Внутрифирменное планирование. Задача: Расчет эффективности капитальных вложений


В данной курсовой работе вы найдете теорию на тему Внутрифирменное планирование и решение задачи — Расчет эффективности капитальных вложений.

1 ВНУТРИФИРМЕННОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И ЗАДАЧИ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Внутрифирменное планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Оно является органической частью процесса управления, задающей направление и параметры будущего развития организации.
Основу процесса внутрифирменного планирования составляют планы, содержащие цели и задачи (т.е. перечень того, что должно быть сделано), определяющие последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.
Внутрифирменное планирование как процесс управления включает:
— установление целей и задач;
— разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;
— определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;
— доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.
В новых условиях хозяйствования планы перестают играть роль директив, которым надо жестко следовать, а становятся индикаторами, определяющими эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития. В этом смысле план является основой организационной деятельности, так как без него невозможно обеспечить согласованность в работе всех составных частей организации, взаимосвязи с рыночной инфраструктурой; контролировать процессы; определять потребность в ресурсах; стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. И еще одна важная роль планирования в современных условиях состоит в том, что оно представляет собой непрерывный процесс использования новых путей и способов совершенствования работы орга-низации за счет выявленных возможностей окружающей среды, анализа и создания сильных сторон, возникновения новых условий и факторов.
Планирование в рыночной экономике играет все большую роль, и оно характерно как для частного, так и для государственного сектора. За рубежом оно лучше поставлено именно в частном бизнесе, о чем свидетельствует следующее высказывание: «Если бы в частных корпорациях планирование было организовано так же плохо, как в общественном секторе, а их сотрудники были столь же неопытны и равнодушны, как иные из государственных служащих различных уровней, то наша экономика (речь идет об экономике США) была бы гораздо менее эффективной» .
Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. На базе этой системы планов в организации выполняются важнейшие управленческие функции:
— формируется система целей и задач, которые должны быть достигнуты организацией в соответствии со стратегией ее развития;
— производится распределение всех видов ресурсов, необходимых для достижения целей;
— определяются времени в рамки выполнения целей и задач;
— определяются измерители, позволяющие контролировать и оценивать выполнение задач.
Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям:
— по длительности планового периода;
— по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.
В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы:
— стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени;
— тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени;
— оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов.
По второму критерию планы составляются для:
— организации в целом;
— ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подраз-делений);
— функциональных подсистем.
Взаимосвязь между двумя группами планов схематически представлена на рисунке 1, из которого видно, что стратегические планы составляются на двух уровнях — для организации в целом и ее бизнес-единиц.

Рисунок 1 — Пример взаимосвязи планов организации, структурных подразделений и функциональных подсистем

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Таким образом, в этой работе задействованы руководители и менеджеры всех уровней и звеньев организации — от высшего до низового, и это должно обеспечивать конкретизацию стратегических и тактических заданий, а также доведение их до исполнителей, получающих четкие ответы на вопросы о том, что, где, как, когда, сколько нужно производить продукции, кто будет выполнять работу и какие ресурсы потребуются.
Существует достаточно много видов планирования. Среди них — оперативное, тактическое, средне- и долгосрочное (перспективное), централизованное, корпоративное, бизнес-планирование, нормативное, индикативное, календарное, сетевое, итеративное планирование и др., включая интуитивное и даже «хаотическое». Каждое из них имеет свою специфику — по срокам реализации, составу задач, характеру ориентиров, организационному статусу, методам разработки, степени детализации и т. п.
По срокам реализации планы подразделяются на краткосрочные (до 1 года включительно), среднесрочные (на 3-5 лет), долгосрочные (на 10-20 лет) и сверхдолгосрочные (на 25 и более лет).
По методам и технологиям различаются: централизованное (директивное) и децентрализованное, нормативное, индикативное, итеративное планирование. Встречается также интуитивное и др. виды планирования. Итеративное (пошаговое) планирование как постоянное обновление плана по мере продвижения работы ориентируется на про-исходящие процессы и представляет собой определение набора возможностей, которые должны войти в текущую версию плана, путем сопоставления приоритетов заказчика и оценок планировщиков, других представителей организации. Нормативное планирование (на основе нормативов), в отличие от поискового (исследовательского, отвечающего на вопрос «Что будет, если…?»), предполагает ответ на вопрос «Что нужно сделать, чтобы…?» Оно требует четкой классификации сфер применения, процедур измерения показателей, определения их рубежных значений и часто используется в социальной сфере. При ситуационном (адаптивном) планировании план выступает в качестве механизма адаптации к быстро меняющейся внешней среде с помощью инструментария, позволяющего улавливать рыночные сигналы и оперативно реагировать на них. Индикативное планирование предполагает процесс формирования системы параметров (индикаторов) — ключевых показателей, определяющих состояние хозяйствующего субъекта или социально-экономической системы и мер воздействия на него.
Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться. В отличие от «показателя», дающего лишь количественную констатацию, индикатор имеет векторный, направленный характер. Индикаторы ограничивают предельные пороговые (минимальные и максимальные) значения, например, в отношении уровни прибыльности, налоговых ставок, режимов развития многоресурсных систем. Внутри предельных границ образуется так называемый коридор — необходимый и достаточный для принятия управленческого решения, но при этом необходимо установить адекватные пороговые значения «коридора».
Особое место занимают и часто используются в антикризисном управлении и предотвращении кризисов пороговые значения индикаторов, призванные сигнализировать о приближении критического состояния объекта управления и необходимости изменить стратегию развития объекта, включить соответствующие экстренные регуляторы. Условно такие индикаторы могут быть названы: «тревога», «экстремальное состояние (положение)», «банкротство» и т. д.
По функциям выделяются следующие виды планов: производственные (изготовление продукции); коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия); инвестиционные; планы по труду, зарплате, социальной поддержке персонала и т.п.
По уровням управления (например, предприятием) выделяются планы предприятий, цехов, функциональных отделов и лабораторий, участков и бригад, индивидуальные планы работ. Понятно, что на более высоких уровнях управления принимаются соответствующие планы сообществ — корпораций, муниципальных образований, регионов и др.
По различиям в отношении к стратегическому управлению выделяются перспективное планирование, тактическое и оперативное планирование. Перспективное планирование определяет стратегические направления и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей на 10-20 лет. Применительно к хозяйствующему субъекту перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности субъекта хозяйствования, в том числе в международном масштабе1:
— определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
— внедрение технических новшеств и прогрессивных технологий;
— диверсификация рынков, производства и обновление продукции;
— формы осуществления иностранных инвестиций, перспективы приобретения новых предприятий, видов бизнеса;
— совершенствование организации управления по отдельным под-разделениям и кадровой политике.
Поскольку оценка долгосрочных перспектив рынка довольно неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать организацию на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования. Тактическое планирование служит основным инструментом реализации стратегических планов. Тактические планы имеют определенные отличия от стратегических:
— тактические планы разрабатываются в развитие стратегических, в соответствии с ними, но с учетом конкретных условий сегодняшнего дня, например, в соответствии со сложившейся конъюнктурой рынка, конкретными параметрами спроса, предложения, доминирующими на рынке ценами на товары и др.;
— тактические планы, как правило, рассчитаны на более короткий период времени, чем стратегические, поэтому результаты их реализации проявляются сравнительно быстро и возможно своевременное принятие мер по выявленным отклонениям.
Последовательность действий, составляющих внутрифирменное планирование, представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Цикл внутрифирменного планирования

Все начинается с выработки миссии и целей. Сформулированная миссия позволяет определить измеримые цели, выраженные в соответствующих показателях. На практике после уточнения целей нередко вновь уточняется миссия, и цикл начинается заново. Следующий шаг — это определение параметров внешней среды, влияющих на деятельность организации. Такая работа имеет исследовательский характер и нередко выполняется сторонними организациями. Полученные результаты исследования внешней среды нередко заставляют вновь уточнить миссию и цели, таким образом, процедура стратегического планирования вновь возвращается на первоначальный этап.
На следующем этапе проводится так называемый СВОТ-анализ, который выявляет положительные и отрицательные внешние и внутренние факторы деятельности организации или проекта. Этот анализ включает в себя не только анализ плюсов и минусов существующей ситуации, но и внешних тенденций. Результаты СВОТ-анализа часто заставляют вновь вернуться к формулировке миссии и целей и дополнить исследование внешней среды. Именно этот шаг на схеме (рисунок 2) представлен пунктирными линиями.
Внутрифирменный план не является чисто административным документом. Это, скорее, договор общественного согласия, в соответствии с которым все заинтересованные лица — руководство, собственники, работники, клиенты, общественность, — принимают на себя определенные обязательства. Внутрифирменный план — это не столько директива, сколько свод согласованных правил и требований к персоналу предприятия, это договоренность о конкретных мерах, имеющих стратегическую важность для развития организации, которые необходимо предпринять. Процесс планирования направлен не только на поиск приоритетных направлений развития организации, но и на поиск определенного консенсуса, на вовлечение в принятие решений — а значит, и в их реализацию — широкого круга работников организации. План адресован не только руководству предприятия, но и работникам, клиентам, инвесторам и собственникам. Он задает ориентиры для всех, показывает перспективу развития организации.

2 ЗАДАЧА: Расчет эффективности капитальных вложений

Дано:
0 год 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год 6 год 7 год 8 год 9 год 10 год
1300 220 200 210 200 180 250 250 250 250 200
Процентная стоимость дисконтирования 18%
Остаточная стоимость 100

Решение:
Согласно приведенным денежным потокам необходимо определить показатели эффективности внедрения новой техники.
Первый показатель – срок окупаемости оборудования. Так как денежные потоки неравномерные, то срок окупаемости рассчитывается на основе кумулятивного поступления денежных средств. Рассчитаем срок окупаемости.

Таблица 1 — Кумулятивные денежные потоки
Годы Денежные потоки Кумулятивные денежные потоки
0 (1300)
1 220 1300 – 220 = 1080
2 200 1080 – 200 = 880
3 210 880 – 210 = 670
4 200 670 – 200 = 470
5 180 470 – 180 = 290
6 250 290 – 250 = 40
7 250
8 250
9 250
10 200

0 – год покупки оборудования.
В 7-й год остается погасить 40 у.е.

При помощи пропорции определим время, необходимое для погашения оставшихся 40 у.е.:
250 у.е. – 1 год
40 у.е. – х х = = 0,16 года
Таким образом, срок окупаемости – 6,16 лет.

Второй показатель эффективности капиталовложений — чистая приведенная стоимость проекта (ЧПС), который позволяет сравнить вложение денег в оборудование с альтернативным вложением денег. Рассчитывая чистую приведенную стоимость проекта, мы должны привести поступления денежных средств году вложения денег, т.е. рассчитать настоящую стоимость денег по заданной ставке доходности и затем сравнить сумму настоящей стоимости с капитальными вложениями. Если ЧПС > 0, оборудование следует закупать, если ЧПС < 0, то от проекта следует отказаться и безразлично если ЧПС = 0.

Таблица 2 — Расчет текущей стоимости денежных поступлений
Годы Денежные притоки -ДП Коэф. дисконт.
Текущая стоимость РV=ДПх

1 / 220 / 186,44
2 / 200 / 143,64
3 / 210 / 127,81
4 / 200 / 103,16
5 / 180 / 78,68
6 / 250 / 92,61
7 / 250 / 78,48
8 / 250 / 66,51
9 / 250 / 56,36
10 200+100=300
57,32
Итого 991,01

ЧПС = 991,01 – 1300 = — 308,99
Так как ЧПС отрицательная, поэтому проект принимать не следует.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 1999.
2. Афанасьев А.А. Автомобильные перевозки. — М.: Высшая школа, 1975.
3. Бронштейн Л.А. Организация, планирование и управление автотранспортными предприятиями. — М.: Высшая школа, 1986.
4. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. — М.: Инфра-М, 1998.
5. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998.
6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 1999.
7. Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под. Ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
8. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »