Управление инновациями на ОАО «Мордовцемент»


Содержание

Введение

1. Содержание процесса управления инновациями на предприятии

1.1 Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями

1.2 Планирование как функция управления инновациями

1.3 Сущность функции организации управления инновациями на предприятии

1.4 Контроль как функция завершающая управленческий цикл в инновационном менеджменте

2. Исследование процесса управления инновациями на примере ОАО «Мордовцемент»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мордовцемент»

2.2 Основные цели и принципы деятельности ОАО «Мордовцемент»

2.3 Функции организации и контроля процесса управления инновациями на ОАО «Мордовцемент»

2.4 Основные цели инновационной деятельности ОАО «Мордовцемент»

2.5 Факторы внешней среды и факторы риска, влияющие на деятельность ОАО «Мордовцемент», пути их минимизации

2.6 Диагностика проблем ОАО «Мордовцемент»

Заключение

Список литературы

управление инновация контроль риск

Введение

Объектом исследования данного проекта является ОАО «Мордовцемент». Предмет исследования — управление инновациями на ОАО «Мордовцемент».

Актуальность выбранной темы определяется существованием достаточно большого теоретического и практического пробела в изучении вопросов связанных с управлением инновациями. Необходимость изучения инновационного развития производства предъявляет новые требования к содержанию, организации, формам и методам управленческой деятельности. Она диктует появление особого типа менеджмента, направленного на управление процессами обновления всех элементов производственных систем. Цель исследования: определение проблем и мероприятий по их устранению и эффективности их реализации в сфере инноваций на предприятии ОАО «Мордовцемент».

Инновационный менеджмент сравнительно новое понятие для научной общественности и предпринимательских кругов РФ. На смену одним формам и методам управления экономикой приходят другие. В этих условиях инновационной деятельностью вынуждены заниматься буквально все организации, все субъекты хозяйствования от государственного уровня управления до вновь созданного общества с ОО в сфере малого бизнеса.

Задачи: охарактеризовать объект исследования, обосновать и подтвердить актуальность выбранной темы; провести анализ внешней и внутренней среды; рассмотреть и проанализировать разные точки зрения, подходы к исследуемой теме «Управление инновациями»; изложить и проиллюстрировать сложившуюся практику решения на предприятии ОАО «Мордовцемент» проблем в сфере инноваций; выявить возможные пути реальной ликвидации разрыва между желаемым и фактическим уровнем состояния инновационного менеджмента; определить эффективность предлагаемых мероприятий.

1. Содержание процесса управления инновациями на предприятии

1.1 Инновационный менеджмент как аппарат управления инновациями

В мировой экономической литературе «инновация» интерпретируется как превращение потенциального научно-технического прогресса в реальный, воплощающийся в новых продуктах и технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многих лет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП.

В соответствии с международными стандартами инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация может быть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнем случае инновация представляется как конечный результат научно-производственного цикла (НПЦ).

Разработка, внедрение в производство новой продукции имеют для фирм важное значение как средство повышения конкурентоспособности и устранения зависимости фирмы от несовпадения жизненных циклов производимой продукции. В современных условиях обновление продукции идет довольно быстрыми темпами.

Инновационный менеджмент — одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компании. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); модернизация и совершенствование выпускаемой продукции; дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; снятие с производства устаревшей продукции.

Многообразие инновационных процессов, их сложность и разнообразие условий осуществления чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов управления ими или их регламентации.

Инновационные процессы возникают и осуществляются определенными сообществами людей, сознательно координирующими свою деятельность для достижения определенных целей. Каждое такое сообщество индивидуумов в менеджменте принято называть организацией. ИП — это разновидность организаций, достигающих целей своего функционирования посредством инноваций. Понятие менеджмента как аппарата управления инновациями применительно к таким ИП имеет институциональное значение и включает: во-первых, систему управления инновациями, обладающую иерархической структурой и состоящую из специализированных органов управления; во вторых, институт менеджеров — руководителей различных уровней, выступающих субъектами управления, наделенных ограниченными полномочиями в принятии и реализации управленческих решений и обладающих определенной ответственностью за результаты функционирования ИП. Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную систему инновационного менеджмента.

Содержание инновационного менеджмента определяется составом функций и процессов управления, осуществляемых в ходе подготовки и проведения инновационных мероприятий. Под функциями менеджмента, как уже отмечалось, принято понимать состав общих задач управления, решаемых при осуществлении инноваций. Речь идет о таких задачах управления, состав и содержание которых в минимальной степени зависят от специфики конкретного инновационного проекта (его масштабов, отраслевой принадлежности, назначения и т. п.) и составляют содержание любого процесса управления. Многообразие инновационных процессов, их сложность и разнообразие условий осуществления чрезвычайно затрудняют любую попытку типизации процессов управления ими или их регламентации.

В теоретических работах и в практической деятельности используются различные систематизации функций инновационного менеджмента. Нам представляется правильным выделять две группы функций инновационного менеджмента: основные (предметные) и обеспечивающие. Предметные функции менеджмента являются наиболее общими для всех видов и любых условий осуществления инноваций. Эти функции менеджмента отражают содержание основных стадий процесса управления инновационной деятельностью и выделяют предметные области управленческой деятельности на всех иерархических уровнях.

Предметные функции менеджмента определяют содержание процесса управления инновациями и включают формирование целей инновационной деятельности, планирование инноваций, организацию работ и контроль за осуществлением инноваций. Взаимосвязь и логическая последовательность осуществления основных функций в процессе управления инновациями представлены на рис. 1.

Рисунок 1. Взаимосвязь предметных функций в управлении инновационной деятельностью

Процесс управления в соответствии с принципиальной схемой начинается с формирования системы целей и задач инновационной деятельности (или проекта) на определенный период времени. Цель в инновационном менеджменте — это требуемое или желаемое состояние инновационной системы в планируемом периоде, выраженное совокупностью характеристик. Цель организации или деятельности должна устанавливать определенные ориентиры их развития на заданные периоды времени. Таким образом, цель организации, с одной стороны, является результатом прогнозов и оценки ситуации, а с другой стороны, выступает ограничением для планируемых инновационных мероприятий. Процесс формирования целей составляет одну из важнейших процедур инновационного менеджмента, являясь составной частью и исходным пунктом всех плановых расчетов в инновационной сфере.

Управление нововведениями представляет собой сочетание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая из которых направлена на решение разнообразных специфических вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого числа конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу (НИОКР), сбыт, финансы, коммуникации, т. е. все стороны обширной деятельности предприятия

1.2 Планирование как функция управления инновациями

Планирование как функция инновационного менеджмента заключается в обоснованном формировании основных направлений и пропорций инновационной деятельности в соответствии с установленными целями развития, возможностями ресурсного обеспечения и имеющимся спросом на рынках. Значение планирования инноваций состоит в том, что в ходе плановых расчетов обеспечивается: детализация целей ИП и доведение их до отдельных структурных звеньев и исполнителей; установление состава реализуемых проектов; распределение заданий по участникам инновационных проектов; определение состава необходимых ресурсов, согласование очередности и сроков реализации отдельных работ и создание условий для выполнения заданий, установленных на каждый период времени.

Необходимость планирования инноваций и усиление его роли в обеспечении конкурентоспособности организаций в современных условиях связаны с расширением масштабов и усложнением инновационных проектов; многовариантностью и вероятностным характером инновационных процессов; развитием специализации и расширением кооперации в инновационной сфере; расширением хозяйственной самостоятельности и повышением экономической ответственности организаций за результаты инновационной деятельности. Все перечисленное объективно требует проведения тщательной плановой проработки управленческих решений в инновациях. Этот вывод относится в равной степени как к малым ИП, для которых успешная реализация запланированных проектов служит гарантией их жизнеспособности, так и к крупным ИП, для которых инновационные проекты выступают важным фактором стратегического успеха. В рамках целостной системы управления инновационной деятельностью планирование выполняет следующие основные задачи:

— структуризацию целей инновационной деятельности и доведение их до отдельных исполнителей;

— формирование программ мероприятий, научных, технических и производственных задач, решение которых обеспечит достижение установленных целей развития;

— временною и пространственную взаимосвязь отдельных целей, подцелей, мероприятий и исполнителей;

— оценку материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для реализации принятых инновационных программ;

— регулирование хода выполнения работ по инновационным проектам

Структура и методы планирования инноваций должны учитывать такие специфические черты этой сферы деятельности, как вероятностный характер содержания и результатов инноваций, масштабность последствий их реализации в народном хозяйстве, перспективность и долговременный характер последствий инноваций, длительный цикл работ, большое число участников и высокая сложность работ. Многообразие задач планирования в инновационном менеджменте предопределяет необходимость формирования в организациях целостных систем планирования, объединяющих различные виды планов в единый комплекс. Виды планов различаются по целям, предмету, уровням, содержанию и периодам планирования. Реализация плановых заданий требует создания определенных организационных структур, привлечения исполнителей, организации их согласованной деятельности.

1.3 Сущность функции организации управления инновациями на предприятии

Сущность функции организации заключается в обеспечении выполнения плановых заданий с целью реализации принятой стратегии развития ИП. Для этого следует установить состав необходимых ресурсов и исполнителей, распределить задания, скоординировать работу исполнителей во времени, наладить кооперацию участников, обеспечить контроль и взаимную информацию и пр. Выполнение перечисленных задач осуществляется путем создания организационной структуры ИП, установления характера взаимоотношений между ее элементами и регулирования порядка и условий их функционирования.

Организация инноваций составляет одну из важнейших функций инновационного менеджмента, осуществление которой является наиболее существенной частью деятельности руководителей всех уровней. Организация в инновационном менеджменте обеспечивает рациональное сочетание во времени и в пространстве всех элементов инновационного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. В этом качестве организация инноваций выступает средством исполнения плановых заданий и определяет условия, в которых они будут осуществляться.

Это положение является очень важным, так как оно требует гибкой организации и динамичного изменения ее в зависимости от содержания тематики работ. Современные теория и практика инновационного менеджмента обладают большим разнообразием форм и видов организации инноваций. При организации инновационной деятельности, как правило, сначала формируется научно-производственная структура фирмы, а затем как производная от нее строится структура управления инновациями. Организационные структуры ИП отличаются значительным разнообразием. Выбор конкретной организационной формы ИП зависит от таких объективных факторов:

— масштабы инновационной деятельности;

— широта инновационного профиля фирмы;

— специфика выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

— уровень кооперации и полнота инновационного цикла осуществляемых работ

Организационная структура инноваций является весьма динамичным, гибко реагирующим на изменения внешних и внутренних условий элементом инновационного менеджмента. Нередко в рамках одного ИП используется несколько различных типов организационных структур управления инновациями: для быстро развивающихся направлений техники и технологии создаются программные комплексы, а для традиционных видов продукции используется устойчивая штабная структура. Сочетание различных типов структур в рамках одной фирмы создает условия для рациональной пространственной организации инноваций.

Различные формы организации инновационных процессов составляют реальный инструментарий для подготовки организационных решений. Они могут носить формальный или неформальный характер.

Формальная организация инноваций базируется, как правило, на формализованных, методически обоснованных расчетах и закрепляется в нормативных актах, соглашениях и положениях, регламентирующих права и ответственность каждого из участников инновационных процессов. Одна из существенных особенностей инновационного менеджмента заключается в том, что в нем важное место занимает неформальная организация.

К неформальной организации относятся спонтанно возникающие вследствие неопределенного характера инноваций отношения между людьми и структурами в процессе выполнения инновационных проектов. Значительные научные и практические результаты в инновационной сфере могут достигаться в процессе неформального общения и сотрудничества ученых и специалистов, развития научных школ и движений, проведения форумов, симпозиумов и научных конференций.

Новые возможности неформальной организации инноваций связаны с развитием современных информационных технологий и глобальных международных информационных систем.

1.4 Контроль как функция завершающая управленческий цикл в инновационном менеджменте

Контроль как предметная функция менеджмента завершает управленческий цикл в инновациях и, таким образом, гарантирует эффективность осуществления всех остальных функций. Сущность контроля в инновационном менеджменте заключается в том, что он обеспечивает выполнение установленных плановых заданий, направленных на безусловное достижение принятых целей развития в заданных организационных условиях. В задачи контроля входят:

— сбор и систематизация информации о состоянии инновационной деятельности и ее результатах;

— оценка состояния и полученных результатов деятельности;

— анализ причин отклонений и факторов, влияющих на результаты деятельности;

— подготовка и реализация решений, направленных на достижение намеченных целей развития.

В системном представлении контроль выполняет функцию обратной связи в процессе управления инновациями: информационные потоки в нем направлены от объекта к субъекту управления. Наличие обратной связи выступает обязательным условием завершенности системы управления. Контроль в ней формируется как целостная подсистема, имеющая свое организационное построение, исполнительные органы, методы осуществления оценки, анализа и выработки решений, а также свою информационную базу.

В соответствии с требованиями эффективного менеджмента система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности. Принципиальное значение для организации контроля на предприятии имеют следующие признаки: цели контроля, предметная область, масштабы и формы контроля рис. 2.

Рисунок 2. Виды контроля инноваций

Стратегический контроль составляет содержание деятельности высшего менеджмента на ИП и предусматривает учет, оценку и анализ результатов разработки и реализации перспективной концепции развития инноваций. Он осуществляется как на стадии формирования стратегии, так и в ходе ее реализации. Стратегический контроль концентрируется на жизненно важных аспектах политики ИП: маркетинге, научно-технических прогнозах, продуктово-тематическом портфеле. При организации и проведении стратегического контроля используются методы качественных оценок, сравнительного анализа тенденций, международных сопоставлений.

Оперативный контроль составляет содержание деятельности в большей степени среднего и низшего менеджмента на ИП. Он нацелен на текущий учет, анализ осуществляемых инновационных процессов и имеет целью обеспечение выполнения принятых плановых заданий. Объектами оперативного контроля выступают тематические и производственные задания, сроки проведения работ, предусмотренные планом ресурсы, связанные с деятельностью ИП затраты. При организации и осуществлении оперативного контроля используются методы количественного учета и анализа состояния инновационных проектов.

Финансовый контроль инноваций ориентирован на конечные экономические результаты деятельности ИП. Объектами контроля являются такие показатели, как прибыль, издержки, объемы производства и продаж, инвестиции и эффективность их использования, обеспеченность финансовыми средствами и финансовое состояние ИП, а также отдельных проектов (платежеспособность и ликвидность). Финансовый контроль проводится на разных уровнях управления в соответствии с принятой на ИП организационной структурой. Наряду с общим контролем по ИП он обязательно организуется по отдельным подразделениям или так называемым центрам ответственности и центрам прибыли. В международной практике финансовый контроль осуществляется в рамках целостной контроллинговой системы.

Административный контроль инноваций на ИП также имеет иерархическую структуру, но распространяется в первую очередь не на результативные параметры, а на управление инновациями. Объектами административного контроля выступают проекты в целом и их отдельные части, плановые задания, сроки и поставки, ситуация в коллективах исполнителей, выполнение производственной программы и тематических планов исследований и разработок.

Формы и масштабы управленческого контроля инновациями зависят от двух существенных факторов: от субъектов контроля и конкретной задачи его организации. Каждое ИП организует самостоятельно систему внутреннего контроля за инновационной деятельностью, которая должна обеспечить менеджмент всех уровней информацией, необходимой для принятия управленческих решений. Кроме того, ИП как самостоятельный субъект хозяйствования является объектом контроля со стороны внешних контрольных органов: вышестоящей организации, государственных или международных контрольных органов (финансовых, природоохранных, правовых и пр.). Внутренний или внешний контроль инноваций может носить тотальный (полный) или выборочный характер. Полный контроль строится как целостная система, постоянно функционирующая в принятой организационной структуре ИП. Выборочный контроль организуется обычно как разовое мероприятие, имеющее целевой характер проверки состояния работ по отдельному проекту, качества продукции, соблюдения нормативных требований, научно-технического уровня разработок и пр.

Разнообразные виды и формы контроля на ИП позволяют создавать целостную систему эффективного руководства инновационной деятельностью, в которой централизованное управление оптимально сочетается с научной и хозяйственной самостоятельностью и инициативой структурных звеньев.

2. Исследование процесса управления инновациями на примере ОАО «Мордовцемент»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО «Мордовцемент»

ОАО “МОРДОВЦЕМЕНТ” (далее «Общество») — открытое акционерное общество, созданное в соответствии с законодательством Российской Федерации. Акционерное общество открытого типа “Мордовцемент” было зарегистрировано в соответствии с Указом Президента РФ от 1 июля 1992г. №721 «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» Постановлением Главы самоуправления Чамзинского района Республики Мордовия №193 от 15.05.1995г. Администрацией Чамзинского района Республики Мордовия. Свидетельство о государственной регистрации №221 от 15 мая 1995г. Постановлением Главы администрации Чамзинского района Республики Мордовия № 248 от 27.06.1996г. Акционерное общество открытого типа “Мордовцемент” было переименовано и перерегистрировано в открытое акционерное общество “Мордовцемент”.

Место нахождения Компании: 431721, Российская Федерация, Республика Мордовия, Чамзинский район, п. Комсомольский.

Официальная страница в Интернете, на которой доступна информация об операционной, финансовой и инвестиционной деятельности Компании: www. mordovcement. ru.

Уставный капитал общества равен 76 149 000 рублям и разделен на 152 298 штук обыкновенных акций номиналом 500 рублей.

Регистратором ОАО «Мордовцемент» в соответствии с заключенным договором является: Открытое акционерное общество «Регистратор Р. О.С. Т.»

Сведения о лицензии, выданной регистратору: на осуществление деятельности по ведению реестра № 10-000-1-00264, дата выдачи 03.12.2002, бессрочная

В настоящее время ОАО «Мордовцемент» является материнской компанией одной из крупнейших Групп по производству цемента и строительных материалов в России. Помимо самой Компании Группа объединяет 26 дочерних предприятий в разных регионах РФ.

Цементная отрасль одна из главных составляющих рынка строительных материалов. Основными рынками продажи готовой продукции ОАО «Мордовцемент» являются рынки Московского региона, Нижегородской области, Республики Татарстан, Чувашской Республики, Республики Мордовия.

Производство цемента в России в 2011 году составило 56,1 млн. тонн, что на 5,7 млн. тонн или на 11,3% выше, чем в 2010 году. Доля ОАО «Мордовцемент» в общем объеме производства цемента в России-6,6%.

Доля рынка ОАО «Мордовцемент» по итогам 2011 года составляет на рынке Московского региона 8,9%, Нижегородской области — 49%, Республики Татарстан — 18%, Чувашской Республики — 61%, Республики Мордовия — 90%.

2.2 Основные цели и принципы деятельности ОАО «Мордовцемент»

Основными целями, задачами, принципами и приоритетными направлениями деятельности Общества являются: удовлетворение спроса на качественный цемент, извлечение прибыли, экономический рост, социальная ответственность бизнеса, а также строгое соблюдение действующего законодательства РФ, норм и принципов корпоративного поведения, защита интересов акционерного общества. Кроме того, являясь материнской компанией, предприятий осуществляющих деятельность по производству строительных материалов, Общество не может остаться в стороне от существующих проблем своих дочерних компаний и делает все возможное для повышения эффективности работы и конкурентоспособности предприятий. В частности, в условиях жесткой конкуренции и непростой экономической ситуации, Общество оказывает всестороннюю поддержку и помощь дочерним компаниям в развитии и разрешении всевозможных операционных и хозяйственных вопросов, в том числе в области финансирования, технического перевооружения, логистики, маркетинга и продаж, управления.

Общество осуществляет свою деятельность по следующим направлениям:

производство строительных материалов;

осуществление капитального строительства и реконструкции действующих производственных и социальных объектов;

производство и выпуск товаров народного потребления;

осуществление торгово-закупочных и посреднических операций;

осуществление внешнеэкономической деятельности, в т. ч. экспортно-импортных операций, включая предоставление и использование услуг;

В 2011 году ОАО «Мордовцемент» выпущено 3,2 млн. тонн клинкера и 3,7 млн. тонн цемента.

В качестве основных факторов, влияющих как на состоянии отрасли в целом, так и на деятельность Общества, можно указать:

сезонность производства: разница в уровнях потребления цемента в летний и зимний периоды может достигать трехкратных значений. В качестве меры, способствующей снижению влияния этого фактора, органы управления Общества приняли решение увеличить объемы производства тарированного цемента и клинкера в зимний период.

высокая доля перевозок цемента железнодорожным транспортом: для снижения влияния этого фактора ОАО «Мордовцемент» планирует планомерно увеличивать объемы перевозок цемента своим и привлеченным автомобильным и железнодорожным транспортом, а также перейти на отгрузку цемента водным транспортом в летнее время с причала Сенгилеевского цементного завода.

высокая степень интеграции в мировой цементный рынок: при росте цен на продукцию отечественных производителей увеличиваются объемы поставок более дешевого цемента из-за рубежа. В ОАО «Мордовцемент» ведется постоянная работа по поиску путей, направленных на снижение себестоимости продукции и повышения ее конкурентоспособности.

Общие тенденции развития цементной отрасли в отчетном году ОАО «Мордовцемент» оценивает как оптимистичные, что связано со следующими событиями, которые произошли в отчетном году и существенно повлияли на отрасль:

восстановление докризисных темпов строительства, что повлекло за собой увеличение объемов потребления и производства цемента

инвестиционная привлекательность вследствие увеличения доходности цементной промышленности

модернизация действующих производств цементной промышленности

ввод новых мощностей по производству цемента

По мнению органов управления Общества, тенденции развития ОАО «Мордовцемент» в целом соответствуют общеотраслевым тенденциям, что связано со следующими факторами:

поиск путей стабильной доставки продукции покупателю в летний период;

поиск путей снижения себестоимости;

расширение рынков сбыта;

конкурентная борьба с ростом поставок импортной продукции;

кредитование покупателей в зимний период;

производство клинкера зимой для помола летом.

2.3 Функции организации и контроля процесса управления инновациями на ОАО «Мордовцемент»

Важнейшей составной частью предприятия во всех его ипостасях становятся инновации — процесс постоянного обновления во всех сферах его деятельности. Но для того чтобы организовать инновации на предприятии, необходимы специальные подразделения, которые могли бы заниматься этой работой. Такое подразделение на ОАО «Мордовцемент» — НИОКР (Научно исследовательский отдел конструкторских разработок). Это структурное подразделение, занимающееся разработкой и внедрением инновационных проектов на основе новейших достижений науки, техники, улучшения качества выпускаемой продукции.

В своей работе НИОКР руководствуется внутренними документами ОАО «Мордовцемент», действующими нормами ГОСТ, ТУ, ОСТ и ТО, а также планами, графиками, методиками, научными разработками научно-исследовательских институтов и фирм.

Сотрудники НИОКР постоянно совершенствуют свои знания в технологии производства продукции, режимах работы оборудования, правилах его эксплуатации, технических требованиях, предъявляемых к сырью и готовой продукции, основах трудового законодательства, правилах и нормах охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты

Для внедрения любой инновации в ОАО «Мордовцемент», необходимо чтобы она прошла следующие стадии:

1. Предварительная подготовка проекта. До начала официальной разработки проекта ведется техническая работа, которая в дальнейшем послужит фундаментом для инновационного процесса. Обсуждаются идеи в самом общем виде, что дает возможность охватить дискуссией самый широкий спектр новаторских идей.

2. Возможности проекта. Конкретные идеи возможных проектов возникают из предварительной деятельности. Это могут быть технические концепции, направленные на усовершенствование, или же предвидение потребительского интереса в случае некоторых изменений в процессе производства и переработки.

3. Принятие проекта. По мере того, как идеи развиваются в ходе обсуждения их с точки зрения технологии и рыночного спроса, инновационный процесс переходит в более конкретную стадию официальной разработки проекта. Деятельность на этой ступени заключается в том, чтобы направления технической работы привести в соответствие с нуждами потребителя.

4. Осуществление проекта. Этот этап напрямую связан с работой инженеров и ученых, задействованных в проекте. Их деятельность включает решение технических — задач и генерацию идей. Технические работники анализируют результаты предыдущих разработок, а также важную информацию, поступающую извне.

5. Задача специалистов по менеджменту — не выпускать из виду конкурентов и потребителей с тем, чтобы обеспечить правильную ориентацию проекта. Руководящее звено должно стараться не допустить срыва проекта. Руководитель проекта и другие специалисты должны активно защищать достоинства проекта и его бюджет.

6. Оценка результатов проекта. Когда техническая работа завершена, проект подвергается тщательной оценке, полученные результаты сравниваются с предполагавшимися и проверяется их соответствие текущему рыночному спросу. В случае если это — удачное новшество, проект передается в производство.

7. Внедрение проекта в производство. Если проект выдерживает проверку, осуществляется передача из исследовательского отдела в производственный с целью внедрения нововведения в серийное (массовое) производство.

Благодаря предпринятым мерам по комплексному техническому переоснащению производства значительно выросли основные производственные показатели:

— годовая выработка цемента за истекший год достигла уровня 3 683 384 тонны.

— средняя часовая производительность вращающихся печей достигла 48, 5 тонн в час.

— средняя часовая производительность цементных мельниц — 44, 0 тонн в час.

2011 год был очень насыщен в плане технического развития и перевооружения предприятия.

Продолжается строительство новой технологической линии «сухого» способа производства клинкера. Полностью завершено строительство и идет к завершению монтаж оборудования на крытых складах мела и глины, узлах пересыпки материала и в отделении дробления сырья. Ведется монтаж металлоконструкций и оборудования II ступени циклонных теплообменников этажерки на высоте 96 м. На завершающей стадии находятся работы по монтажу холодильного отделения. Полностью завершены работы нулевого цикла упаковочного отделения цемента. Закончено строительство одного силоса сырьевой муки, приступили к устройству фундаментов приемного устройства гипса. Ведутся работы по буронабивным сваям под силоса клинкера. По отделению помола цемента приступили к устройству фундаментов под цементные мельницы.

Увеличение объемов производства и реализации продукции в 2011 году было достигнуто за счет внедрения технических мероприятий, соблюдения технологической дисциплины по переделам производства, контроля за режимом работы основного технологического оборудования.

В истекшем году проводились работы по внедрению ЕРR-система «Альфа», предусматривающая автоматизацию договорной деятельности и финансов, автоматизацию процедур оперативного учета поступления МТР, работ и услуг, автоматизацию управления персоналом.

В планах деятельности на 2012 год было предусмотрено:

— вывод на промышленную мощность нового цементного завода, работающего по «сухому способу» производства цемента;

ввод в эксплуатацию нового отделения помола;

ввод в эксплуатацию оборудования по производству и использованию альтернативного топлива на основе отходов лесной и деревообрабатывающей промышленности;

реконструкция системы хранения и дозирования кека в сушилку-дробилку линии полусухого способа производства цемента;

ввод в эксплуатацию 2-х автоматических станций для фасовки цемента в мягкие контейнеры по 800 и 1000 кг.

В инновационной деятельности наибольшее применение должны найти процессуальные теории мотивации. Процессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий, включающей оценку работником вероятности получения ожидаемого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуждений и мотивов объясняют его отношение к справедливому вознаграждению как вероятностному процессу, имеющему не линейную зависимость. В инновационной деятельности наблюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

Виды контроля на ОАО «Мордовцемент» существуют следующие: Предварительный (готовность), Текущий (непосредственное наблюдение за трудовым процессом), Итоговый (полугодие, год), финансовый (за расходованием финансовых и иных предоставляемых ресурсов), административный.

Цели контроля имеют такую же градацию по временным горизонтам, как и цели — стратегические, тактические, оперативные.

Предметом контроля может являться исполнительская дисциплина (за соблюдением правил внутреннего трудового распорядка, за выполнением сотрудниками своих служебных обязанностей) и контроль за исполнением финансового плана — чтобы результаты соответствовали запланированным показателям.

С целью успешного проведения контроля он не должен быть внезапным, даже в экстренном случае (жалоба на нарушение мастера законов, действующих в области производства, например), мастер предупреждается не менее чем за 1 день. Работнику следует предоставлять максимально возможную степень самоконтроля.

Совершенствование контроля в производстве на ОАО «Мордовцемент» новшеств выдвигает ряд условий: наличие организационных структур контроля, формирование исполнительных органов и служб, специальную подготовку кадров, разработку методов анализа и форм контроля, расширение нормативной, методологической и информационной базы.

Таким образом, весь комплекс выполненных и планируемых мероприятий направлен на увеличение объединением объемов производства продукции, улучшение качества и снижение ее себестоимости.

2.4 Основные цели инновационной деятельности ОАО «Мордовцемент»

Анализ внутренних и внешних условий является, по сути, начальным этапом описания действующей на предприятии системы управления. Следует подходить к такому описанию, исходя из задач системного анализа.

Задача системного анализа заключается, прежде всего, в том, чтобы правильно сформулировать цель и построить «дерево целей». Промежуточные цели по отношению к главной цели системы являются подцелями (средством), работой, которую надо выполнить, чтобы приблизиться к осуществлению главной цели.

Представление целей в данной работе начинается с верхнего яруса, дальше они последовательно разукрупняются. Причем основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом, то есть так, чтобы объединение понятий подцелей полностью определяло понятие исходной цели.

Цель организации, есть желаемый результат, на достижение которого направлены усилия организации.

В ОАО «Мордовцемент» одной из важных целей стоит достижение эффективной инновационной деятельности, с помощью создание инновационного отдела, потому что именно нововведения обеспечивают эффективную деятельность предприятия. Правильно подобранные инновации обеспечат предприятию устранение сильных конкурентов. К целям 2-го уровня относятся:

1. Обеспечение квалифицированным персоналом в области инноваций. На ОАО «Мордовцемент» не хватает людей, которые бы занимались именно нововведениями, как производственными, так и управленческими.

2. Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами. Данная цель стоит почти у всех предприятий РФ, для финансирования новых разработок не хватает средств, и из этого вытекает, что многие новшества не попадают к потребителю. Но следствием этой проблемы можно обозначить то, что финансирование разработок на ОАО «Мордовцемент» должно быть гибким в динамике в зависимости от спроса на рынке асбестоцементных изделий.

3. Создание новой продукции и технологии. На «Мордовцемент» существуют лаборатории по анализу и разработке продукции, но требуется их расширение их площадей и приобретение нового оборудования, в том числе и испытательного.

4. Внедрение инновационного прогнозирования и программирования. Это функция должна играть значительную роль, потому что предприятие должно реагировать на спрос и соответствующим образом изменять номенклатуру продукции.

2.5 Факторы внешней среды и факторы риска, влияющие на деятельность ОАО «Мордовцемент», пути их минимизации

Анализ факторов внешней среды складывается с описания общих экономических условий, складывающихся в отрасли, перспектив ее развития, модели отраслевого рынка. На функционирование отрасли и предприятия оказывают влияние большое число факторов.

Определим факторы фонового окружения (косвенного воздействия), оказывающие наиболее существенное влияние на функционирование предприятия ОАО «Мордовцемент».

Таблица 1 — Схема декомпозиции целей и функций

Иерархия целей

Конечный показатель (критерий)

Исполнители (структурный блок, обеспечивающий достижение целей)

Обеспечение квалифицированным персоналом в сфере инноваций

Большее число работников на предприятии занимаются разработкой инноваций

Отдел кадров

Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами

Ускорение производства

Увеличение конкуренции предприятия

Отдел снабжения

Создание новой продукции и технологии

Выход на новые рынки

Инновационный отдел

Внедрение инновационного прогнозирования и программирования

Выход на новые рынки

Инновационный отдел

Коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации

Увеличение чистой прибыли у предприятия

Планово-экономический отдел, информационно-аналитический отдел, отдел сбыта

В целом выполнение этих целей будет способствовать развитию предприятия в наиболее эффективном направлении.

К факторам косвенного влияния относятся те, которые напрямую не связаны с деятельностью предприятия, однако могут оказывать некоторое воздействие на его развитие (табл. 2.).

Таблица 2 — Факторы косвенного влияния

Фактор

Проявление фактора

Влияние на предприятие

Возможная реакция со стороны предприятия

1. Государство

1)Высокий уровень инфляции;

2)Низкий уровень доходов населения

1)Падение прибыльности предприятия;

2)Снижение продаж

Изменение ценовой политики

2. Природно-географические условия

1)Удаленность от поставщиков;

2)Изменение качества сырья

1)Высокие транспортные расходы;

2)Изменение качества готовой продукции

1)Смена поставщиков;

2)Повышение входного контроля качества сырья

3. Научно-технический прогресс

Появление новых технологий производства

Изменение конкурентоспособности предприятия

Приобретение современного оборудования и использование передовых технологий

Хочется отметить, что при правильном учете факторов непосредственного окружения все они могут оказать благоприятное воздействие на деятельность предприятия.

После анализа внешней среды следует проанализировать сильные и слабые стороны организации (таблица 3.).

Таблица 3 — Сильные и слабые стороны предприятия

Аспект среды

Сильные стороны

Слабые стороны

1. Производство

1. Эффективная система контроля за процессом изготовления продукции.

2. Высокий уровень производства продукции.

3. Относительно высокое качество продукции, постоянное его улучшение.

1. Дорогое сырьё.

2. Высокие издержки.

3. Устаревшая технология изготовления продукции.

4. Устаревшее, изношенное, несоответствующее современным требованиям оборудование.

2. Кадры.

1. Высокая квалификация кадров.

2. Рабочие со стажем.

3.Рабочие с высшим техническим образованием.

1. Не очень высокий уровень мотивации труда.

2. Текучесть кадров

3. Маркетинг.

1. Эффективная система сбыта готовой продукции.

2. Сбор информации о рынках сбыта.

1. Не в полной мере используются инструменты продвижения товаров и рекламы.

4. Организация.

1. Отлаженное партнерство с поставщиками.

2. Эффективное взаимодействие различных структурных подразделений.

1. Зависимость от поставщиков.

5. Финансы.

1. Финансово устойчивое предприятие.

2. Достаточно быстрая оборачиваемость средств.

3. Достаточное количество собственных оборотных средств.

1. Получение прибыли в основном используется на ремонт оборудования.

2. Непрерывный контроль за издержками, возможности снижения издержек не используются.

Итогом анализа среды предприятия является таблица угроз и возможностей, сильных и слабых сторон предприятия (таблица 3.). После проведения внутреннего обследования, выявления сильных и слабых сторон и взвешивания факторов по степени важности, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Основными факторами риска, которые могут повлиять на деятельность ОАО «Мордовцемент» можно определить следующие риски:

Расширение производственных мощностей. Несмотря на увеличение спроса на цемент, ОАО «Мордовцемент» необходимо иметь в виду, что конкуренция на рынке также растет.

Логистика. Монополия на рынке железнодорожных услуг на территории РФ вызывает затруднения в планировании наличия железнодорожных вагонов в сезон «повышенного спроса», что приводит к увеличению стоимости транспортировки. Логистические планирование — прибытие, внутризаводская логистика и отправка — имеет важное значение для осуществления бесперебойной и своевременной поставки продукции клиентам.

Законодательство. Риск изменения нормативной базы в сторону ужесточения, в том числе законодательства об акционерных обществах, антимонопольного законодательства, порядка налогообложения, сертификации, таможенного оформления.

Импорт. Повышение спроса на цемент может привести к повышению цен, что приведет к привлекательности рынка России для импортеров (Турция, Китай, Иран, Казахстан, Белоруссия).

Добросовестная и недобросовестная конкуренция. Риск того, что конкуренты или новые игроки займут на рынке более конкурентоспособное положение, а их действия, в силу доминирующего положения или усиления влияния, могут угрожать нормальному развитию ОАО «Мордовцемент».

Цены на сырьевые товары. Повышение монополистами цен на газ, топливо и железнодорожные перевозки.

Найм/сохранение персонала. Существует потенциальный риск потери ценных/ профессиональных сотрудников компании.

Проекты. Недостаток квалифицированной рабочей силы для целей реализации крупных инвестиционных проектов.

Таблица 4 — Угрозы и возможности, сильные и слабые стороны

Возможности

Сильные стороны

1. Повышение имиджа фирмы.

2. Обновление и модернизация оборудования.

3. Выход на новые рынки.

4. Заинтересованность партнеров в сотрудничестве.

5. Развитие сервисных услуг.

1. Сильная управленческая команда.

2. Высокая квалификация персонала.

3. Относительно высокое качество продукции и постоянное его улучшение.

4. Финансово устойчивое предприятие.

5. Эффективный менеджмент.

6. Защищенность от сильного конкурентного давления.

Угрозы

Слабые стороны

1. Возможность появления новых конкурентов.

2. Экономическая нестабильность.

3. Высокие налоги.

4. Слабая законодательная база.

5. Ужесточение государственного регулирования.

1. Зависимость от поставщиков.

2. Недостаточные маркетинговые исследования.

3. Недостаточная гибкость производства.

4. Отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализационной стратегии.

5. Не очень высокий уровень мотивации труда.

Из анализа видим, что слабыми сторонами предприятия являются Зависимость от поставщиков, недостаточная гибкость производства, неспособность финансировать стратегические изменения и не очень высокий уровень мотивации труда. В основе, этого лежит: экономическая нестабильность, слабая законодательная база, высокие налоги. Противовесом выступают возможности: обновление и модернизации оборудования, выход на новые рынки, заинтересованность партнеров в сотрудничестве. Они лежат в основе сильных сторон предприятия: защищенность от сильного конкурентного давления, финансовая устойчивость предприятия, сильная управленческая команда, высокая квалификация персонала.

Проведя анализ конкуренции в цементной отрасли, можно сделать вывод, что продукция предприятия по техническим параметрам не уступает продукции конкурентов и является достаточно конкурентоспособной, следовательно, существуют предпосылки для дальнейшего расширения рынков сбыта и упрочения на них своих позиций.

2.6 Диагностика проблем ОАО «Мордовцемент»

Диагностика управления есть выявление проблем. К последним могут относиться противоречия в обследуемом объекте (по вертикали и по горизонтали), трудности (помехи, нехватки), неопределенность целей, связей и т. д. В процессе диагностики определяются проблемы организации в конкретной управленческой области и причины их возникновения.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения. Поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

Целесообразно при диагностике использовать методику построения «дерева проблем». Наложение структуры целей («дерева целей»), структуры соподчиненности и «дерева проблем» поможет найти узкие места в реализации соответствующей функции управления.

Метод оценки приоритетов проблем позволяет определить приоритет проблем с точки зрения важности, неотложности и тенденций развития (ухудшение, улучшение) организации или ее управленческой подсистемы.

Приоритеты определим при помощи соответствующей таблицы экспертных оценок (таблица 5.). Экспертами, как правило, являются руководители или менеджеры исследуемой организации. Проблемы оцениваются по 10-балльной системе.

Таблица 5 — Экспертные оценки проблем

Проблема

Важность проблемы

Неотложность проблемы

1. Обеспечение квалифицированным персоналом

6

4

2. Обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами

8

10

3. Создание новой продукции и технологии

10

10

4. Внедрение инновационного прогнозирования и программирования

5

6

5. Коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации

4

5

Проведя логический анализ таблицы 5 мы видим, что создание новой продукции и технологии находится на первом месте. Если оценивать фактическую ситуацию, сложившуюся на ОАО «Мордовцемент», можно сделать вывод, что предприятие вводит новые линии производства, но этого не достаточно в сложившихся рыночных условиях. Потому что во многом конкурентоспособность предприятия зависит от нововведений и новшеств продукции. И если данное предприятие целесообразно и эффективно вводит новые линии производства, то оно обеспечивает эффективное свое существование.

На второй позиции в рассматриваемой таблице находится проблема — обеспечение финансовыми и материально-техническими ресурсами. Эта проблема очень остро стоит перед ОАО «Белгородасбестоцемент», потому что инновации нельзя произвести без вложения инвестиций в их развитие.

На третьем уровне разместились такие проблемы, как обеспечение квалифицированным персоналом, внедрение инновационного прогнозирования и программирования, коммерциализация инноваций и их продажа в другие организации.

Заключение

Инновационное развитие вносит свои особенности в установлении целей и стратегическое видение направления развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппаратом. Высокий риск инновационного предпринимательства, сокращение жизненных циклов продукции, отказ от крупносерийного производства накладывают особые обязательства на инновационного менеджера. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу компании.

Рассмотренные основные функции управления инновациями и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему инновационного менеджмента. Они в одинаковой степени необходимы и в рамках стратегического, и в рамках оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле «цель—средство». В первом контуре «цель—планирование» процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы, безусловно, обеспечивают достижение установленных целей развития. В противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре «планирование — организация» осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. В третьем контуре «организация — контроль» в принятых организационных условиях осуществляется непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих расхождений.

При рассмотрении целей производственной и инновационной деятельности ОАО «Мордовцемент», а так же факторов и рисков, влияющих на эту деятельность, мы выявили сильные и слабые стороны данного предприятия, а так же ряд проблем в развитии организации. При анализе выявленных проблем были обозначены основные направления, в которых следует развиваться ОАО «Мордовцемент» для достижения вышеозначенных целей.

В целом весь комплекс выполненных и планируемых мероприятий в ОАО «Мордовцемент» направлен на увеличение объединением объемов производства продукции, улучшение качества и снижение ее себестоимости.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »