Стратегический маркетинг и организация маркетинговой деятельности промышленного предприятия


СОДЕРЖАНИЕ

1 Стратегический маркетинг
1.1 Стадии подготовки
1.2 Определение глубины необходимого маркетингового анализа
1.3 Матрица классификации проблем
1.4 Источники информации о рынке
2 Организация маркетинговой деятельности промышленного предприятия
2.1 Общая характеристика ОАО «Казцинк»
2.2 Характеристика факторов внешней среды
2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Казцинк»
Список литературы

1 Стратегический маркетинг

1.1 Стадии подготовки

Стратегический маркетинг – это, во-первых, концепция ориентации любой деятельности на потребителя, во-вторых, согласно международным стандартам ИСО серии 9000 – первая стадия жизненного цикла объекта и, в-третьих, первая функция управления.
Ориентация деятельности на потребителя выражается в известном принципе: «Производите то, что нужно потребителю, а не пытайтесь продать ему то, что вам удалось произвести». Однако этот принцип выражает цель фирмы, а не маркетинга.
Стратегия в той или иной форме присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа: портфельная (или корпоративная); конкурентная (или бизнес-стратегия) и функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.
Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.
Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Цель их — обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция, как ее рекламировать, как побеждать конкурентов и т.д.
Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель — рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.
Корпоративная стратегия на предприятиях с одним видом деятельности будет совпадать с бизнес стратегией. В свою очередь иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная стратегия состоит из ряда бизнес — и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия высшего иерархического уровня выступает в качестве целей на более низком уровне.
В соответствии с вышеизложенным видно, что для эффективности маркетинга служба маркетинга должна подготовить:
— формирование рыночной стратегии предприятия: анализ и прогнозирование потребностей и спроса, конъюнктуры рынка, факторов конкурентного преимущества предприятия, связей предприятия с внешней средой, качества и ресурсоемкости аналогичных товаров конкурентов, воспроизводственных циклов товаров предприятия, объемов рынков по сегментам, экономическое обоснование мероприятий по повышению конкурентоспособности будущих товаров, окончательный выбор целевых рынков на конкретный период;
— реализация концепции маркетинга: согласование структуры и содержания системы менеджмента предприятия, цен на выпускаемую продукцию, контрактов и договоров, участие в организации сбыта товаров, установление схемы обратной связи по стадиям жизненного цикла товаров;
— реклама товаров и стимулирование сбыта: определение целей, методов, правил и средств рекламы, организация работы рекламных агентств и служб, стимулирование сбыта товаров и рост прибыли;
— обеспечение маркетинговых исследований: разработка и совершенствование структуры службы маркетинга предприятия, информационное обеспечение и создание нормативной базы маркетинговых исследований, кадровое и техническое обеспечение исследований.

1.2 Определение глубины необходимого маркетингового анализа

Основной акцент делается на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций, а также конкурентоспособности. Учитываются также возможности успешной деятельности в том или ином секторе рынка, выпуска новых товаров, освоения прогрессивных технологий, направлений деятельности, зон хозяйствования.
На определение глубины необходимого маркетингового анализа влияет стратегия развития предприятия. На разработку стратегии, в свою очередь, помимо потенциала организации влияет ряд факторов, среди которых важнейшими являются миссия и цели организации; состояние рынка (конкурентные преимущества; организационная культура; продукция; компетентность высшего менеджмента и уровень его притязаний). Краеугольными вопросами для проведения маркетингового анализа являются следующие:
— какие произошли и в чем состоят изменения во внешней среде (как изменился рынок по объему, структуре и другим характеристикам, каково поведение на рынке конкурентов, что в их действиях может нести угрозу, как ведут себя поставщики и т.д.);
— в каком направлении должна развиваться товарная политика организации с тем, чтобы в большей степени соответствовать требованиям рынка (каков спрос на товар и какова динамика его изменения, какой товар приносит основную массу прибыли, а какой является убыточным, какой товар следует разрабатывать и какими характеристиками он должен обладать, какие следует использовать методы ценообразования и т.п.);
— в каком направлении должно идти развитие организации (какие виды деятельности развивать, какие цели определены на перспективу, какие необходимы ресурсы и как их распределить наилучшим образом, каковы источники ресурсов);
— как сделать реальным новое состояние организации (как осуществить намеченные цели, какие изменения в организации необходимо провести, какие методы при этом использовать и т.д.).
Итогом процедуры маркетингового анализа является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта.

1.3 Матрица классификации проблем

Как отмечает Жан-Жак Ламбен [4], одним из первых стратегических решений, принимаемых фирмой, должно стать определение рынка, на котором она хочет вести конкурентную борьбу. Этот выбор своего базового рынка подразумевает раз биение рынка на части, состоящие из потребителей со схожи ми потребностями и поведенческими или мотивационными характеристиками и создающие для фирмы благоприятные маркетинговые возможности.
Упрощенная методика определения положения фирмы и ее товаров по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой [5]. При анализе портфеля (набора вариантов) инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности.
Приведенная матрица может помочь при формировании вариантов и выборе стратегических управленческих решений. Например, если товар занимает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста или прибыли («звезда»), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста.
С другой стороны, если ваш товар занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста («собака»), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.
На стратегический выбор влияют следующие факторы:
— риск;
— знание прошлых стратегий;
— реакция на владельцев акций;
— фактор времени, конкретная ситуация.
Следует остановиться на одной из перечисленных стратегий, а не пытаться угнаться за всеми зайцами. К особенностям конкурентного преимущества в международном соперничестве относятся следующие:
1) конкурентное преимущество проистекает в основе своей из улучшений, новшеств и перемен;
2) конкурентное преимущество затрагивает всю систему со здания ценностей (набора видов деятельности);
3) конкурентное преимущество поддерживается только благодаря непрерывным улучшениям;
4) поддержание преимущества требует совершенствования его источников;
5) поддержание преимущества, в конечном счете, требует глобального подхода к стратегии, предполагающего распространение преимущества в мировом масштабе.
Рекомендации по использованию конкурентных преимуществ:
— ориентироваться на новшества;
— своевременно подмечать назревающие перемены;
— совершенствовать взаимообмен с покупателями, посредниками, поставщиками, родственными отраслями, осваивать внутренний рынок;
— на внутреннем рынке осуществлять обслуживание покупателей, имеющих международный и многонациональный характер.
Жан-Жак Ламбен [7] углубляет и расширяет отдельные вопросы формирования рыночной стратегии фирмы, разработанные упомянутыми выше авторами. Он рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы (БКГ). Эту матрицу он дополнил траекториями фирм, добившихся успеха, и неудачников.

Траектории, которые можно наблюдать в динамическом анализе портфеля:
— «траектория новатора» — инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», фирма входит на рынок с товаром, новым для мира, который должен занять место среди товаров существующих «звезд»;
— «траектория последователя» — используя средства от «дойных коров», входит с товаром – «знаком вопроса» на рынок, где доминирует лидер, и следует агрессивной стратегии наращивания доли рынка;
— «траектория неудачи» — как следствие недостаточного инвестирования, «звезда» утрачивает позицию лидера и переходит в «знак вопроса»;
— «траектория перманентной посредственности» — «знаку вопроса» не удается увеличить свою долю рынка, и он переходит в квадрат «собак».
Как отмечает Ж.-Ж. Ламбен, матрица БКГ имеет достоинства и некоторые трудности в применении. К ее достоинствам относятся следующие: установление жесткой связи между стратегическим позиционированием и финансовыми показателями фирмы, благодаря чему можно сконцентрироваться на главных стратегических проблемах и оценить результаты альтернативных стратегий развития; поскольку метод использует объективные индикаторы привлекательности и конкурентоспособности, уменьшается опасность субъективизма; матрица обеспечивает наглядный и выразительный образ деятельности фирмы, что упрощает коммуникацию.
Вместе с тем Ж.-Ж. Ламбен отмечает следующие определенные ограничения и трудности, снижающие применяемость матрицы Б КГ:
— использование гипотезы о зависимости между относи тельной долей рынка и потенциалом рентабельности де лает данную методику строго применимой лишь при наличии эффектов опыта, т.е. в отраслях с массовым производством;
— методика исходит лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешнее» преимущество, которое может быть получено благодаря успешной дифференциации. Так, товары, называемые «собаками», вполне могут быть рентабельными, если их отличительные качества оценены покупателями, готовы ми платить повышенную цену, компенсирующую проигрыш по издержкам;
— несмотря на кажущуюся простоту, могут возникнуть проблемы с измерениями. По отношению к каким конкурентам измерять долю рынка? Как определить темп роста рынка? На основе прошлого или прогноза?
— выводы, сделанные на основании анализа портфеля, остаются расплывчатыми, в лучшем случае они дают общую ориентацию, требующую уточнения.
Эти ограничения серьезно сужают область применения матрицы БКГ. Ж.-Ж. Ламбен предлагает матрицу «привлекательность-конкурентоспособность» [4].
В качестве критериев привлекательности рынков Ж.-Ж. Ламбен предлагает следующие:
— доступность рынка (низкая — в странах вне Европы и США, высокая — в Европе);
— темп роста (низкий — менее 5%, высокий — более 10%);
— длительность цикла жизни (до 2 лет и свыше 5 лет);
— потенциал валовой прибыли (менее 15%, более 25%);
— острота конкуренции (структурированная олигополия, не-структурированная конкуренция, распыленная конкуренция);
— возможности неценовой конкуренции (товар стандартизован, товар слабо дифференцирован, товар сильно дифференцирован);
— концентрация клиентов (для низкой оценки — от 2000, для высокой — менее 200).
Для каждой страны и отрасли экспертным путем оценивает ся весомость каждого критерия (в сумме равна 100), определяется диапазон оценки для конкретного товара и оценивается его привлекательность, которая может быть в диапазоне от 0 до 100.

По каждому измерению матрицы выделяются три уровня: низкий, средний, высокий, что дает 9 комбинаций, каждая из которых отвечает особой стратегической позиции. Четыре наиболее характерные позиции находятся по углам матрицы:
— зона С соответствует высоким уровням привлекательности рынка товара и конкурентоспособности фирмы; рекомендуемая стратегическая ориентация — агрессивный рост. Данный случай аналогичен «звездам» в матрице БКГ;
— в зоне А привлекательность и преимущества находятся на низком уровне; стратегическая ориентация — продолжение деятельности без инвестиций или деинвестирование, как в случае «собак»;
— зона В является промежуточной: конкурентное преимущество слабое, но привлекательность рынка большая. Это типичная ситуация «знака вопроса». Стратегия — селективный рост;
— в зоне D ситуация обратная. Конкурентное преимущество значительное, но привлекательность рынка мала. Стратегия низкой активности заключается в защите своего положения без существенных затрат. Это эквивалент «дойной коровы».
Выбор стратегии фирмы на рынке осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1) инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка;
2) инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
3) инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна в осуществлении, если привлекательность рынка средняя или слабая;
4) снизить уровень инвестиций с намерением «собрать урожай», т.е. размен позиции на денежные средства, на пример, путем продажи бизнеса»
5) деинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Аналогичным образом можно, используя приведенную выше матрицу, решать и другие проблемы, стоящие перед фирмой.

1.4 Источники информации о рынке

Любая организация находится и функционирует в среде. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.
Макроокружение создает общие условия, в которых действует пред-приятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого. Подобно тому, как атмосфера по разному действует на человека, так и макроокружение в разной степени влияет на организации в зависимости от уровня ее «здоровья».
Состав макроокружения, групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации, которые приводятся ниже.
При анализе экономических факторов рассматривают темпы инфляции (дефляции), налоговую ставку, международный платежный баланс, уровень занятости населения в целом и в отрасли, платежеспособность предприятий.
При анализе политических факторов следует следить за соглашениями по тарифам и торговле между странами, протекционистской таможенной политикой, направленной против третьих стран, нормативными актами местных органов власти и центрального правительства, уровнем развития правового регулирования экономики, отношением государства и ведущих политиков к антимонопольному законодательству, кредитной политикой местных властей, ограничениями на получение ссуд и наем рабочей силы.
Руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Анализ технологической внешней среды должен учитывать изменения в технологии производства (особенно важно не пропустить момент начала создания принципиально новых технологий), конструкционных материалах, применении вычислительной техники для проектирования новых товаров и услуг, в управлении, изменения в технологии сбора, обработки и передачи информации, в средствах связи.
Социальные факторы внешней среды включают изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы. В условиях экономической нестабильности именно в социальной среде рождаются многие проблемы, представляющие большую угрозу для организации. Чтобы эффективно справиться с этими проблемами, организация как социальная система сама должна меняться, приспосабливаясь к внешней среде.
Анализ международных факторов приобрел большое значение для отечественных организаций после отмены государственной монополии на внешнюю торговлю. Поэтому руководство фирм должно следить за ситуацией, которая складывается в этом обширном сегменте. Нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации, может быть направлена на поиск защиты у правительства против иностранных конкурентов, укрепление внутреннего рынка или на расширение международной активности.
После определения основных факторов макроокружения промышленного предприятия целесообразно провести их анализ. Основой анализа служит информация, содержащаяся в информационных изданиях, журналах, полученная в ходе обсуждении и т.д., а также мнения и заключения экспертов.
Таким образом, в результате анализа определены: состав существенно влияющих факторов, тенденции их развития, характер влияния факторов на организацию («-» или «+»), возможные действия организации как ответ на проявление факторов.
Краеугольным камнем анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является тщательное изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия конкурентных сил.
Анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией.
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. При выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками.
Изучение конкурентов направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Рынок рабочей силы так же оказывает влияние на деятельность организации. Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы.
Доминирующие экономические характеристики много говорят о характере и структуре отраслевого окружения промышленного предприятия. Большую аналитическую ценность имеет определение специфических факторов, вызывающих отраслевые изменения:
— изменения в долгосрочных темпах роста отрасли;
— изменения в составе покупателей и способах использования продукта;
— обновление продукта;
— технологические изменения;
— маркетинговые инновации;
— вход или выход крупных фирм;
— рассеивание технических ноу-хау;
— изменения в издержках и эффективности;
— появление покупательских предпочтений дифференцированного выбора товаров вместо товаров массового потребления (или наоборот);
— изменения в государственной политике и регулирование;
— уменьшение неопределенности и риска.
Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия.
Результатом анализа внешней и внутренней среды является составление SWOT-анализа, т.е. выявление и оценка внутренних слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей со стороны внешней среды. Как сильные, так и слабые стороны промышленного предприятия могут иметь различное значение.

2 Организация маркетинговой деятельности промышленного предприятия

2.2 Общая характеристика ОАО «Казцинк»

ОАО «Казцинк» — крупнейшее предприятие свинцово-цинковой промышленности мирового уровня, объединившее ряд горно-обогатительных комбинатов и металлургических заводов, оснащенных современным оборудованием, укомплектованных грамотными инженерами и рабочими. Он расположен по адресу ВКО, г. Усть-Каменогорск, ул. Промышленная, 1.
С первых лет эксплуатации по сегодняшний день на всех предприятиях ОАО «Казцинк» особое место занимала и продолжает занимать работа по улучшению условий труда и охране природы. На свинцовом и цинковом заводах построены мощные газоочистные и водоочистные сооружения, металлургические агрегаты герметизированы, организован отсос газов и их очистка. Затраты на строительство и эксплуатацию газоочистных и водоочистных цехов и сооружений превысили стоимость металлургических цехов и агрегатов. Тысячи рабочих и инженеров приняли участие в усовершенствовании металлургических агрегатов и технологических процессов.
ОАО «Казцинк» создано 7 января 1997 года путем слияния активов трех акционерных обществ: АО «Зыряновский свинцовый комбинат», АО «Лениногорский полиметаллический комбинат» и АО «Усть-Каменогорский свинцово-цинковый комбинат». В качестве учредительного вклада Государство внесло права землепользования. Предприятие начало работу 1 февраля 1997 года. С 1 апреля 1997 года в долгосрочную аренду ОАО «Казцинк» (изначально сроком на 10 лет, который позже был увеличен до 25) поступил имущественный комплекс Бухтарминской гидроэлектростанции. В ответ на обращение Правительства РК ОАО «Казцинк» согласилось принять в свой состав «Текелийский горно-обогатительный комплекс» (убыточный на протяжении ряда лет), с целью не допустить социальной катастрофы в городе Текели. Вследствие этого в 4 квартале 1997 года в состав предприятия вошли Текелийский рудник и обогатительная фабрика, а с 1 января 1998 года — Текелийский энергетический комбинат. В настоящее время в состав ОАО «Казцинк» входят следующие подразделения:
1) Зыряновский горно-обогатительный комплекс (г. Зыряновск, ВКО), включающий:
— Малеевский рудник,
— Греховский рудник,
— обогатительную фабрику,
— вспомогательные цехи,
— управление комплекса;
2) Риддерский горно-обогатительный комплекс (г. Риддер, ВКО), включающий:
— Тишинский рудник,
— Риддер-Сокольный рудник,
— обогатительная фабрика,
— вспомогательные производства,
— управление комплекса;
3) Текелийский горно-обогатительный комплекс (г. Текели, Алматинской области), включающий:
— Текелийский рудник,
— обогатительную фабрику,
— Каратальскую гидроэлектростанцию,
— вспомогательные цехи,
— управление комплекса;
4) металлургический комплекс, включающий:
— в г. Риддере, ВКО цинковый завод, вспомогательные цеха;
— в г. Усть-Каменогорске, ВКО: цинковый завод, свинцовый завод, аффинажное производство (административно находится в составе свинцо-вого завода), вспомогательные цеха, управление комплекса;
5) Бухтарминский гидроэнергетический комплекс (г. Серебрянск, ВКО), включающий:
— Бухтарминскую гидроэлектростанцию;
6) Текелийский энергетический комплекс (г. Текели, Алматинская об-ласть), включающий теплоэлектростанцию;
7) Риддерский ремонтно-механический завод (на правах комплекса, г. Риддер, ВКО);
8) Управление ОАО «Казцинк» (главный офис в г. Усть-Каменогорске, ВКО, офис в г. Алматы и представительство в г. Астане).
ОАО «Казцинк» осуществляет следующие виды деятельности:
— проведение геологоразведочных работ;
— добыча и переработка руд цветных металлов;
— производство концентратов цветных металлов, в том числе и золотосодержащих;
— производство цветных, редких, драгоценных металлов и сплавов на основе свинца и цинка;
— производство электрической, тепловой и других видов энергии;
— производство товаров народного потребления;
— коммерческая деятельность.
Ныне ОАО «Казцинк» производит более 30 видов товарной продукции: свинец и цинк разных марок, различные сплавы и изделия на основе свинца и цинка, товарное золото и серебро, гамму редких металлов, серную кислоту, цинковые белила, горно-шахтное оборудование, изделия из пластмасс, изделия из поделочного камня. Продукция предприятия пользуется высокой репутацией на Лондонской бирже металлов. Свинец и цинк аттестованы как эталоны качества.
Металлы:
— цинк марок Zn 99,99 (99,992%), ЦВ (99,99%), ЦОА (99,98%), ЦО (99,975%);
— свинец марок С1С (99,99%), С1 (99,985%), С2С (99,97%);
— теллур марки Т-А1 (99,96%);
— таллий марки ТЛ-1 (99,98%);
— селен технический марки СТ-2 (97,50%);
— платина марок Пл 1-1 (99,75%), Пл 1-2 (97%);
— палладий марок Пд Т-1 (99,8%), Пд Т-2 (97%);
— ртуть марок Р0 (99,9996%), Р1 (99,999%) и Р2 (99,99%);
— индий марки ИН-2 (99,97%);
— кадмий марки КД-0 (99,96%);
— золото в слитках марок ЗлА-1П и ЗлА-1 (99,99%);
— серебро в слитках марок СрА-1 (99,99%), СрА-2 (99,96%).
Концентраты: цинковые, медные, свинцовые, золотые.
Энергия, промышленные газы: электроэнергия, тепловая энергия.
Полуфабрикаты, реагенты:
— сурьмянистый концентрат сорт 2 (40%);
— висмутистый свинец марок СВ-2 (12%), СВ-3 (9%), СВ-4 (6%);
— сульфат цинка технический сорт 2 (30%);
— белила цинковые сухие, марки А;
— медный кекс сорт 1 (45%), сорт 2 (40%), сорт 3 (30%);
— медь черновая марок МЧС-1 (95%) и МЧС-2 (90%);
— палладиево-платиновый порошок;
— закись меди (более 84%);
— цинковый купорос;
— серная кислота сорт 1, 2 (более 92,5%).
Для определения цен реализации металлов приняты следующие цены Лондонской Бирже Металлов.
В целом руководство ОАО «Казцинк» уделяет недостаточно внимания рекламе своей продукции. Вместе с тем хорошая рекламная компания в нескольких средствах массовой информации принесла бы заметный успех предприятию и сказалась бы на объемах продаж продукции.

2.2 Характеристика факторов внешней среды

Любое предприятие находится и функционирует в среде. Но условия нахождения предприятия в среде постоянно изменяются. Это обусловлено многообразием отношений, складывающихся между ним и различными экономическими субъектами. Совокупность этих отношений и составляет понятие внешней среды, которая во многом определяет характер деятельности предприятия. Для того чтобы определить стратегию поведения предприятия и провести ее в жизнь, необходимо иметь углубленное представление о внешней среде, о тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней предприятием. Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается, как совокупность 2-х относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.
Макросреда
Факторы макросреды – это факторы общего плана, определяющие текущую демографическую, экономическую, природную, научно-техническую политическую ситуацию, а также особенности культурного уклада. Все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимного влияния.
Показатели социально-экономического развития Восточно-Казахстанской области свидетельствуют о стабилизации экономики и росте объемов промышленного производства и перерабатывающей отрасли в частности. Одним из факторов подъема промышленности стала реализация, проводимая в РК, политики импортозамещения. Положительным фактором явилась переориентация крупнейших импортеров горно-металлургической отрасли на приобретение соответствующих товаров у казахстанских предприятий. Проводимая политика по импортозамещения продукции позволили увеличить в 2005 году, объем производства выпускаемой продукции по сравнению с 2004 годом в машиностроении в 1,7 раза, легкой промышленности — в 1,6 раза, стройиндустрии — на 9,2 процента. Реализация политики импортозамещения и меры по льготному режиму налогообложения позволили сохранить предприятия данных отраслей, обеспечить занятость населения, снять социальную напряженность в области, увеличить платежеспособный спрос населения, доходность государственного бюджета. Тем самым на предприятиях решены социальные вопросы, появились рабочие места, определился их постоянный рост, увеличились доходы работающих на предприятии и их платежеспособность.
На сегодняшний момент одной из главнейших задач управления энергетики, индустрии, телекоммуникаций и внешнеэкономических связей является привлечение максимального количества предприятий области для участия в этой программе. Руководители промышленных предприятий, для увеличения объемов импортозамещающей продукции, должны стремиться, не просто повышать качество выпускаемой продукции, но и сертифицировать ее по международной системе стандартизации, делая ее экспортно-направленной, выходя на внешний рынок.
Рассмотрев общие для промышленных предприятий условия существования, результаты деятельности и прогнозы на будущее, необходимо перейти к анализу факторов, непосредственно влияющих на деятельность предприятия, производящего металлургическую продукцию, каковым является ОАО «Казцинк».
Непосредственное окружение
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она активно участвует в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
При изучении непосредственного окружения предприятия в первую очередь необходимо обратить внимание на одну из главных его составляющих — потребителей. Изучение потребителей позволит предприятию лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать, в какой мере покупатели привержены продукту именно данного предприятия, насколько можно расширить круг потенциальных потребителей, что ожидает продукт в будущем и т.д.
Основными потребителями металлургической продукции и продукции горно-обогатительного передела являются:
Zn – «Гленкор Интернэшнл АГ»;
Pb – «Гленкор Интернэшнл АГ»;
Cu в концентратах и меди черновой свинцового производства – «Гленкор Интернэшнл АГ» и корпорация «Казахмыс»;
Au – «Гленкор Интернэшнл АГ», европейские банки;
Ag – «Гленкор Интернэшнл АГ».
Также ОАО «Казцинк» продает свою продукцию на лондонской бирже металлов.
Следующей составляющей непосредственного окружения любого предприятия являются поставщики. От отношений с ними зависит эффективность работы предприятия, себестоимость и качество выпускаемой предприятием продукции.
Горное производство
ОАО «Казцинк» имеет собственные запасы сырья. Это дает предприятию самостоятельно снижать себестоимость продукции, начиная с добычи, обогащения и заканчивая литьем металла. Сегодня выигрывают те отечественные производители, которые либо находятся в непосредственной близости от своих поставщиков, либо сами производят необходимое для производства сырье, либо заручились поддержкой иностранного капитала. Все эти условия ОАО «Казцинк» использует.

Основой рудной базы ОАО «Казцинк» является Малеевское месторождение. В настоящее время добыча руды производится в наиболее богатой части месторождения между 11 и 13 горизонтами. При развитии горных работ вниз и вверх содержание металлов в руде будет снижаться, что приведет к постепенному снижению выпуска цинка в цинковом концентрате из руды данного месторождения с 170000 т в 2003 году до 133-138000 т в 2009-2015 годах. В результате этого образуется дефицит цинка в цинковом концентрате на металлургических заводах с 18000 т в 2004 году до около 35000 т в 2008-2010 годах. После 2010 года ввиду дальнейшего снижения содержания металлов в руде Малеевского месторождения и окончания отработки руд Греховского и Шубинского месторождений, а также песков Старого хвостохранилища и шламов цеха тяжелых суспензий дефицит увеличивается до более 60000 т (лежалые шламы будут переработаны к 2009 году, добычу на Греховском руднике планируется остановить в 2011 году, Старое хвостохранилище исчерпает свои запасы в 2015 году, поставки с Шубинского рудника, отрабатываемого сторонней организацией «Витис» прекратятся в 2016 году).
Для ликвидации дефицита цинкового сырья и обеспечения достигну-той производительности цинковых заводов 274370 тонн в год в перспективном плане разработана следующая стратегия развития предприятия.
Дефицит до 2010 года полностью закрывается покупкой цинкового концентрата месторождения «Акжал»” (Центральный Казахстан) в различных объемах в зависимости от годовых потребностей (максимально до 35000 т). В дальнейшем покупка Акжальского концентрата не позволяет восполнить снижение выпуска цинка из собственных руд. Поэтому за период 2004-2010 годов планируется построить новые рудники на базе разведанных месторождений, находящихся в непосредственной близости (3-10 км) от Риддер-Сокольного рудника, Ново-Лениногорское, Долинное и Обручевское месторождени.

Описанная выше стратегия развития ОАО «Казцинк» позволит стабильно загрузить мощности цинковых заводов для выпуска цинка металлического 274370 т/год с 2004 по 2020 годы. В дальнейшем в связи с полной отработкой запасов Тишинского и Риддер-Сокольного рудников выпуск цинка металлического снизится до уровня 190000 т/год вплоть по 2030 год.
В настоящее время на различных этапах предварительной проработки находится ряд идей, направленных на повышение эффективности и снижение экологической вредности свинцового производства: строительство гидрометаллургического и электролизного отделений для переработки медного штейна до катодной меди путем электролиза из растворов (в настоящее время штейн перерабатывается в конверторах до черновой меди); полная замена технологической цепочки агломерация-шахтная плавка-фьюмингование шлака на автогенный процесс с плавкой на 2 металла (цинк и свинец). Информация по данным мероприятиям не достаточна для включения их в перспективный план.
Энергетическое производство
Бухтарминская ГЭС производит в среднем 2,3 млрд. кВатт часов электрической энергии и обеспечивает потребность производственных комплексов ОАО «Казцинк», находящихся в Восточно-Казахстанской области.
Механическое производство ОАО «Казцинк»
Риддерский ремонтно-механический завод является крупным производителем запчастей и оборудования. Программа производства завода рассчитана на максимальное удовлетворение потребностей ОАО «Казцинк» в изготовлении узлов и деталей для ремонта действующего механического оборудования и, по возможности, нового оборудования, а также — на расширение номенклатуры производимой продукции. Объем товарной продукции завода составляет около 15 млн. долларов в год, причем 84% — для нужд ОАО «Казцинк», 16% — на сторону. В перспективе 2003-2030 годов производственная программа ремонтно-механического завода постепенно будет смещаться с изготовления запчастей на изготовление и ремонт узлов и агрегатов основного технологического оборудования. В указанный период завод должен внедрить современные методы и оборудование контроля качества работ на всех этапах изготовления и сборки узлов и оборудования. Номенклатура изделий должна быть сертифицирована и отвечать международным стандартам качества.
Немаловажное место в стратегическом управлении занимает изучение следующего элемента непосредственного окружения предприятия — конкурентов, но предприятие не испытывает борьбы за ресурсы.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды предприятия являются также и те предприятия, которые могут выйти на рынок, а также фирмы, которые производят замещающий продукт. Фирмы-новички имеют барьеры для выхода на рынок в виде необходимости больших капиталовложений для разворачивания масштабного производства.
Цинковые руды добываются в США, Канаде, Мексике, Австралии, Южной Америке, на юге центральной Африки, в России, Казахстане, Японии. ОАО «Казцинк» занимает седьмое место среди импортеров цинка на мировом рынке.
При анализе факторов внешней среды отметим то, что предприятие имеет собственную сырьевую базу и это помогает ей занимать седьмое место на мировом рынке с самой низкой себестоимостью продукции. В РК нет предприятие с таким же ассортиментом продукции. В таких сложных и противоречивых условиях осуществляет ОАО «Казцинк» свою деятельность, а выстоять в них и адаптироваться предприятию должна помочь внутренняя среда.

2.3 Анализ внешней и внутренней среды ОАО «Казцинк»

Анализ среды, в которой работает ОАО «Казцинк».
В процессе взаимодействия предприятия с микросредой стратегическое управление интересует, прежде всего, то, какие факторы микросреды оказывают наибольшее влияние на предприятие и как должна вести себя организация, чтобы в условиях конкурентного взаимодействия с другими предприятиями добиваться поддержания баланса в обмене с внешней средой, а значит, и обеспечить устойчивое существование организации.

Анализ текущей ситуации на рынке металлов, анализ конкурентной среды и ситуации с обеспеченностью предприятий сырьем позволяет выделить ключевые факторы успеха (КФУ) ОАО «Казцинк»:
— КФУ в области технологий (опыт в использовании различных технологий для производства металлов, опыт разработок новых товаров);
— КФУ в области производства (наличие необходимых производственных мощностей, высокое качество производства);
— КФУ в области распределения (быстрая доставка товаров потребителю, эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции);
— другие типы КФУ (доверие потребителей предприятию).
Проведя анализ внешней среды, и получив данные о факторах, которые представляют опасность и открывают новые возможности, необходимо оценить обладает ли предприятие внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ слабых и сильных сторон предприятия.
Путем обобщения данных анализа факторов внешней и внутренней среды была составлена таблица угроз и возможностей, слабых и сильных сторон предприятия.
С помощью проведенного анализа возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон ОАО «Казцинк» можно установить, что предприятие имеет достаточный потенциал для своего дальнейшего развития. Он обладает многолетним опытом производства металлов и наличием необходимых производственных мощностей, приближенность предприятия от основных поставщиков сырья. К тому же продукция, выпускаемая заводом, хорошего качества и пользуется спросом на мировом рынке. Также обеспеченность дешевой электроэнергией, хорошая геология части отрабатываемых месторождений, относительно низкие затраты на выпуск запасных частей, узлов и механизмов на собственных металлообрабатывающих производствах, опытные, образованные специалисты.

Сильные и слабые стороны ОАО «Казцинк»
Продукт — возможность расширения ассортимента выпускаемой продукции;
— высокое качество продукции расширение ассортимента зачастую идет не за счет разработки качественно новых продуктов, а за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров
Организация — компетентное руководство;
— адекватная организационная структура предприятия;
— эффективная система контроля слабых сторон не наблюдается
Производство — наличие необходимых производственных мощностей;
— высокое качество производства
— устарелое оборудование
— применение устаревших организационных методов и экологически небезопасных технологий
— высокая расходность материалов и реагентов
Маркетинг — эффективное использование различных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;

— отсутствие маркетинговых исследований рынка
Персонал — небольшая текучесть кадров в целом по заводу;
— предоставление предприятием социальных гарантий работникам
— опытные, образованные специалисты слабых сторон не наблюдается
Финансы — предприятие является платежеспособным;
— собственный капитал пред-приятия значительно преобладает над заемным;
— высокая степень ликвидности баланса — зависимость от цен на Лондонской бирже металлов

SWOT-анализ ОАО «Казцинк»
Возможности и Сильные стороны
— рынок металлов продолжает развиваться;
— развитие НТП способствуют появлению новых продуктов, рынков и потребите-лей;
— либерализация внешнеэкономической деятельности, международное сотрудничество при-водит к появлению новых партнеров;
— повышение уровня образования населения приводит к увеличению числа высокообразованных специалистов;
— безработица приводит к удешевлению рабочей силы и увеличению числа претендентов на рабочее место — многолетний опыт производства металлов, наличие необходимых производственных мощностей;
— предприятие является платежеспособным;
— собственный капитал предприятия значительно преобладает над заемным;
— хорошее качество выпускаемой продукции;
— эффективное использование раз-личных каналов сбыта, наличие собственных каналов сбыта продукции;
— обеспеченность дешевой электро-энергией;
— высокий профессионализм работников предприятия
— компетентное руководство;
— адекватная организационная структура предприятия;
— предоставление предприятием социальных гарантий работникам
Угрозы и Слабые стороны
— потеря стабильного, сбалансированного рынка сбыта продукции, не имеющей высокой степени товарной ценности;
— повышение энерготарифов;
— изменение ставок экологических и иных нормативных платежей;
— несовершенство законодательной базы приводит к ущемлению интересов производственной сферы;
— нестабильность в обществе приводит к приостановлению инвестиционного процесса и банковского кредитования бизнеса;
— ужесточение конкуренции — высокие транспортные расходы;
— расширение ассортимента идет за счет небольшого изменения уже выпускаемых предприятием товаров;
— высокая расходность материалов и реагентов;
— отсутствие маркетинговых исследований рынка;
— продолжается применение устаревших организационных методов и экологически небезопасных технологий

А слабыми сторонами завода являются высокие транспортные расходы, плохая геология части отрабатываемых месторождений, высокая расходность материалов и реагентов, продолжается применение устаревших организационных методов и экологически небезопасных технологий, отсутствие ТQМ (тотального менеджмента качества) на практике.
Поэтому предприятию необходимо пересмотреть ассортимент выпускаемой продукции с целью минимизации издержек и с учетом легкодоступности сырьевой базы. К тому же необходимо провести маркетинговые исследования для того, чтобы выявить какие новинки товаров предприятие может производить для расширения ассортимента и привлечения новых клиентов. Укреплять преимущества, устранять слабые стороны и риски. Необходимо заниматься ресурсосбережением, не относиться расточительно к своим преимуществам: электроэнергии, ремонтно-механическим производствам, ресурсам недр, людям. Без этих преимуществ предприятие остановится, поэтому их нужно разумно использовать и в их развитие следует вкладывать средства. Для оптимального расходования материалов и реагентов необходимо своевременно и достоверно получать информацию о составе технологических потоков, для этого осуществляется проект модернизации средств аналитического и технического контроля, разработанный на 3 года.
Внедрение передовых организационных и технических методов и технологий — обязательное условие достижения цели, а снижение вредного воздействия производства на окружающую среду и здоровье людей – сделать абсолютным приоритетом. Развитие НТП открывает новые возможности для производителей, поэтому их необходимо проанализировать с целью поиска новых направлений деятельности, новых рынков и новых потребителей. Требуется найти такое новое направление деятельности предприятия, которое не требовало бы изменение его структуры и больших капиталовложений, сочеталось с производством товаров, имело бы надежных поставщиков, большой спрос у потребителей и приносило бы постоянный доход.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 Конституция РК. — Казахстанская правда, 8 сентября 1995.
2 Гражданский кодекс РК. — Алматы, 1995 г.
3 Абчук В.А. 250 занимательных задач по менеджменту и маркетингу. – М.: Вита-Пресс, 1997. – 160 с.
4 Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб: «Питер», 1999. – 400 с.
5 Бревнов А.А. Маркетинг малого предприятия: Практическое пособие. – К: ВИРА-Р, 1998. – 384 с.
6 Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Издательство «Финпресс», 1998. – 416 с.
7 Деловое планирование (методы, организация, современная практика): Учеб. Пособие / Под ред. В.М.Попова. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 368с
8 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Издательство «Пи-тер», 1999. – 560 с.
9 Евдокимов Ф.И., Гавва В.М. Азбука маркетинга: Учеб. пособие. – Д.: Сталкер, 1998. – 432 с.
10 Кеннет Дж. Кук – Малый бизнес: Стратегическое планирование. (Пер. с англ.) – М.: Издательский дом «Довгань», 1998. – 168 с.
11 Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга. – М.: Издательский дом «Вильямс», 1999. – 1151 с.
12 Маркетинг. Принципы и технология маркетинга в свободной рыночной системе: Учебник для вузов / Под. Ред. Н.Д. Эриашвили. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998, — 255 с.
13 Маркетинг: Учебник \ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. – 560 с.
14 Мачадо Р. Маркетинг для малых предприятий – СПб: Питер Пабли-шинг, 1998. – 288 с.
15 Методика проведения анализов и изучения рынка. Проект Tacis по рас-пространению технической информации. Офис официальных изданий Европейского сообщества. 1996 г.
16 Панкрухин А.П. Маркетинг-практикум: ситуационные задания, кейсы, тесты. – М.: Институт международного права и экономики им. А.С. Гри-боедова, 1998. – 160 с.
17 Секерин В.Д. Маркетинг / Учебно-практическое пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа Интел-Синтез», 1998. – 160 с.
18 Уткин Э.А., Кочеткова А.И., Юликова Л.И. Сборник ситуационных за-дач, деловых и психологических игр, тестов, контрольных заданий, вопросов для самопроверки по курсу «Маркетинг». – М.: Финансы и статистика, 1999.–192 с.
19 Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности. – М.: 1997 г.
20 Шуляк П.Н. Ценообразование: Учебно-практическое пособие. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1998. – 152 с.
21 Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. — М.: Экономика, 1993.-335 с.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »