Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации


Содержание

Введение

Теоретическая часть. Вариант 14

1 Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации

1.1 Сущность и общая характеристика организационной структуры

1.2 Типы организационных структур управления (американская, японская, маркетинговая модели)

1.3 Новые формы адаптации структур менеджмента

Практическая часть — Задание № 14

2. Общие сведения об объекте исследования ООО «Амкодор — Красноярск»

2.1 Как происходит движение информации в организации

2.2 Что такое «обратная связь» и как она осуществляется?

Библиографический список

Введение

В современных рыночных реалиях для нормального функционирования деятельности предприятия и полноценного управления этой деятельностью необходимо сформировать такую организационную структуру, которая позволяла бы эффективно осуществлять и результативно управлять данной деятельностью. Именно исполнительный механизм является обязательным атрибутом деятельности компании. Все структурные звенья компании обеспечивают исполнение компанией своих функций и ведения бизнеса, связывая получение результата с требованиями руководства компании. Связь полученных результатов с организационной структурой является неотъемлемым требованием для эффективной деятельности любой компании [1, С. 238].

Актуальность рассмотрения основных типов организационных структур обусловлена тем, что в современных условиях от эффективно выстроенной организационной структуры зависит управляемость всей компании, а традиционная структура организации сейчас находится под большим давлением из-за возросшей скорости бизнеса. Многомерная организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внутренних и внешних условий.

Организационная структура производственного предприятия является основой системы информационного обеспечения, что обуславливает логику организации системы мониторинга производственного предприятия. В этой связи целесообразно рассмотреть основные принципы организации системы мониторинга производственного предприятия, а также выявить основные зависимости и связи, учет которых необходим при построении комплексной системы анализа экономического состояния производственного предприятия.

Цель работы — описать влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации и выполнить практические задания на примере предприятия.

Объект исследования — предприятие ООО «Амкодор-Красноярск».

Предмет исследования — организационные структуры.

Задачи:

1) рассмотреть сущность и общую характеристику организационной структуры;

2) изучить типы организационных структур управления;

3) описать новые формы адаптации структур менеджмента;

4) выполнить практическое задание №14.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в детальном изучении сущности и типов организационных структур и выполнение практического задания на примере предприятия ООО «Амкодор-Красноярск».

Теоретической базой для написания работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Акулов В. Б., Багиев Г. Л., Гольдштейн Г. Я., Мазур, И. И., Моргунов Е. Б., Непомнящий Е. Г., Тюрина А. Д., Немировский И., Шамарина Л. В. и др.

Теоретическая часть. Вариант 14

1 Влияние организационной структуры на эффективность деятельности организации

1.1 Сущность и общая характеристика организационной структуры

Организационная структура управления — это совокупность всех функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессах обоснования, выработки, принятия и дальнейшей реализации управленческих решений. [3, С. 168]

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [5, С. 87].

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

Построение эффективной системы управления необходимо для выполнения функций менеджмента.

Метод управления — совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных целей.

Различают три группы методов менеджмента:

— организационно-административные методы;

— экономические методы;

— социально-психологические методы [8, С. 121].

Организационно-административные — это методы, с помощью которых менеджер как субъект власти воздействует на персонал. Это методы принуждения. В свою очередь, они подразделяются на группы:

Методы организационно-стабилизующего воздействия (штатное расписание, положение о внутреннем трудовом распорядке, должностные инструкции, производственные инструкции, планы работ и т. п.).

Методы распорядительного воздействия (приказ, распоряжение, указание, контроль и т. п.).

Методы дисциплинарного воздействия (поощрения, взыскания).

Методы организационно-административного воздействия обеспечивают четкость, организованность, согласованность, ответственность и трудовую дисциплину. Они оказывают прямое воздействие на организацию и позволяют быстро реагировать на управленческую ситуацию.

Экономические методы управления — предполагают учет и использование экономической заинтересованности трудового коллектива и каждого работника в результатах своего труда. Они включают:

Экономическое планирование (использование экономических показателей в оценке результатов труда) [8, С. 124].

Экономическое стимулирование (использование стимулирующей системы оплаты труда).

Хозрасчет (хозяйственная самостоятельность подразделений и организации в целом).

Все функции и методы образуют систему менеджмента и реализуются на практике в тесном единстве.

Построение эффективной системы управления невозможно без формирования организационной структуры, адекватной стратегии компании. Принимаемая предприятием модель организационного управления является отражением принципов распределения основных функций, формирования подразделений, делегирования полномочий и выделения уровней ответственности.

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением полномочий между ними и сотрудниками организации. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно, а главное — эффективно. Любая организационная структура строится на распределении полномочий, ответственности и подотчетности. «Властные полномочия — это официальное право менеджера принимать решения и распределять ресурсы для их исполнения» [5, С.59] . Полномочия могут подразделяться на линейные и функциональные, т. е. в первом случае менеджеры имеют формальное право управлять действиями подчиненных лиц и контролировать их, а во втором случае — менеджер может давать советы, рекомендации, консультации линейным менеджерам. В каждой организации полномочия распределяются по-разному. Они могут делегироваться, т. е. когда властные полномочия менеджера передаются сотрудникам, занимающим позиции, находящиеся ниже, включая исполнителей. Под ответственностью понимается наличие обязанности по решению задач или выполнению определенных видов деятельности. Подотчетность заключается в том, что наделенные полномочиями менеджеры обязаны докладывать и обсуждать выполнение рабочих задач с вышестоящими менеджерами.

Структура управления рассматривается как необходимая форма реализации функций управления. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

В менеджменте существует и другое определение элементов. К ним могут относиться: уровни управления, подразделения и звенья управления, управленческие связи.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией [1, С. 217].

«Звено управления — элемент, единица управления, представляющие собой структурное подразделение или отдельных работников» [1, С. 218]. К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.

В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Управленческая связь проявляется, когда происходит управленческое взаимодействие. Суть управленческой связи состоит в том, что один из субъектов управления заинтересован в определенного вида функционировании второго субъекта и генерирует управленческие команды, задающие желательное для него поведение, а второй в силу определенных причин ведет себя соответственно управленческим командам первого.

Итак, мы рассмотрели понятие и элементы организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.

Система показателей, характеризующая эффективность организационных структур управления предприятиями, включает:

1. Показатели структурно-функциональной организации систем управления:

коэффициент актуализации функций:

КАФ=ФО/ФФ,

где ФО — количество основных и вспомогательных функций, обусловленных деревом целей системы;

ФФ — количество фактически выполняемых функций.

КЦ > 1 — означает, что часть целевых функций не реализуется;

КЦ < 1 — свидетельствует о том, что реальная действительность требует выполнения и других функций.

коэффициент концентраций функций:

Ккф =ФОСН/ФФ,

где ФОСН — количество основных функций. Под основными понимаются функции, обусловленные ключевыми целями системы; вспомогательными служат те функции, с помощью которых реализуется основные;

коэффициент накопления организационной структурной дисфункций, по мнению автора, может быть определен как:

КНД=?(Фci/Фцi)n, (1.1)

Фci — количество свойственных звену управления функций,

Фцi — количество фактически выполняемых им функций,

n — количество звеньев управления.

коэффициент актуализации элементов:

КАЭ=Nn/NО, (1.2)

Nn — количество полезных (функциональных) элементов;

NО — общее количество элементов в системе.

коэффициент концентрации элементов:

ККЭ= NОСН/ NО, (1.3)

NОСН — количество носителей основных функций.

Сложность организационной структуры управления может характеризоваться коэффициентом «КСЛ»:

КСЛ= nч/ NО, (1.4)

n — количество звеньев управления;

ч — число ступеней управления.

2. Показатели, характеризующие эффективность структуры связей.

Коэффициент актуализации связей, который может определяться как по системе связей в целом, так и по выделенным направлениям:

Кас=СП/СО, (1.5)

где СП — количество полезных (функциональных) связей;

СО — общее количество связей в системе.

коэффициент функционального воплощения (концентраций связей):

Кфс=СВШ/СВН, (1.6)

СВШ — количество внешних связей,

СВН — количество внутренних связей.

Коэффициент совместимости связей:

КСМ=1-СК/СО, (1.7)

СК — количество связей, выполняющих функции согласования.

Эффективность связи зависит от качества и количества информации, передаваемой по выделенным направлениям в единицу времени. Разработка процедурной стороны базируется на операционных исследованиях и связана с технологией управления, рассматриваемой как процесс, определяющий основные этапы сбора и обработки информации для реализации системы. Это достаточно трудоемкая работа, которая требует значительного массива данных, по порядку и содержанию информационного обмена между элементами системы. Обследование потоков информации завершается расчетом объемов необходимой информации, составлением схем потоков, проектированием форм применяемой документации. Возможно построение информационных моделей с использованием АСУП. Поскольку информационное обеспечение непосредственно связано с совокупностью процедур, регламентирующих порядок и целенаправленное развитие взаимодействия элементов для получения общего интегрального эффекта, качество и количество информации должно учитываться в показателях эффективности механизма управления. Организационная структура, обеспечивая процесс принятия лучших решений на всех уравнениях иерархии, поддерживает через систему связей порядок и содержание информационного обмена [12, С. 96].

3. Показатели, характеризующие эффективность механизмов управления.

Для характеристики эффективности механизма управления в экономической литературе рекомендуется использовать показатели оценки организации управленческих процессов, таких как: длительность управленческого цикла, коэффициент плотности, непрерывности управленческого цикла, ритмичности управления, оперативности принимаемых решений, экономичности системы управления в целом и отдельных подразделений аппарата управления, уровня исполнительности аппарата управления, уровня качества подготовки управленческих решений, уровня использования рабочего времени в аппарате управления и др. Но, как правило, эти показатели не применяются из-за отсутствия четкой методики их расчета, сложности и некоторой отвлеченности от реальной практики управления.

Таким образом, можно сделать вывод, что организационная структура, как упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов является эффективной постольку, поскольку она обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений между элементами структуры, что является залогом эффективности функционирования предприятия в целом. Поскольку механизм управления регламентирует взаимодействие элементов и их целенаправленное развитие, обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах, экономические показатели, используемые для оценки деятельности отдельных подразделений и предприятие в целом могут быть использованы для оценки эффективности механизма управления в рамках конкретной ОСУ. Результаты работы каждой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Для определения поэлементных минимально необходимых затрат на предприятии должна быть поставлена управленческая учетная информация.

Отечественная система управления затратами, как правило, основывается на системе бухгалтерского учета, которая представляет информацию в основном внешним потребителям и не отвечает запросам собственной системы управления [6, С. 117].

1.2 Типы организационных структур управления (американская, японская, маркетинговая модели)

Структура управления крупными промышленными фирмами формируется под влиянием различных факторов. С одной стороны, это требования, выдвигаемые ростом масштабов производства, усилением его диверсификации и усложнением выпускаемой продукции; расширением в результате интернационализации территориальной разобщенности производства. С другой стороны, она носит на себе отпечаток исторических особенностей формирования и развития конкретных фирм. Здесь непосредственным образом сказывается преобладание в отдельных странах традиционно сложившихся типов компаний; различие в законодательстве, регулирующем хозяйственную деятельность фирм; связь фирм с военно-промышленным комплексом и др. Хотя каждый из этих факторов имеет самостоятельное значение, но именно их сочетание определяет особенности организационной структуры как конкретной фирмы, так и фирм отдельных стран [4, С. 83].

Поэтому, хотя и существуют многие общие черты, присущие структуре управления крупными фирмами, тем не менее важное значение имеют учет и изучение специфических особенностей организационной структуры, сложившихся в конкретных условиях.

В наибольшей степени особенности структуры управления современными ТНК определяются историческими условиями их формирования и развития и носят на себе отпечаток того типа предприятий, который сложился на ранних ступенях развития фирмы. Это, в частности, находит выражение в характере взаимоотношений между производственными отделениями современной фирмы и обуславливает место и роль производственных отделений в организационной структуре фирмы.

В современных условиях западноевропейские и японские компании приобрели многие общие с американскими фирмами черты в применении принципов децентрализации в управлении. Это обусловлено усилением процессов концентрации и централизации производства под влиянием научно-технической революции и обострения конкурентной борьбы на мировом рынке. Прежде всего, отмечался рост размеров западноевропейских и японских компаний, которые по оборотам приближаются к американским.

Рост масштабов хозяйственной деятельности обусловил произведённую большинством западноевропейских компаний реорганизацию управления и использование американского опыта в формировании организационной структуры управления. Большое значение имеет отход как западноевропейских, так и японских фирм от узкой специализации производства и превращение их в высоко диверсифицированные комплексы. Это нашло отражение в структуре управления, так как в рамках компаний создавались производственные отделения или группы отделений по различным видам диверсифицированной продукции и сферам деятельности [11, С. 87].

Однако наряду со многими общими чертами американские, западноевропейские и японские ТНК имеют в организации управления свои особенности, которые вытекают из исторических условий развития определённых типов компаний в разных странах. Американские фирмы на ранней ступени своего развития создавались в форме трестов. Поэтому в таких компаниях, как, например «Дженерал моторс», «Крайслер», «Форд мотор», промышленные предприятия, входящие в производственные отделения, лишены всякой самостоятельности. Директора таких предприятий полностью подчинены распоряжениям руководства производственных отделений, в которые они входят. В особенности это касается вопросов снятия с производства старой продукции и перехода на выпуск новой, установления цен, приобретения оборудования и др. Производственное отделение в таких компаниях распределяет заказы между предприятиями, осуществляет материально-техническое снабжение, следит за выполнением планов выпуска продукции, контролирует выполнение таких функций заводов, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами и др. [11, С. 88].

В компаниях западноевропейских стран и в Японии производственные отделения играют несколько иную роль. С переходом на децентрализованную форму управления производственные отделения выполняют роль координаторов деятельности входящих в них дочерних компаний, обладающих оперативно-хозяйственной, финансовой и юридической самостоятельностью. При этом дочерние компании выступают сами не только центрами прибыли, но и центрами ответственности. Последнее означает, что они самостоятельно разрабатывают стратегические направления производственной деятельности в рамках закреплённой за ними товарной номенклатуры, ведут научные исследования и разработки, выявляют возможных потребителей продукции, осуществляют её производство и сбыт, обеспечивают необходимые капиталовложения на модернизацию производства, организуют материально-техническое снабжение своих предприятий. Как центры прибыли они несут полную ответственность за норму прибыли, установленную им руководством концерна, ведут самостоятельные балансы и имеют отдельные счета прибылей и убытков, которые составляются по единой форме и включаются в свободный баланс фирмы. В функции производственного отделения входит контроль и координация деятельности закреплённых за ним дочерних компаний обычно по следующим важнейшим направлениям: научные исследования, производство, сбыт, финансы.

Благодаря тесным связям между отдельными компаниями, имеющими производственный характер, западноевропейские концерны (в особенности, германские, французские, шведские) обычно именуются «промышленными группами» или просто «группами» независимо от того, возглавляются они оперативно-производственными компаниями или холдинговыми [7, C.98].

Наличие в составе большинства германских концернов большого числа юридически независимых дочерних компаний, обладающих высокой степенью оперативной самостоятельности, территориально разобщенных и в то же время узкоспециализированных на выпуске закреплённой за ними продукции, требует координации их деятельности через функции централизованного управления, обеспечивающие единое и комплексное руководство деятельностью дочерних компаний и подчинение их единой цели, поставленной высшей администрацией.

Организационная структура американских, западноевропейских и японских компаний отличается большим разнообразием и практически каждая компания имеет свои отличительные особенности.

В 80-е годы в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений. На первый план в крупнейших компаниях теперь выдвигаются задачи стратегического планирования, основанного на постановке и реализации долгосрочных целей. Эти цели и задачи в значительной степени опираются на разработку и внедрение принципиально новой продукции, не только отвечающей потребностям рынка, но и приспособленной к требованиям, которые выдвигает законодательство своей страны и других стран в области регулирования цен, контроля за капиталовложениями, охраны окружающей среды, безопасности в эксплуатации, энергосбережения, а также многочисленных мер, разрабатываемых в рамках международных экономических организаций и одобренных национальными органами. Эти и другие меры торгово-политического характера привели к существенным изменениям в проведении хозяйственной политики многих американских компаний.

Характерной чертой предпринимательской деятельности американских компаний в современных условиях является систематически проводимая перестройка организационных структур как результат усиления процесса поглощений и слияний.

В качестве целей таких реорганизаций выдвигаются следующие:

— дальнейшая диверсификация производства путём поглощения фирмы, накопившей значительный научно-технический и производственный опыт, дополняющий собственную базу;

— стремление повысить эффективность научно-технического комплекса посредством интеграции специализированных фирм, способных оптимизировать структуру материнской компании;

— изменение стратегических приоритетов для закрепления на новых рынках, повышения гибкости в оперативной деятельности фирмы [9, C.110].

Процесс слияний и поглощений требовал перестройки организационных структур управления. В первой половине 80-х годов изменение структуры управления произвели 56% американских компаний из числа 500 промышленных гигантов.

Следует заметить также, что американский стиль управления существенно отличается от японского. Так, в американских компаниях ответственность каждого работника четко определена и каждый руководитель несет личную ответственность за выполнение установленных показателей в условиях директивного планирования, в то время как в японских компаниях предусматривается коллективная ответственность за выработку, принятие и исполнение решений. Другая особенность состоит в том, что зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании.

В правовом отношении подавляющее большинство зарубежных фирм американских ТНК — это дочерние компании, подчиняющиеся местным законам, тогда как у японских ТНК преобладают филиалы со 100% участием японского капитала и полным контролем за их деятельностью со стороны материнской компании [12, C.76].

Особенностью организации управления в японских компаниях является то, что они первостепенное значение придают совершенствованию стиля и методов управления. Японские компании, как правило, более централизованны, чем американские и западноевропейские. Однако в рамках высокой централизации широко распространены принципы согласования, координации действий, выработки и принятия решений после их тщательного предварительного обсуждения и одобрения исполнительским звеном. Считается, что японский стиль управления, основанный на принятии групповых решений, является более эффективным, поскольку предполагает:

— участие среднего звена управления в выработке решений путем согласования и обсуждения проектов решений не только с руководителями, но и с персоналом соответствующих подразделений;

— соблюдение принципа единогласия в принятии решений;

— отсутствие четких должностных инструкций, определяющих круг обязанностей работника; предполагается, что содержание работы каждого работника может постоянно меняться и они обязаны уметь выполнять любую работу в рамках своей компетенции;

— использование специфической системы управления персоналом, предусматривающей в основном пожизненный наем работников, продвижение по службе и повышение заработной платы за выслугу лет, социальное обеспечение по старости и болезни;

— постоянное совершенствование искусства управления, в том числе качеством продукции, эффективностью маркетинговой деятельности; контроля за ходом производственного процесса [4, C.116].

Японские ТНК наибольшее внимание концентрируют на функционировании материнской компании, однако отличаются тенденцией усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Решения о назначении управляющих на высшие посты, определение ассортимента продукции, объемов капиталовложений и производства, о разработке новых изделий принимаются высшим руководством материнских компаний или совместно с высшим руководством филиала.

Материнская компания и ее высшее руководство стало также более целенаправленно ориентироваться на перспективы развития, смелее выдвигать и принимать стратегические решения, которые реализуются способом «сверху вниз». Одновременно происходит расширение использования экономических методов во внутрифирменном управлении при одновременном усилении централизованных начал. Так, материнская компания обычно берет на себя определение уровня цен на детали, части, компоненты, экспортируемые на свои дочерние заграничные предприятия, обеспечивает себе более высокий уровень прибыли. Материнская компания осуществляет строгий контроль за передачей новейшей технологии своим зарубежным филиалам из-за боязни утечки секретов через местных партнеров. Согласно законодательству, японские ТНК теперь обязаны публиковать консолидированные финансовые отчеты, что позволит глубже и лучше понять экономический механизм японского менеджмента.

Примечательно, что японцы переносят свой стиль управления и на дочерние компании зарубежных ТНК, базирующиеся в Японии. Так, находящиеся в Японии дочерние компании американских корпораций «ИБМ», «Ксерокс» используют японский стиль и опыт управления, контроль качества продукции. Это обеспечивается тем, что японские специалисты по управлению свободно владеют английским языком, знают, как использовать японский стиль управления, и отличаются высокой компетентностью. Японцы, управляющие филиалами, переносят туда технологический опыт из американской материнской компании. Они регулярно командируются в материнскую компанию для прохождения переподготовки. В особенности это касается высших управляющих, которые в большинстве случаев — японцы.

Численность американских представителей в Советах директоров незначительна, что обусловлено трудностями освоения японских методов управления и овладения японским языком. Для многих стран именно японская, а не американская система организации управления стала эталоном. Японских рабочих отличает высокий уровень образования, технологический опыт и стабильность.

Япония создает уникальную, базирующуюся на самых передовых технологиях инфраструктуру, является лидером в области качества продукции, а по темпам роста производительности труда обогнала все другие страны [10, C.76].

Эволюция теории и практики менеджмента и маркетинга нашла свое отражение в многообразных направлениях. Так на смену старому, традиционному направлению в менеджменте и маркетинге, нашедшему свое отражение в так называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, поведенческому, бихевиоральному, нашедшему отражение в японской модели, приходит новое (неформальное), которое принято характеризовать как обновленческое, инновационное или маркетинговое, «информационное» (табл. 1.1).

Суть американской модели менеджмента заключается в изначальном убеждении, что успех фирмы зависит прежде всего от факторов, лежащих в её границах (рациональной организации производства продукции, снижения издержек за счет выявления внутрипроизводственных резервов, роста производительности труда и эффективности использования всех ресурсов). Фирма рассматривается как закрытая система. При таком подходе цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии*является непрерывный рост и углубление специализации производства; организационная структура строится по функциональному принципу (с четким разделением аппарата управления по службам); решающее значение имеет контроль всех видов деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху [9, C.32].

Таблица 1.1 — Характеристика основных типов организаций (по Оучи)

Организация типа «А» (американская модель)

Организация типа «j» (японская модель)

Организация типа «Z» (маркетинговая модель)

1. Найм работников на относительно короткое время

1. Пожизненный найм работников

1. Долгосрочный найм

2. Индивидуальное принятие решений

2. Коллективное принятие решений

2. Коллективное принятие решений

3. Индивидуальная ответственность

3. Коллективная ответственность

3. Индивидуальная ответственность

4. Быстрое развитие и продвижение

4. Медленное развитие и продвижение

4. Медленное развитие и продвижение

5. Механизмы явного, точного контроля

5. Механизмы косвенного контроля

5. Косвенный неформальный контроль с точными, формализированными критериями

6. Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали)

6. Способствование неспециализированной карьеры работника (диверсифицированный подход)

6. Умеренно специализированная карьера работников

7. Избирательное (дифференцированное)отношение к работнику как к таковому

7. Холистический (целостный) подход к работнику как личности

7. Холистический подход, включая семью

Суть японской модели менеджмента и организации деятельности сформулирована американским ученым японского происхождения У. Оучи в его так называемой теории.

Японская модель, являющаяся результатом специфической культуры и экономической системы, оценивается специалистами как обеспечивающая наибольшую гармоничность и мобильность организации, так необходимую в современном динамическом мире. Особенности японской системы проявляются в управлении персоналом и трудовыми ресурсами*, производством, сбытом, финансами. Система пожизненного найма и продвижения в зависимости от выслуги лет и возраста, организация групповой работы, оплата труда с учетом возраста, вклада в рационализацию и качество процесса, система непрерывного обучения преимущественно на производстве — основные характеристики этой модели управления. Принцип оптимизации работы всей производственной системы как целостности является определяющим в организации управления производством.

Если сторонники современной японской системы управления доказывают, что в японских фирмах организацию приспосабливают под человека, то в системе управления американской фирмы, напротив, представления о функциях, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях предшествуют найму работников. По сформулированным требованиям производится поиск наиболее подходящих кандидатов на конкретную должность, иными словами, людей приспосабливают к системе.

Идеальная (в смысле эффективности и интегрированности) организация, по мнению У. Оучи, не должна иметь ни официальной организационной структуры, ни какой-либо формальной структуры вообще. В качестве примера коллектива с такой структурой им приводится хорошо сыгранная баскетбольная команда [9, с. 33].

Суть маркетинговой модели — новой философии управления определяется следующими моментами:

— ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального);

— фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями, как клан;

— фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель [9, C.33].

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Фирма — открытая система. Главные предпосылки её успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно-техническую, социально-политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход*к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на воздействия внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность в их расходовании.

Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала фирмы планированием её стратегии* на основе прогнозов будущего состояния среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Предусматриваются специальные меры для уменьшения сопротивления переменам.

Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремления к радикальным переменам, готовности к риску, организации на освоение новых возможностей и т. п. ).

Специалисты справедливо считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая фирма уникальна. Она должна искать собственную модель. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели:

— размер фирмы;

— характер продукции;

— характер среды, в которой она действует [9, C.34].

С точки зрения последнего фактора выделяют следующие модели управления:

— модель рационального внутрифирменного управления в спокойной внешней среде;

— модель управления в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка;

— модель в условиях динамичного научно-технического прогресса;

— модель приспособления к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействием внешней среды фирмы проблемами[9, C.34].

Фирмы находятся в процессе постоянного поиска своей модели управления. Это непрерывный процесс, ибо меняются сама фирма и её среда. Большинство американских компаний осуществляют отдельные организационные изменения не реже раза в год, а крупные реорганизации проводят каждые 4-5 лет. Общее же направление эволюции — переход от модели управления в условиях массового производства и относительно низкого уровня конкуренции к модели управления в значительной степени индивидуализированного производства и обострившейся конкуренции.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности. По мнению специалистов, она должна иметь следующие характеристики:

— небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более квалифицированных людей;

— небольшое число уровней управления;

— структура, основанная на группах (командах) специалистов;

— характер и качество продукции, графики и процедуры работы, ориентированные на потребителя.

По мнению российских специалистов, принципами управления (90-е годы XX столетия) являются:

— лояльность к работающим;ъ

— ответственность как обязательное условие успешного менеджмента;

— коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали;

— атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих;

— обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах;

— своевременная реакция на изменения в окружающей среде;

— методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;

— непосредственное участие в работе подчиненных групп на всех этапах как условие согласованной работы;

— умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей, руководителей и т. п.;

— этика бизнеса;

— честность и доверие к людям;

— опора на фундаментальные основы, менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал;

— видение организации, т. е. четкое представление о том, какой — она должна быть;

— качество личной работы и её постоянное совершенствование [7, C.108].

Необходимость изучения в нашей стране в современных условиях теории и практики менеджмента очевидна.

С переходом к рыночной экономике предприятия и объединения действуют в качественно других условиях. Что производить, как и для кого — эти вопросы они будут решать самостоятельно. Поэтому представляет большой интерес и практическую пользу рассмотрение современных систем и методов управления.

1.3 Новые формы адаптации структур менеджмента

Главное свойство адаптационных структур — это способность относительно быстро приспосабливаться к новым условиям Они ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий, и как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения установленной цели [7, C.143].

Разновидностями адаптационных структур менеджмента являются проектные, матричные, конгломератные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимают любые процессы целенаправленных изменений в системе, например: модернизация оборудования, разработка новых видов услуг или технологий. В рамках существующей структуры управления формируется специальное подразделение — проектная команда, которая работает на временной основе, в состав которой привлекаются необходимые специалисты, а руководитель проекту имеет определенные проектные полномочия.

По окончании проекта команда расформировывается, а специалисты переходят в новую проектную структуру или на свои постоянные места работы.

Переход к проектным структурам, как правило, требует значительной подготовки. Прежде всего, это связано с перераспределением всего персонала по группам (командам) из 10-15 человек, которую возглавляет руководитель и который опирается на групповое решение проблем. Люди, которые входят в команду должны иметь универсальные знания и навыки, обеспечивать взаимозаменяемость. Вводятся гибкие системы оплаты труда. В нашей стране такая форма структуры управления получила название бригадный подряд.

В организациях, занимающихся различными направлениями деятельности создают так называемую матричную структуру, построенную по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, с другой руководителю проекта (рис 1.1).

Рис. 1.1 — Матричная структура управления

Матричные структуры используют также для управления новыми видами или подвидами деятельности, новыми проектами и т. п. Например, для освоения технологии предоставления новой услуги, целесообразно создать матричную структуру, участники которой будут отвечать за все этапы — от проектирования до реализации [1, C.121].

Преимуществами матричной организационной структуры является повышение эффективности использования персонала гибкость структуры, повышения уровня компетентности на разных уровнях управления, обеспечение высокой целевой ориентации деятельности, быстрая адаптация к изменениям окружающей среды. К недостаткам этого типа организационной структуры можно отнести — дуализм управления, возможность возникновения конфликтных ситуаций в проектных группах; сложность, громоздкость, сложность внедрения в кризисных условиях хозяйствования.

Конгломератная организационная структура управления формируется за счет сочетания родных типов организационных структур. Например, на предприятии в одной службе применяют продуктовую структуру управления, во второй — линейно-функциональную, в третьей — матричную. Возможно, что определенная организационная структура управления (например, проектная) реализуется через матричную [2, C.63].

Таким образом, разнообразие типов организационных структур управления позволяет организации выбрать для себя оптимальный вариант. На современном этане прослеживается тенденция к распространению адаптивных организационных структур управления, вызванных нестабильностью окружающей среды организации. Малые формы предпринимательства тяготеют к применению простых структур управления: линейно-функциональных, линейно-штабных.

Таким образом, била выполнена теоретическая часть работы.

Практическая часть — Задание № 14

2. Общие сведения об объекте исследования ООО «Амкодор-Красноярск»

ООО «Амкодор-Красноярск» является официальным представителем ОАО «Амкодор» по производству, реализации и гарантийному обслуживанию продукции ОАО «Амкодор» в Красноряском крае.

Компания «Амкодор» — одно из лучших машиностроительных предприятий на территории России и стран ближнего зарубежья, за более чем 80 лет своей работы зарекомендовавшее себя как производителя качественной и надежной продукции, применяемой в 30 странах мира.

Благодаря соединению новейшей технологической базы и высококвалифицированного конструкторского коллектива удается постоянно обновлять модельный ряд продукции, кратчайшие сроки сборки техники при сохранении стабильного качества и знаменитой надежности машин.

Продукция предприятия успешно конкурирует с лучшими иностранными аналогами.

Виды деятельности предприятия ООО «Амкодор-Красноярск»:

— производство погрузчиков, дорожных вибрационных катков;

— ремонт климатических систем;

— строительно-монтажные работы;

— инженерные коммуникации;

— архитектурное проектирование;

— продажа специализированной техники для коммунального хозяйства и лесопромышленного комплекса;

— предоставление сопутствующих работ, услуг.

ООО «Амкодор-Красноярск» предлагает следующий модельный ряд техники производства ОАО «Амкодор»:

— погрузчики:

а) с бортовым повортом, грузоподъемностью 1,2 тонны;

б) фронтальные одноковшовые грузоподъемностью от 2,5 до 7 тонн;

в) вилочные грузоподъемностью 5 тонн;

г) непрерывного действия;

— универсальные погрузочные машины;

— дорожные вибрационные катки массой от 2 до 10 тонн;

— снегоочистители;

— аэродромно-уборочные машины;

— техника для коммунального хозяйства и лесопромышленного комплекса.

Также в наличии универсальные погрузчики Амкодор 320, Амкодор 342С, Амкодор 352 С, Амкодор 332С, очень простые в обращении. Оператор, не выходя из кабины погрузчика может поменять ковш на грузовые вилы, или щетку, или бульдозерный отвал и многие другие рабочие органы, что позволяет использовать данную технику в различных сферах: коммунальном, сельском, лесном хозяйстве, строительстве.

Также ООО «Амкодор-Красноярск» реализует широкий ассортимент навесного оборудования для тракторов МТЗ, что помогает существенно расширить их сферу использования, например, комплектация такими рабочими органами, как: вилы сельскохозяйственные, вилы с захватом, ковшы разного объема, монтажный крюк, ковш для корнеплодов, захват для длинноволокнистых тканей и другими.

Можно приобрести новую технику со склада в Красноярске и под заказ.

Постоянно есть в наличии большой выбор продукции ОАО «Амкодор» и комплектующие к ним.

Юридический адрес: 660020 Красноярский край, г. Красноярск, ул. Северное шоссе, 39.

Согласно Уставу предприятия, ООО «Амкодор-Красноярск» является юридическим лицом. Имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях в рублях и иностранной валюте. ООО «Амкодор-Красноярск» действует на принципах хозрасчета и самофинансирования. Создано без ограничения срока деятельности.

Данная организация имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами. Также ООО «Амкодор-Красноярск» является собственником принадлежащего ему имущества, включая имущество, внесенное в уставный капитал предприятия.

ООО «Амкодор-Красноярск» — предприятие, созданное квалифицированными специалистами, имеющими многолетний опыт работы, как с импортным, так и отечественным оборудованием, используемым в пищевой промышленности. В первую очередь деятельность компании направлена на развитие местного регионального машиностроительного сектора.

Задачи компании ООО «Амкодор-Красноярск»:

— обеспечение высокого качества предлагаемой продукции, соответствующего мировым стандартам;

— реализация круглосуточного сервисного обслуживания и снабжения запасными частями;

— проведение комплексной программы обучения, направленной на улучшение условий эксплуатации техники и подготовку квалифицированных кадров для АПК России.

Высшим органом управления на ООО «Амкодор-Красноярск» является общее собрание его участников. Собрание собирается не реже одного раза в год.

Организационная структура предприятия ООО «Амкодор-Красноярск» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 — Организационная структура ООО «Амкодор-Красноярск»

Достоинства линейно-функциональной структуры:

— высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;

— использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звеньев (бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.

Недостатки:

— медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды поведение потребителей;

— противодействие инновационным (новшество) изменениям;

— отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого уровня формализации;

— бюрократический тип управленческого решения.

ООО «Амкодор-Красноярск» имеет функционально — линейную организационную структуру.

Структура ООО «Амкодор-Красноярск» содержит следующие принципиальные положения.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор Общества подотчётен общему собранию участников Общества.

Единоличный исполнительный орган Общества (Генеральный директор) избирается общим собранием участников общества на 3 года.

Единоличный исполнительный орган Общества может быть избран также не из числа его участников.

Договор между Обществом и Генеральным директором подписывается от имени общества лицом, председательствующим на общем собрании участников Общества, на котором избрано лицо, осуществляющее функции Генерального директора общества, или участником Общества, уполномоченным решением общего собрания участников Общества.

Генеральный директор общества:

— без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

— выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

— издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

— осуществляет иные полномочия, не отнесенные уставом Общества к компетенции общего собрания участников Общества.

Директору ООО «Амкодор-Красноярск» полностью подчиняется коммерческий директор, бухгалтерия. Непосредственно коммерческому директору подчиняется отдел снабжения и отдел сбыта. Отметим то, что на предприятии ООО «Амкодор-Красноярск» финансовой службы нет.

2.1 Как происходит движение информации в Вашей организации

Развитие информационных потребностей организаций существенно видоизменили требования к информационному обеспечению коммуникационных процессов.

Информационный процесс ООО «Амкодор-Красноярск» можно представить в виде схемы (рис.2.2).

Рис. 2.2 — Схема информационного процесса в ООО «Амкодор-Красноярск»

Преграды, возникающие при различных видах коммуникаций, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае, имеет место безуспешная коммуникация.

2.2 Что такое «обратная связь» и как она осуществляется у Вас?

организационный структура менеджмент информация

Обратная связь включает сознательный контроль коммуникативных действий, наблюдение за партнером и оценку его реакций, последующее изменение в соответствии с этим собственного поведения.

Обратная связь предполагает умение видеть себя со стороны и правильно судить о том, как партнер воспринимает себя в общении. Малоопытные собеседники чаще всего забывают об обратной связи и не умеют ее использовать.

Механизм обратной связи предполагает умение партнера соотносить свои реакции с оценками собственных действий и делать вывод о том, что явилось причиной определенной реакции собеседника на сказанные слова.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »