Стратегия организационных изменений в компании «Apple»


ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИИ

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Область стратегических изменений в компании

1.3 Виды стратегий проведения изменений в компании

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «APPLE»

2.1 Общая характеристика организации «Apple»

2.2 Экономическое состояние и анализ компании «Apple»

2.3 Анализ конкурентных преимуществ компании «Apple»

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАЛВЕНИЕ В КОМПАНИИ

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Осуществление выбранной стратегии компании — задача искусства менеджмента, требующая использования организационных управленческих ресурсов. Внимание топ-менеджеров на этапе осуществления стратегии обращено к возможностям для достижения целей изменений и требует знания принципов организации, мотивации, лидерства, удовлетворения от работы.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие — активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений. Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. для успеха же не обходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.

Целью данной курсовой работы является: стратегические изменения в компании и разработка рекомендаций по выходу компании «Apple» на новые рынки сбыта.

В соответствии с целью курсового проекта поставлены следующие задачи исследования:

ь Оценка данных

ь Разработки стратегии

ь Конкурентный анализ

ь Расчёт эффективности осуществления мероприятий

ь Рассмотреть сущность стратегических изменений и области их проведения;

ь Описать виды стратегических изменений;

ь Выявить возможные проблемы, возникающие во время проведения изменений, а так же методы преодоления сопротивления в компании;

ь Проанализировать тенденции рынка, тенденции производителей и проанализировав все это предложить разработанные меры.

Объектом исследования является компания «Apple».

Актуальность темы крайне высока так как компанию «Apple» начинает вытеснят с рынков на которых когда-то они были доминировали.

Предметом исследования выступает организация стратегического планирования и пути его совершенствования.

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧСКИЕ ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИИ

1.1 Сущность стратегических изменений

Прежде всего рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение — это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение — процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование — это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях. Однако ясно, что фундаментальные стратегические изменения в жизни организации относительно редки, в то время как ступенчатое изменение (которое может по своей сути быть стратегическим) является процессом, который возникает гораздо чаще. Наиболее типично то, что стратегия реализуется за счет постепенных и ступенчатых перемен.

Вносимые в организацию изменения с целью содействия адаптации и обеспечения ее выживания могут быть классифицированы по их масштабам (т. е. в какой степени они являются постепенными, или ступенчатыми, или фундаментальными, или революционными).

Постепенное, или ступенчатое изменение — это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы организации в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение является гораздо более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации.

А. Мейер, Дж. Гоус и Г. Брукс выделяют следующие признаки этих двух типов изменений (табл. 1.1).

стратегический конкурентный экономический

Таблица 1.1. Виды изменений (по А. Мейеру, Дж. Гоуси и Г. Бруксу)

Признаки постепенного, или ступенчатого, изменения

Признаки фундаментального, или революционного, изменения

Часто возникают в жизни организации

Возникают в жизни организации не часто

Серии устойчивых движений вперед

Полное изменение

Влияет на отдельные части системы организации

Влияет на всю систему организации

По прошествии времени организация может развивать и изменять свою стратегию, но, согласно Джонсону и Скулзу, она будет делать это постепенно. Это происходит потому, что с точки зрения организации постепенным изменением легче управлять и оно менее разрушительно для функционирования организации, чем фундаментальное, или революционное, изменение.

Игорь Ансофф [1] определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Представляется, что наиболее полно сущность стратегических изменений раскрыта С. А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом» [2].

Специалистами в области стратегического управления выделяется пять в известной мере устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов стратегических изменений:

1.Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип стратегического изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

2.Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

3.Умеренное стратегическое преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь покупателей. В этом случае изменения затрагивают, в основном, производственный процесс и маркетинг.

4.Обычные стратегические изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

5.Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Здесь очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.

Необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [3].

Согласно мнению Попова С. А основными областями стратегических изменений принято считать: — информирование и мотивация персонала; — лидерство и стиль менеджмента; — базовые ценности и корпоративная культура; — организационную и другие структуры; — финансирование и иное ресурсное обеспечение; — компетенцию и навыки.

Поскольку организационная структура является наиболее видимым организационным фактором, то чаще всего изменения начинаются именно с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура — как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии и если это необходимо, то они должны быть изменены.

При проведении стратегических изменений американский социолог Курт Левин предложил использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание»[5].

Основные шаги этого метода:

— четко представьте себе, чего вы хотите добиться;

— четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

— выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели — помощников;

— выявите силы, которые сопротивляются достижению цели — противников;

— попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

— разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

— разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

— преобразуйте все это в план действий;

— разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен — вехи и т. д.

В основе этого подхода лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Как отмечает М. Коленсо: ”Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен” [6].

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких, как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента требуется определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

Исследователи Куинн Дж. Б. и Войер Дж. считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора:

1. насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2. насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений является постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

1.2 Области стратегических изменений в компании

Стратегические изменения, если они правильно проводятся, носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны организации. Однако можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

Основными областями стратегических изменений в организации являются:

1. Информирование и мотивация персонала.

Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

— увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

— материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

— похвала и всеобщее признание.

2. Лидерство и стиль менеджмента.

При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

— быть в курсе всего, что происходит;

— поддерживать корпоративную культуру;

— поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

— избегать противоборства интересов;

— поддерживать этические нормы;

— проводить корректирующие действия.

3. Базовые ценности и организационная культура.

Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

— организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

— высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4. Организационная и другие структуры.

Чтобы привести оргструктуру в соответствие со стратегией, необходимо:

— определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении оргструктуры;

— установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

— определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;

— определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

5. Финансирование и иное ресурсное обеспечение.

6. Компетенции и навыки персонала компании.

Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.

Ключевые компетенции — это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации. Основные типы стратегических изменений рассмотрены в таблице.

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо при имеющемся размере организации. Обычно влияние размера организации на ее организационную структуру проявляется в виде увеличения числа уровней иерархии управления организацией. Если организация небольшая и руководитель может один управлять деятельностью сотрудников, то применяется несложная организационная структура. Если же число сотрудников увеличивается до такого размера, что ими уже трудно управлять одному руководителю, или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то в организации появляется промежуточный уровень в управлении и начинает применяться функциональная структура управления. Дальнейший рост организации может привести к появлению новых уровней в управленческой иерархии. В результате могут быть применены такие организационные структуры, как дивизиональная, или структура, отражающая создание стратегических единиц бизнеса. Возникновение в организации необходимости выполнения комплексных проектов приводит к тому, что начинает применяться матричная структура.

Стратегия оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Совсем необязательно менять организационную структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии. Однако совершенно необходимо установить то, насколько существующая организационная структура соответствует стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Если организационная структура, устанавливая границы структурных подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы остовом, «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является организационная культура. Обычно в организации культура проявляется в виде разделяемых членами организации ценностей, принятых ими верований, норм поведения и т. п. Считается, что организационная культура складывается из следующих составляющих:

* философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования либо же к средствам достижения этих целей;

* нормы поведения, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;

* правила, по которым ведется «игра» в организации;

* климат, существующий в организации и проявляющийся в том, какая существует атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;

* поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в организации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т. п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы проблем, с которыми сталкивается организация. Первую группу составляют проблемы интеграции внутренних ресурсов и усилий. Сюда относятся такие проблемы, как: 1) создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии; 2) установление границ группы и принципов включения и исключения из группы; 3) создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации; 4) установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола; 5) выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что нет. Ко второй группе относятся те проблемы, которые приходится решать организации в процессе взаимодействия с внешней средой. Это широкий круг проблем, связанных с выработкой миссии, целей и средств их достижения.

На стадии определения стратегии необходимо, по возможности, максимально учитывать то, какие трудности с изменением организационной культуры могут возникнуть при выполнении стратегии, и стараться, если это возможно, выбирать такую стратегию, которая не потребует проведения заведомо невыполнимых действий по изменению организационной культуры.

1.3 Виды стратегий проведения изменений в организации

Все разнообразие стратегий изменений можно объединить в пять групп. Разумеется, возможны какие-то промежуточные, гибридные формы стратегий. В зависимости от выбранной стратегии используются различные подходы и способы, с помощью которых могут быть реализованы стратегии изменений.

Директивная стратегия

При применении директивной стратегии менеджер осуществляет стратегические изменения, мало привлекая других сотрудников и почти не отступая от первоначального плана. Целью директивных стратегий часто является осуществление изменений, которые должны быть проведены в сжатые сроки: естественно, при этом снижается эффективность использования каких-то других ресурсов. Этот тип стратегии для своей реализации требует высокого авторитета руководителя, развитых лидерских качеств, нацеленности на задачу, наличия всей необходимой информации и возможности преодолевать и подавлять сопротивление изменениям. Применение директивных стратегий наиболее целесообразно в условиях кризиса и угрозы банкротства, когда организация, образно выражаясь, «приперта к стене», а у ее руководителей сильно ограничены возможности для маневра и альтернативы выбора способа действий. Такая ситуация часто складывается под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Наиболее типичными внешними причинами, вызывающими к жизни директивные стратегии, являются нежелательные явления среди факторов конкуренции (например, выдвижение конкурентами на рынок новой продукции, более качественной и доступной по цене) или снижение продаж из-за неблагоприятного сочетания макроэкономических показателей. К внутренним причинам можно отнести очень высокую степень сопротивления проектируемым изменениям, независимо от того, какими бы мотивами поведения они ни вызывались. При директивном подходе люди, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменений. Из всего вышесказанного следует, что директивные стратегии можно применять только тогда, когда другие не подходят. Чтобы быть эффективным, менеджер, выбрав эту стратегию, должен осознать необходимость быстрого осуществления изменений за короткий срок как принципиальное или даже неизбежное условие работы. Для осуществления этих изменений он должен обладать значительными полномочиями, силой и стойкостью.

Стратегия переговоров

Применяя стратегию, основанную на переговорах, менеджер по-прежнему является инициатором изменения, однако проявляет готовность вести переговоры с другими группами по всем возникающим вопросам, пойти на необходимые уступки. На осуществление стратегии переговоров уходит несколько больше времени — в процессе переговоров с другими заинтересованными сторонами сложно предвидеть результаты, так как трудно заранее полностью определить, какие необходимо будет сделать уступки. Однако те, кого касается осуществляемое изменение, обладают, по крайней мере, возможностью высказывать свое мнение, чувствуют понимание. Изменение характера работы в обмен на повышение заработной платы и доли прибылей, часто называемое производственной сделкой, является примером такого подхода.

Нормативная стратегия

При использовании нормативной стратегии делается попытка не только заручиться согласием служащих на какие-то изменения, но и добиться чувства ответственности заинтересованных людей за достижение общих целей организации. Именно поэтому такую стратегию иногда называют «сердца и умы». При создании качественно нового вида продукции или услуги желательно добиться того, чтобы служащие постоянно стремились к выполнению этой цели, постоянно выдвигая предложения по усовершенствованию, участвуя в разработках проектов по повышению качества, в работе кружков качества. В этом случае иногда прибегают к помощи консультантов — специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, именно они способствуют процессу изменения отношения к работе. Могут подключаться и внешние консультанты, которые являются экспертами в вопросах поведения и психологии группы. Понятно, что этот подход требует большего количества времени, чем директивные стратегии. Однако вопрос о том, как добиться нужного чувства ответственности, все еще остается открытым.

Аналитическая стратегия

Аналитические стратегии используют технических экспертов для изучения поставленных проблем. Часто команды менеджеров, включающие экспертов из ведущих отделов или специальных консультантов, работают над конкретной проблемой (например, изменение системы распределения, создание нового цеха). Обычно этот подход реализуется под строгим руководством менеджера. Результатом является получение оптимальных с технической точки зрения решений, при этом проблемы сотрудников особо не учитываются.

При определенных условиях каждая стратегия имеет определенные преимущества. Но в то же время можно составить рационально обоснованный список факторов, которые могут повлиять на выбор менеджера. Такими факторами являются:

Необходимое время для осуществления изменений;

Степень и вид ожидаемого сопротивления;

Сила (полномочия) инициатора изменений;

Объем требуемой информации;

Факторы риска

Основанием для построения такого списка, который называется «стратегическим континуумом», является скорость изменений. Как скорость изменений связана с организационной политикой (Стратегический континуум) рассмотрено в таблице 1.3.

Таблица 1.3. Взаимосвязь скорости изменений с организационной политикой

Быстрые

Медленные

Четко спланированное изменение

Нечетко спланированное изменение

Незначительное привлечение других

Значительное привлечение других

Попытка преодолеть любое сопротивление

Стремление свести к минимуму любое сопротивление

ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «APPLE»

2.1 Общая характеристика организации «Apple»

«Apple» Inc. — американская корпорация основная в 1976 году(символом компании является надкусанное яблоко), занимающаяся разработкой техники (телефонов планшетов компьютеров ноутбуков), ПО, а также мультимедийного контента. Считается пионеров внедрения (сенсорного управления а также персональных компьютеров) Штаб-квартира находиться в Купертино, штат Калифорния.

Благодаря грамотному маркетингу завязаны[ на технологиях «Apple» создала репутацию сравнимую с культом. В России же репутация Эпл ассоциируется с роскошью В мае 2011 «Apple»,была признана самым дорогим брендом (c оценкой в $153,3 млрд)

Расцвет компании «Apple» начался с в 2001 году с выходом iPod (mp3 плеер) и в 2007 с выходом сенсорного телефона iPhone и планшетного компьютера iPod. Появление этих продуктов кардинально улучшело положение «Apple» на рынке и начала приносит заоблачную прибыль.

2.2 Экономическое состояние и анализ компании «Apple»

Как сообщает сам «Apple» -«Доход компании за квартал составил 54,5 млрд долларов, а чистая прибыль — 13,1 млрд долларов, или 13,81 доллара на одну акцию. Для сравнения, доход компании за тот же квартал предыдущего года, который длился 14 недель, составлял 46,3 млрд долларов, а чистая квартальная прибыль — 13,1 млрд долларов, или 13,87 доллара на одну акцию. Валовая квартальная прибыль составила 38,6 процентов в сравнении с 44,7 процента годом ранее. Международные продажи составили 61 процент от квартального дохода.»

Оборот $65,23 млрд (2010 налоговый год)

Чистая прибыль $25,922 млрд (2011 год)

Число сотрудников 63 тыс. (2012 год). (Данные по численности компании по состоянию на 13.09.2012)

Анализ прибыли, штата и своих магазинов компании «Apple».

Таблица 2.1 Анализ прибыли, штата и своих магазинов компании «Apple»

Наименование показателей

За предыдущий год.

За отчетный год,.

Отклонения (+ или -),

Отклонения (+ или -), %

Штат компании «Apple»

60400

72800

12400

20,529801

Число временных работников и подрядчиков

2900

3300

400

13,793103

Количество сотрудников компании, работающих в подразделении розничной торговли

36000

42400

6400

17,7…

количество своих магазинов

357

390

33

9,243697

Компания зарабатывает в среднем в каждом магазине

$43,3 млн

$51,5 млн

$ 8.2 млн

18,937644

Среднее число сотрудников каждого магазина

100,8

108,7

7.9

7,837302

Поговорим о продажах «Apple» — iPhone 4s (по официальным данным «Apple») в первые 3 дня составляли 4 миллиона телефонов превидушия поколения: iPhone 4 -1.7 миллиона, iPhone 3gs -1 миллион.

-iPod. За время существования плеера iPod, было продано 350 млн устройств.

-IPad C учетом июня 2012 год всего было продано 84 млн штук.

Как можно заметить продажи «Apple» очень велики с ними может сравниться в мобильном сегменте только SAMSUNG и NOKIA (за счет множества мобильных устройств).

2.3 Анализ конкурентных преимуществ компании «Apple»

В первую очередь фирма с таким количеством проблем и провалов все же умудряется выживать и развиваться за счет маркетинга. То есть позиционирования, дифференцирования, УТП (уникального торгового предложения), PR, рекламы, и прочих хитростей, с помощью которых изменяют сознание потребителя так, чтобы он не рассуждал, а покупал. Позиционирование продуктов как узконишевых: «для тех, кто понимает» (и потому готов платить за это «понимание»), «для тех, кто думает иначе». «Apple» позиционирует свои продукты как элитарные, имиджевые, и за счет этого продавать их гораздо дороже, чем они стоили бы, не будь в их цене имиджевой составляющей.

Конечно, нельзя забывать об еще одной свае, на которой стоит «Apple» и за которую она отчаянно цепляется, — это американская система образования. Еще в 1997 г. среди школьных компьютеров в США «Apple» II составляли пятую часть. В итоге из этих школьников и формируют слой, из которого и бьет живительный источник «Apple».

Долгое время продукция компании «Apple» была рассчитана на узкий круг «избранных». Исторически «Apple» работала в сегменте «творческих профессионалов». Продукция компании и сейчас остается популярной в областях, связанных с созданием контента, полиграфией, дизайном, издательским бизнесом, образованием, архитектурным проектированием и медициной. Кроме того, поклонниками «Apple» стали люди, в жилах которых текла «шестицветная кровь», т. е. «думающие иначе» — в соответствии со слоганом компании «think different». Почти тридцать лет это была стабильная и практически не увеличивающаяся в процентном отношении часть пользователей компьютерной техники во всем мире.

Но, похоже, ситуация постепенно и почти незаметно меняется. Ряд шагов, предпринятых компанией начиная с 2001 г., когда был выпущен первый массовый продукт — плеер iPod, сделали «Apple» понятным более широкому кругу пользователей и привели к тому, что этот бренд, по-видимому, превратился из «нишевого» в премиум. Безусловно, наиболее сильное влияние на изменение представлений многих потенциальных покупателей об «Apple» оказал переход компании к выпуску компьютеров с использованием процессоров Intel, на которые можно установить всем привычную операционную систему Windows. Очевидно, что сегодня стратегия «Apple» направлена на увеличение своей доли рынка за счет выхода из этих ниш. Об этом свидетельствует как развитие продуктовой линейки, так и активное строительство розничного бизнеса.

Многие аналитики считают, что стремление «выйти из ниши» привело к тому, что в 2005-м финансовом году «Apple» показала самые высокие результаты в истории своего существования. Доход составил 13,93 млрд. долл. (рост 68%).По различным данным, по итогам 2005 г. доля «Apple» на мировом рынке ПК составляла менее 3%, к концу 2006 г. она может вырасти до 5,5%.

Сегодня «Apple» работает по двухуровневой модели сбыта. К партнерам первого уровня относятся как дистрибьюторы, так и VARы, работающие на одном из вертикальных рынков. Партнеры второго уровня имеют один из трех статусов (зависит от объема планируемых продаж, числа специалистов, маркетинговой активности партнера и других характеристик деятельности партнера).

Поскольку компания «Apple» не идет на компромисс — снижение цен за счет ухудшения характеристик, дизайна или качества продукции — не ожидается таких же продаж ноутбуков «Apple» в штуках, как у вендоров, имеющих low-end продукты. Но продукция «Apple» действительно перестает быть нишевой и перемещается в премиум-сегмент компьютерного рынка. При этом в качестве основных причин такого перехода оба указывают одни и те же факторы: использование в компьютерах «Apple» процессоров Intel и как следствие возможность установки ОС Windows, а также увеличение числа потенциальных розничных покупателей с высокими доходами, заинтересованных в приобретении продукции премиум-класса.

Еще одним преимуществом может считаться то, что только «Apple» является производителем компьютеров, который создает полностью законченный продукт самостоятельно.

Она производит как аппаратную, так и программную составляющие и сама определяет свою маркетинговую стратегию, в отличие скажем от Dell, Compaq и подобных им компаний, которые являются всего-навсего каналами дистрибуции. Их бизнес держится исключительно на торговле. Аппаратная часть произведена Intel, программная — Microsoft. И даже маркетинговые стратегии не являются их собственными. Как результат, во всем мире нет ни одной компании, которая может принимать на себя полную ответственность перед лицом потребителя.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1 Оценка данных для разработки стратегии: конкурентный анализ отрасли

Рассмотрим рынок России в мобильном сегменте. Согласно источнику (5 анализирует посещение множество сайтов с различных операционных систем

Android среднее значение за 7 дней (с 21-14 апреля)-9,350,232 устройств(надо принимать в расчет что на android работаю как планшеты так и телефоны).

SymbianOS среднее значение за 7 дней (с 21-14 апреля)- 3,595,364 устройств.

iOS iPhone среднее значение за 7 дней (с 21-14 апреля)- 3,233,630 устройств.

iOS iPad среднее значение за 7 дней (с 21-14 апреля)- 2,364,132 устройств.

Таблица 3.1. Процент ниши на рынке в РФ ведущих ОС

Название ОС

Время анализа

Устрайств

Процент рынка

Android

7 дней

9,350,232

50,4%

SymbianOS

7 дней

3,595,364

19,4%

iOS iPhone

7 дней

3,233,630

17,4

iOS iPad

7 дней

2,364,132

12,8

Распространенность андроида связана с связана с огромным разбросом цен, форм факторов, размером дисплеев телефонов 2399-38990(производящиеся). То есть каждый пользователь может выбирать смотря на свой карман какой телефон ему по карману. В тоже время IOS сложился имидж дорого телефона (предмета роскоши) которому он и по цене и соответствует 10 900-39 990 рублей при этом существует всего 3 модели производящихся телефона iPhone 4(дисплей 3,5 дюйма) iPhone 4s (дисплей 3,5 дюйма) и iPhone 5 (дисплей 4 дюйма). При этом iPhone 4 и 4s фактически 1 и тем же телефоном отличающимся только центральным процессором и камерой.

Согласно недавнему отчету от экспертов из Nielsen (данные за первую половину 2012 года (Рисунок 3.1.4) Россия является очень перспективным рынком для смартфонов. Как заявляют эксперты-«Они опросили некоторое количество пользователей мобильных телефонов старше 16 лет и получили довольно интересные данные. Например, в нашей стране смартфоны имеют только 37 % всего населения. Больше половины граждан пользуются обычными мобильными телефонами, которые были популярны несколько лет назад. Остальные 11 % составляют те, кто предпочитает так называемые мультимедийные телефоны: они имеют сенсорный экран, но лишены собственной операционной системы.»

Интересно то, что у Китая 66% населения пользуются смартфонами и корпорация «Apple» начала открывать там app store (магазины по продаже продукции «Apple»). «Apple» выгодней привлекать пользователей которые уже пользуется смартфонами ежели те кто ими не пользуется поскольку те самые 66% могут позволить себе iPhone. Что же касается России корпорация «Apple», они потихонечку начинают выходить на рынок. Недавно запустили (04 дек. 2012 г.) iTunes (онлайн магазин музыки фильмов книг) и по сравнению с США цены там ниже. это связано с тем что россияне не привыкли платить за конвент денег тогда как для американцев это нормально и более низким достатком россиян по сравнению с США.

«Apple» начала выходить на рынок России по средством дистрибьютеров но российские дистрибьютеры завышаю цены и телефон стоимостью (649 $ превращается в 1000$) из-за этого факта в России лишь немногие могут позволить себе телефон от «Apple» (кроме крупных городов). «Apple» необходимо открывать официальные магазины в крупных городах. Это будет повышать конкуренцию цен на рынке айфонов и снижать серые их поставки (из США и Европы). так же многие аналитики высказываются о том что «Apple» надо расширять линейку iPhone так как многие отказываются из-за того что в телефоне маленький экран. В Мире считается что нормальный дисплей в телефоне должен быть от 4,5 дюймов до 5. А большой от 5 до 6 дюймов. Также компании «Apple» необходим более дешевый телефон, дабы завоевать более низкий ценовой сегмент а также позволить увеличить доход от продаж. Например телефон Nexus 4 сыскал большую популярность (1 млн смартфонов за 2 месяца) за счет того что телефон имел очень хорошие технические характеристики, хорошие материалы и сборку, а также низкую цену 299- за 8 Гб и 349 за телефон с 16 Гб памяти.

3.2 Расчёт эффективности осуществления мероприятий

Согласно источникам за первые 3 месяца продаж iPhone 4 было продано 120 тысяч телефонов и ещё 24 тысячи серых (тесть ввезенных и проданных не официальными магазинами). Это 14% продаж серых телефонов то есть недополучение прибыли составило 14 %

Что же касается продаж iPhone 5 запоздали по сравнению с серыми продажами но порадовал многих тем что из-за войны ритейлеров цена на iphone снизилась(на 5 тысяч рублей и составила 29990), что благоприятно сказалось на потенциальных покупателях они увеличились с 5% до 15% однако соотношения продаж “официальные: неофициальные” было 1:5.

До конца года может быть продано около 50 тысяч официальных iPhone 5. в первые же дни 2-3 тысячи только в Евросети а в связном по словам Олега Ряженова директора по маркетингу «Связной», стали рекордными: «Мы продали 7 000 смартфонов iPhone 5, что является абсолютным рекордом для любого продукта такого уровня в нашей сети и на рынке».

Что же касается бюджетного iphone то его цена должен при открытии appstore должна была бы составлять 12-15 тыс. руб. притом что средняя стоимость «умного» телефона составляла 11,8 rbcdaily. ru/media/562949985282012 -«Средняя стоимость «умного» телефона тыс. руб. (в 2012 год).

Что многим людям нужен средних размеров дисплей (4-5 дюймов) при этом большинство высказалось за 4,5-5 дюймов хоть и численность этого опроса мала но тенденция рынка понятно что людям нужны большие дисплеи. так что кампании «Apple» дабы увеличивать прибыль и конкурировать с опонентами нужны телефон с большим экраном (4,5-5 дюймов). Ниже представлена собственная аналитика http://mobiltelefon. ru/post_1370363073.html (рисунок 3.2.4 Планшетофоны в России) достаточного крупного игрока на рынке (связной) из ихней таблицы видно, что развития рынка телефонов с большими экранами крайне высокая.

IPhone с большими экранами, скорее всего получить новый чип от iphone 5 («Apple» A6) камеры и почти все модули от него же единственным исключением станет экран и скорее всего он будет стоит не дороже чем в ipad mini и его диагональ составит 4,5-4,8 дюйма а разрешение будет как у iphone 5 (дабы не создавать фрагментацию экранов) стоимость этого же iphone в производстве не превысит 160-170 $ а продавать его будут за 600-649 долоров

IPhone 5(4s,4) является весьма дешевыми в производстве по подсчетам UBM TechInsights

Что же касается «Дешевого iphone » зная что у продукции «Apple» сложилось мнение что продукция является премиальной возможно некоторые фанаты будут против такого решения, но у людей с более низким достатком появиться возможность покупки «премиальной» техники «Apple», как говорить подобный опыт продаж спрос на этот продукт будет большим особенно у «Apple» с его прекрасно развитым маркетингом и рекламой. Так как «Apple» не будет этим телефоном гнаться за последними процессорами и экранами скорее всего они встроят чип из прошлого iphone (4s) и экран из негоже но сделают другой корпус следовательно производя новую продукцию кампании не придется разрабатывать новые производственную линию достаточно будет задействовать действующие и его стоимость не будет превышать 150 долларов.

Проведем расчёты продажи за пол года в мире составят около 1 млн штук (аналогия nexus 4 цена в США 299-349$ [10]) продажи будут по 400-450 долларов.

Посчитаем рентабельность инвестиций (формула 3.2.6 расчет рентабельности инвестиций).

Фактически они будут крайне маленькие это реклама и производство (так как у «Apple» множество наработок в этом плане, а также дизайн устройства.

РИ = ЧПД/ИС*100% (3.1)

ИС — инвестированные средства:

РИ = 400х500000/135×500000+1000000+1000000*100% = 74%

Это означает, что на каждый вложенный доллар вы получите 10%, то есть, 10 центов прибыли.

Стоимость 5-ки равно 167,5 долларам. а продают их за 649(В appStore в Америке) не с включенной стоимость доставки до магазина. с доставкой (+10 долларов с каждого телефона) прибыль корпорации колоссальна они получают около 450 долларов с телефона это почти 2x кратная прибыль.

В России при снижении цены 5-ок (16 Гб) с ценой 20 тыс. руб. в магазине купят около 10,000 чел

Получение прибыли с продаж: 5,000×20,000=100,000,000 руб.

Производство и доставка: 5,000х6,000= 30,000,000 руб.

НДС: 18% 100,000,000х0,18=18,000,000 руб.

Аренда магазина на год площадью 200 кв. метров:

Ар = 200х110000=22,000,000 руб.

Заработная плата десяти продавцов консультантов (з/п 35 тыс. руб. на 1 чел.):

ЗП = 10х35,000х12=4,200,000 руб.

Создание сайта: 200,000 руб.

Доставка в пределах Москвы стоит 500 руб. за 1 единицу:

500х5,000= 2,500,000 руб.

Оплата программистам: 50,000х5х12=2,500,000 руб.

Оплата персонала (кулл центр 10 человек (з/п. 30000 руб.) оформление заказов 5 (з/п. 30000 руб.) Грузчики 5(з/п. 25000 руб.):

15х30,000х12=5,400,000 руб.

5х25,000х12=1,500,000 руб. (грузчики).

100.000.000-30.000.000-18,000,000-22.000.000-4.200.000-200.000-2.500.000-

-2.500.000-5.400.000-1.500.000=13.7 млн. руб.

PP = 86 300 000/100 000 000=0.863 года.

В данном случае видно, что окупаемость произойдет предположительно за 7 месяцев.

ARR = (100,000,000/86.300.000)*100%=115.87%.

Этот показатель говорит о том, что для получения ежегодных денежных поступлений норма доходности на инвестиции в сумме 86.3 млн. руб. должна составлять 115.87 %.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Прибыль с магазина за год (при продажах только iphone 5 но в app Store продаются и другая продукция «Apple» а также различная периферия — наушники, чехлы, средства по уходу техники и так далее)составят 13.9 млн руб., то есть продажи только iphone покроют себестоимость открытия магазина.

Что же касается «Дешевого iphone » его рентабельность инвестиций составит 74%. И это продукт позволит выйти в новый сегмент в котором уже «плавают» многие компании.

Компания «Apple» с легкостью могла бы выйти на российский рынок со своими магазинами и провести свой первый год и остаться в плюсе, но не хочет сейчас она выходить на те рынке где больший % «умных телефонов», а наш рынок отдает на растерзание ритейлерам.

Компании необходимы новые продукты! Компания «Apple» считается новатором в отрасли портативной электроники. Им необходимы как новые продукты, а так же усовершенствование тех продуктов которые сейчас уже есть на рынке. Что же касается телефонов с большими экранами и дешевый вариант iphone, если «Apple» не выпустит это телефоны в течении полу года, то они отстанут от тенденций рынка и останутся за бортом взлетающего самолета.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Егоршин А. П. Управление персоналом. — Новгород, 2004

2. Ероткин А. М. Организационное поведение. М., 2008

3. Занковский А.. Организационная психология. М., 2009

4. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс,2002

5. Зуб А. Т., Локтионов М. В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. — С. 435

6. Кабаков В. С., Порховник Ю. М., Зубов И. П. Менеджмент.- Л.:

7. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Стратегическое управление персоналом. М., 2000

8. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — С. 8-9.

9. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2009. — С. 203-204.

10. Мескон М. Основы менеджмента. М.: Дело, 2010

11. Попов С. А. Стратегический менеджмент: Видение — важнее, чем знание.— Москва: “Дело”, 2009

12. Попов С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: «ИНФРА-М», 2011. — С. 202.

13 nielsen. com/us/en. html // Услуги аудита розничной торговли

14. google. com/nexus/4/

15. http://adindex. ru/news/marketing/2011/02/3/60348.phtml

16. http://hi-tech. mail. ru/news/misc/iphone_5_russia_ht_mail_ru. html // Статистика продаж biphone 5

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »