартфон МегаФон Mint, основанный на технологии Intel.

Текущая стадия жизненного цикла компании предусматривает установление таких целей, как закрепление на рынке, достижение максимального уровня рентабельности путем сохранения существующего уровня прибыли или ее увеличения и минимизации затрат. Текущая стадия требует от организации еще больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что задачи, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т. е. связаны с самой организацией.

Поэтому в настоящий момент времени компанией проводятся проекты по:

реорганизации структуры:

Ведется активная работа, направленная на повышение скорости и эффективности всех процессов. Это не только внутренний порыв, но и требование реалий рынка – в современном мире успех бизнеса, команды, конкретного человека определяется способностью быстро адаптироваться к изменениям и принимать решения. Структура компании играет в этом особую роль. Никакие бюрократические барьеры, иерархические ступени не должны тормозить развитие бизнеса! «Структура нашей компании тоже должна приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам. Думаю, вы уже видели новую структуру руководства ОАО «МегаФон». Обратили внимание, что в ней нет заместителей? Есть только директора по различным направлениям. Кроме того, отдельно выделены директора по развитию бизнеса в различных сегментах – массовый рынок и рынок корпоративных клиентов. Цель этого изменения — более фокусная ориентация на клиента. В ближайших планах – максимальное упрощение всех функциональных подразделений.» [18].

сокращение бюджетного дефицита операционных и капитальных затрат:

Определены мероприятия и факторы, направленные снижение бюджетного дефицита OPEX (Рисунок 6), CAPEX.

Рисунок 6 Мероприятия и факторы, направленные на снижение бюджетного дефицита OPEX

 

В настоящий момент времени компания «МегаФон» ставит перед собой три стратегических задачи:

Устойчивый рост традиционного бизнеса

Голосовые услуги и традиционные VAS-сервисы составляют основную часть бизнеса МегаФона. Отражая общие тенденции рынка, эти сегменты в последние годы замедляют динамику роста. Компания считает стратегически важным поддерживать текущие темпы развития традиционного бизнеса и не допускать его сокращения.

Максимизация потенциала новых возможностей

За период с 2008 года МегаФон инвестировал около 240,7 млрд. рублей в развитие инфраструктуры, главным образом в сеть третьего поколения и волоконно-оптические линии связи. Компания ставит перед собой цель максимально использовать развитие рынка передачи данных для монетизации инвестиций. Кроме того, МегаФон будет развивать сегмент фиксированной связи, а также стремится стать лидером в области новых инфокоммуникационных сервисов.

Готовность к изменениям

Современный мир телекоммуникаций подвержен быстрым изменениям. Новые технологии и продукты, свежие идеи и инновационные решения появляются со стремительной скоростью. Некоторые из них в значительной мере изменяют наш мир. МегаФон считает развитие способностей быстро адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям важнейшей стратегической задачей, обуславливающей не только дальнейший рост бизнеса, но и его устойчивость в целом.

Реализация стратегических задач компании помимо прямого экономического эффекта от внедрения новых технологий, способна повлиять на место, занимаемое страной в рейтингах по уровню развития ИКТ. Период 2012-2020 гг. может стать ключевым в формировании положительного имиджа России как потенциального лидера в области развития ИКТ в мире, и компания «Мегафон» играет в формировании не последнюю роль:

В 2011 году МегаФон заключил контракт на строительство сети связи для Федерального казначейства, стоимостью контракта – 1,149 млрд. рублейкрупнейшие государственные контракты и стал игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства 30 ноября 2012 года в результате прошедших торгов «МегаФон» одержал победу и получил право в 2013 году предоставлять услуги связи Министерству финансов Российской Федерации, став игроком федерального уровня на рынке телекоммуникационных услуг для государства.

Руководство компании чётко видит, каким образом развивается компания, и в соответствии с концепциями жизненного цикла формирует стратегическую политику, отслеживая операционную деятельность и проводя внутренние реструктуризационные проекты.

 

Заключение

В ходе проведенного исследования представлены теоретические аспекты концепции управления организацией на основе моделей жизненного цикла организаций. Закономерность, выраженная в том, что все компании проходят в своем развитии несколько стадий находит свое отражение в модели жизненного цикла организации, отражая ее эволюцию от замысла до исчезновения организации как отдельной сущности.

Модель жизненного цикла была создана для прогнозирования изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенной стадии, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства.

В работе рассмотрены созданные в течение десятилетия разными авторами модели эволюции организации, причем в основе каждой из них лежит особая уникальная идея. Тем не менее, все модели в той или иной степени отражают сущность эволюции компании, описываемые с разных точек зрения.

Отсутствие единой объективной модели обусловлено тем, что авторами не были произведены полноценные длительные исследования, объектом которых стали бы организации, прошедшие полный жизненный цикл. Сложность подобных экспериментов помимо прочего состоит в том, что некоторые стадии могут занимать до нескольких лет и изучение подобных процессов в разных организациях может дать отличающиеся результаты.[20]

В современных условиях исследуются новые аспекты теории жизненного цикла организации. На текущий момент времени актуальной является разработка единой научной концепции развития организации на различных стадиях жизненного цикла организации, которая бы аккумулировала все лучшее из мировой и отечественной теории и практики, отражала бы национальную специфику, своеобразие исторического опыта, особенности переходного периода.

Концепция жизненного цикла успешно применяется на практике руководителями, позволяя им принимать рациональные управленческие решения. И в будущем можно ожидать появление новых моделей эволюции организации, еще более глубоко рассматривающих предпосылки развития организации и учитывающих самые различные аспекты ее жизнедеятельности.

 

Список литературы

  1. Лихачева О.Н., Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия: Учеб. пособие / Под ред. И.Я. Лукасевича. — М.: Вузовский учебник, 2007. — 288 с.
  2. Куранов М.В., Этапы жизненного цикла организации, Журнал «Экономический анализ: теория и практика», 5(110) — 2008 март
  3. Жизненный цикл малого предприятия / Под общ. редакцией А.А. Шамрая — М.: Фонд «Либеральная миссия», 2010. — 244 с.
  4. А.И. Пригожин. Методы развития организаций. Москва: МЦФЭР, 2003. – 864 с.
  5. Балашов А. П. Теория организации: Учеб. пособие. — М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2013. — 208 с.
  6. Управление изменениями и развитием организации: хрестоматия / Пер. с англ. под ред. Г.В. Широковой; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. – xxiv + 496 с.
  7. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании: Монография. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 206 с. – (Научная мысль).
  8. Васильев Ю.П. Управление развитием производства. Опыт США. — М.: Экономика, 2004. — 239 с.
  9. Тихомирова О.Г., Варламов Б.А. Менеджмент организации: история, теория, практика: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2013 — 256 с. — (Высшее образование: Бакалавриат).
  10. Макаров А. С. Формирование финансовой политики организации с учетом стадий жизненного цикла, Журнал «Финансы и кредит», 12 (396) – 2010.
  11. Годовой отчет ОАО «МегаФон» за 2011 г.
  12. Интернет-портал, посвященный концепции BSC: http://balanced-scorecard.ru/
  13. Интернет-портал Профессионалы.ru: http://professionali.ru
  14. Бизнес-журнал о телекоммуникационных и информационных технологиях: http://www.connect.ru/
  15. Информационное письмо директора по управлению персоналом ОАО «Мегафон» «С новым временем «на ты»!»
  16. Мильнер Б.З. Теория организации. – 8-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 848 с.
  17. Теория организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. В.И. Подлесных. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 304 с. – (Высшее образование).

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »