Современные форматы розничных торговых предприятий, их конкурентные преимущества


2

Современные форматы розничных торговых предприятий, их конкурентные преимущества

ВВЕДЕНИЕ

розничный торговля конкурентный

Актуальность темы работы определяется тем, что по мере развития экономики, роста производственных сил и обострения проблемы сбыта поставщики и продавцы товаров вынуждены переходить от ориентации на общие требования рынка к интенсивному воздействию на процесс производства товаров и сам рынок на основе комплексного изучения его условий. Такая целевая деятельность получила название «маркетинг».

Предприятия розничной торговли выполняют функцию реализации потребительских товаров. Специфика их деятельности заключается в том, что они являются одновременно продавцами и товаров, и торговых услуг, качество которых определяет конкурентные позиции предприятий в сознании потребителей.

Основным объектом исследований данной работы будет выступать торговое обслуживание и формат торговых предприятий.

Предметом исследования является розничный формат предприятия и работа по управлению им.

Целью написания работы является изучение конкурентных преимуществ и разработка направлений по повышения конкурентоспособности, также формирование мероприятий для повышения конкурентоспособности фирмы на основе использования современных форматов розничной торговли.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучение и описание основных видов конкурентных стратегий;

- дать подробную характеристику по каждой стратегии;

- ознакомление с конкурентными преимуществами глобальной стратегии, выбрать и разработать конкурентную стратегию ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА».

Актуальность данной темы для анализируемого предприятия объясняется тем, что, что существует необходимость изучения конкурентоспособности (сильных и слабых сторон деятельности) предприятия для использования возможностей и нивелирования слабых сторон в процессе функционирования предприятия.

В работе использованы действующие российские законодательные и нормативные акты, а также другие официальные документы, регулирующие деятельность предприятий в сфере услуг; аналитическая информация и статистические данные; данные опросов; исследования ведущих российских и зарубежных специалистов; информационные сайты Интернет; отчеты и аналитические материалы компаний.

Теоретической и методологической базой курсовой работы послужили труды ведущих российских и зарубежных ученых, посвященные вопросам экономики и управления в сфере услуг, современных организационных и социальных процессов развития общества. Исследование проводилось на основе экономико-статистического и социального анализа, методов сравнения и группировок, экспертных оценок.

Информационной базой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов (Азоев Г. Л., Герчикова И. Н., Крестова Т. А., Путиевский Б. Г., Фатхутдинов Р. А. и др.) статьи периодических изданий по вопросам оценки конкурентоспособности предприятий, а также финансовая отчетность ОАО «Торговый Дом «КОПЕЙКА» за 2013 гг.

1. Теоретические основы изучения современных форматов рознечных торговых предприятий и их конкурентных преимуществ

1.1 Опыт развитых стран форматов розничной торговли

Мировой опыт показал активное развитие следующих направлений для розничной торговли: сетей гипермаркетов, крупных торговых предприятий типа торгово-развлекательных центров (ТРЦ), моллов, магазинов шаговой доступности типа дискаунтер и «карманных супермаркетов», объединенных в торговые сети. Сегодня эти же направления наиболее перспективны в Москве и ближнем Подмосковье.

В книге Бунеева Р. И. говорится, что «во всем мире сети гипермаркетов являются экономически устойчивыми образованиями, востребованы и продолжают развиваться. Строительству гипермаркетов в Московском регионе благоприятствует изменившийся ритм и образ жизни москвичей и жителей области. Мы сейчас уже выходим на тот уровень, когда семьи могут по выходным выезжать (в т. ч. за город) и комплексно совершать покупки, а также пользоваться дополнительными услугами (например, такими, как парикмахерская, салон красоты и т. д.), поэтому стоит рассматривать его как наиболее перспективное направление развития торговли. Кроме этого, гипермаркет становится и местом отдыха, где посетители не теряют время, а проводят его с удовольствием. На его территории можно расположить кинотеатр, рестораны, кафе, детские комнаты и т. д., что уже делается» [8, с. 54].

В настоящее время законодательство движется в направлении развития новых форм торговой деятельности — «торговых домов, биржевых и иных торгов. Принята концепция, предполагающая, что развитие биржевой торговли является одной из важнейших мер по формированию общероссийского и местных товарных рынков.

В этом ключе придается важное значение развитию товарных бирж как организованных рынков, обеспечивающих:

· концентрацию спроса и предложения;

· формирование объективных цен на основные сырьевые и продовольственные товары:

· расширение рыночных хозяйственных связей;

· создание необходимой торговой инфраструктуры на территории России» [1, с. 25].

Товарные биржи. Под товарной биржей в Законе понимается юридическое лицо, формирующее оптовый рынок путем организации и регулирования биржевой торговли, осуществляемой в форме гласных публичных торгов, проводимых в заранее определенном месте и в определенное время по установленным им правилам. Биржа осуществляет деятельность, непосредственно связанную с организацией и регулированием биржевой торговли.

Происходит процесс рыночного ценообразования за счет формирования спроса и предложения, позволяющий развиваться всем остальным отраслям экономики.

Торговые дома. Торговые дома в экономическом укладе России «можно назвать новой организационной структурой лишь условно. Еще в дореволюционные времена были широко распространены купеческие дома, которые, по сути, были основой организации оптовой и розничной торговли» [10, с. 85].

Оптовые торговые центры. Оптовый торговый центр — «современная форма осуществления оптовой торговли. Зачастую эту форму торговли называют «оптовым магазином». Вряд ли применение этого понятия является правильным. Дело в том, что «магазин» истолковывается как «предприятие, осуществляющее розничную торговлю» или как «помещение, в котором производится розничная торговля», а сущность такого понятия, как «оптовый торговый центр» состоит в оптимальном сочетании магазина и склада, что выражается в предоставлении покупателю возможности на принципах самообслуживания приобретать оптовые партии товара» [14, с. 154].

В книге Абчук ВА. выделены следующие «форматы современной западной торговли.

1. Молл — это огромный торговый и культурно-развлекательный центр, предназначенный для посещения большим количеством людей одновременно. В России пока существуют только проекты строительства европейских моллов. Сегодня к нему наиболее приближен только расположенный в Москве «Мега Молл», который показывает хорошие экономические результаты, что дает основание строить прогнозы относительно активного развития данного формата торгового предприятия будущего.

Однако, утверждают специалисты, говорить о повсеместном строительстве моллов преждевременно. В самой ближайшей перспективе будут активно развиваться все-таки торговые центры. ТЦ предлагают покупателю достаточно большой ассортимент продукции, представленный разными торговыми марками. ТЦ обслуживают средний класс, который хотя и не выезжает раз в неделю за МКАД, чтобы потратить половину зарплаты, но в то же время и не имеет времени на то, чтобы каждый день ходить по магазинам. ТЦ можно назвать своеобразным компромиссом между гипермаркетом и множеством отдельных небольших магазинов.

2. Торгово-развлекательный центр (ТРЦ) — это тот же ТЦ, только оказывающий более широкий спектр услуг покупателю. Это возможность и отдохнуть, и сделать покупки. Выбор здесь меньше, чем в гипермаркете или молле, зато они располагаются ближе к жилым кварталам. Часто владельцы ТРЦ прибегают к организации концертов, выступлений или розыгрышей лотерей на территории комплекса, в игру предлагают включаться всем посетителям, что удерживает покупателей и стимулирует повторное посещение торгового предприятия.

Сети магазинов также не потеряют в перспективе темпов развития. Они, вероятнее всего, придут на смену единичным магазинам, которым все сложнее будет самостоятельно удержаться на рынке. О развитии сетей свидетельствует не только их растущее количество, но и открытие сетями собственного производства товаров как важного условия создания имени компании и формирования имиджа.

3. Дискаунтер — не единственный формат, который завоевывает все большую популярность в Европе. Сегодня перспективны также магазины, действующие по принципу «карманного супермаркета», в которых, в отличие от крупных торговых предприятий, цены значительно выше. Довольно интересен успех данного формата, зародившегося в США, тенденция его распространения, которая ежегодно набирает обороты.

Мягкие дискаунтеры — следующая после супермаркетов ступень развития в эволюции розничных форматов. К ее появлению привел рост чувствительности к ценам. В мягком дискаунтере цены поддерживаются на постоянно невысоком уровне, ассортимент сокращен до товаров, которые реализуются наиболее быстро, услуги минимизированы.» [1, с. 58].

Формирование такой системы со стороны государства является важнейшей задачей, направленной на конечный результат — удовлетворение потребностей населения. Законодательное закрепление этой задачи пока осуществлено только для одного из видов оптовых рынков — оптового продовольственного рынка. Это первый удачный опыт соединения планово-административного подхода в распределении товаров среди населения с рыночным формированием спроса и предложения.

В зависимости от вида и мощности оптового предприятия эти вспомогательные функции имеют различный удельный вес:

В работе Арзуманова Т. И. выделены «мировые тенденции развития торговли показывают, что лидеры западного бизнеса достигают экономии за счет сочетания таких факторов технологических процессов, как снижение среднегодовой стоимости товарных запасов, рациональное количество работников, повышение производительности труда, увеличение «нагрузки» на 1 кв. м торговой площади. Централизованная модель, используемая на Западе, опирается, прежде всего, на преимущества технологии Интернет и позволяет консолидировать заказы поставщикам, оперативно перераспределять товар между магазинами в зависимости от уровня спроса. Работа западных сетей организована по регионам. В региональную группу входят 50-60 магазинов, которые связаны через один дистрибьюторский центр. Максимально возможное количество функций централизовано. Действуют единые маркетинговая политика, система мерчендайзинга, центр обучения, каждое рабочее место стандартизовано, все процедуры расписаны. При этом нигде в мире крупнейшие сети не создавались с нуля, путем строительства или покупки магазинов. Везде это происходило через добровольное объединение уже существовавших магазинов или присоединение к этому объединению оптовиков.

Форматы розничной торговли развиваются во всем мире по единой логике, и российский розничный рынок повторяет основные этапы развития рынков более развитых стран. Эволюция происходит на фоне неизбежного вытеснения традиционных форм торговли более современными» [3, с. 85].

Следующим этапом эволюции розницы является развитие непродовольственных форматов, специализированных форматов, так называемых category killers — DYI, БТЭ, парфюмерно-косметические сети, фармамаркеты, дрогери и т. д. На рынок выходит формат больших сетевых универмагов (department stores), с развитием инфраструктуры рынка более активное распространение получает дистанционная торговля.

Цикл эволюции форматов в России проходит быстрее, чем в Западной и Восточной Европе. Это объясняется тем, что в мире накоплено обширное ноу-хау в рознице, есть много примеров удачной практики ритейла, которую активно применяют ведущие российские игроки. Кроме того, выход на рынок крупнейших глобальных игроков также способствует активному развитию розничных технологий в России.

1.2 Конкуренция и конкурентоспособность в современных условиях

Понятие конкурентоспособности фирмы включает в себя большой комплекс экономических характеристик, определяющих положение фирмы на отраслевом рынке. Этот комплекс может включать характеристики товара, определяемые сферой производства, а также факторы, формирующие в целом экономические условия производства и сбыта товаров фирмы.

Таким образом, конкурентоспособность предприятия — это способность осуществлять свою деятельность в условиях рыночных отношений и получать при этом прибыль, достаточную для научно-технического совершенствования производства, стимулирования работников и поддержания продукции на высоком уровне [11, с. 145].

При этом, под конкурентоспособностью понимают такую характеристику продукции, которая показывает ее отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Поскольку конкуренция фирм на рынке принимает вид конкуренции самой продукции, возрастает значение свойств, сообщаемых продукции фирмой, изготовившей и продающей ее на рынке.

Товары, таким образом, должны не только обладать набором технических, эстетических, эргономических и других свойств, но и отвечать условиям их реализации (цена, сроки поставки, сервис, престиж фирмы, реклама и т. д.). Конкурентоспособность продукции определяется комплексом потребительских (качественных и количественных) характеристик, позволяющих удовлетворять особые условия рынка. Конкурентоспособная продукция легко и быстро реализуется на рынке по наименее затратным каналам сбыта. Фактически товар проходит проверку на степень удовлетворения общественным потребностям. Они диктуются вкусами и предпочтениями определенной группы покупателей (сегментом рынка), поэтому понятие конкурентоспособности всегда конкретно. Коммерчески выгодный сбыт товара возможен лишь на конкретном рынке в определенных условиях конкуренции [11, с. 145].

Конкурентоспособность зависит от «степени удовлетворенности покупателя товаром и определяется только той совокупностью свойств, которые представляют несомненный интерес для определенной группы покупателей. Прочие характеристики и свойства продукции во внимание не принимаются. Товар с более высоким уровнем качества может быть менее конкурентоспособен, если его стоимость значительно повысилась за счет придания товару новых свойств, не затребованных группой потребителей, для которых он предназначен. Кроме того, один и тот же продукт может быть конкурентоспособен на внутреннем рынке и неконкурентоспособен на внешнем, и наоборот» [12, с. 151].

Таким образом, при неизменности качественных характеристик товара его конкурентоспособность может меняться в широких пределах, реагируя на изменение конъюнктуры рынка.

Для проведения этого «анализа необходимо однозначно определить всех предпринимателей, которых можно отнести к кругу реальных или потенциальных конкурентов. Практически собрать все данные, необходимые для анализа конкурентов, невозможно, поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Она заключается в сведении информации к четырем элементам, а именно: цели на будущее, текущие стратегии, представления о возможностях и возможности конкурентов» [10, с. 98].

2. Анализ фомата розничного торгового предприятия ОАО «ТД «Копейка» и его конкурентного состояния

2.1 Краткая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Торговый Дом «КОПЕЙКА» является одной из ведущих национальных сетей формата «дискаунтер» в России. Первый универсам «КОПЕЙКА» был открыт в Москве в 1998 году по стандартам таких западных сетей эконом-класса, как Aldi и Lidl. Три года спустя были созданы первый супермаркет и первый распределительный центр. В 2003 была внедрена ERP-система SAPR3. В сентябре 2004 года открылся первый магазин в Московской области. В конце 2006 года началось активное региональное развитие, количество магазинов увеличилось втрое. В составе сети в настоящее время функционируют 586 универсамов в 25 субъектах Российской Федерации. В 2006 году Компанией были основаны 7 Региональных Дирекций в 25 регионах России, на территории которых проживает 34% населения РФ и формируется 44% оборота розничной торговли продовольственными товарами.

Общее число товарных позиций в сети — 2500 шт. Сеть универсамов «КОПЕЙКА» работает более чем с 700 российскими и зарубежными поставщиками. Ассортимент товаров универсамов на 90% состоит из продукции отечественного производства. Общее число товарных позиций в сети поддерживается на уровне 2500 наименований.

В начале 2007 года в Компанию пришла новая команда менеджеров, была проведена реструктуризация бизнеса.

Внутренние особенности организации бизнеса ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» характеризуются следующими показателями:

· В компании работают около 20 000 сотрудников, которые своим трудом обеспечивают покупателям возможность приобретения качественных товаров повседневного спроса по доступным ценам;

· Компания внедряет и использует новейшие методы и технологии в области товародвижения, продаж, финансов и кадровой политики, позволяющие эффективно управлять компанией и снижать цену товара для конечного потребителя;

· Компания имеет сеть дистрибьюторских центров на всей европейской части России, получающих товар от крупных поставщиков и подготавливающих его для отправки в магазины;

· Компания имеет крупный парк автомобилей и осуществляет междугородние перевозки грузов по всей европейской части России.

В планах ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» увеличение числа магазинов сети, открытие магазинов у дома, гипермаркетов и магазинов косметики в различных регионах Российской Федерации. По заявлению Галицкого С. Н. компания видит огромный потенциал в развитии гипермаркетов [2].

Существует ряд негативных факторов, которые могут повлиять на состояние Группы компаний «Торговый Дом «КОПЕЙКА». Данные факторы, в большей степени, связаны с экономической ситуацией в стране, со снижением покупательского спроса, повышением оптовых цен у поставщиков, резким ростом курсов валют, вливанием капитала и экспансией западными розничными сетями, а также негативные тенденции, связанные с политикой государства.

Вероятность ухудшения вышеперечисленных условий в краткосрочной перспективе ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» оценивается как высокая.

Но есть и существенные события/факторы, которые могут улучшить результаты деятельности ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА»: повышение покупательской способности населения и рост платежеспособного спроса в условиях экономической стабильности. Новые технологии, применяемые в торговле, повышение качества обслуживания, расширение сети в регионах присутствия и новых Субъектах Федерации и улучшение ассортимента.

ОАО »Торговый Дом «КОПЕЙКА» рассматривает вероятность наступления вышеперечисленных событий и факторов как среднюю, а продолжительность действия — как долгосрочную.

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала — на долю 3-х крупнейших игроков приходится не многим более 10 % рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы.

Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

К основным характеристикам ОАО «Торговый Дом «Копейка» можно отнести следующие:

Широкий региональный охват и узнаваемый бренд — компания представлена в 27 регионах и обладает наиболее узнаваемым брендом в продовольственном ритейле Москвы и области.

Наличие складских мощностей и развитая логистика — существующие распределительные центры позволяют обслуживать до 840 универсамов.

Крупный пул недвижимости в собственности — из 230,7 тыс. кв. м. торговых площадей Копейки 38% (87.3 тыс. кв. м.) находятся в собственности компании.

Отлаженные торговые технологии, что подкреплено десятилетним опытом присутствия компании на российском рынке продовольственной розницы и находит отражение в сбалансированном ассортименте продукции, а также гарантированном качестве товаров.

Инструментом для формулировки миссии может служить модель Абеля. Сначала сформулируем миссию компании «Копейка», какой она (организация) функционирует на данный момент. Затем, в конце нашей работы, предложим вариант миссии, соответствующей разработанной в курсовой работе миссии.

Какие потребности удовлетворяет организация.

Сеть универмагов «Копейка» предлагает продукты высокого качества по экономным ценам, тем самым удовлетворяя потребность в недорогой качественной продукции повседневного спроса в шаговой доступности от дома.

Описание потребителей организации.

Потребители магазинов сети «Копейка» — широкий круг потребителей, большинство которых составляют люди, доход которых ниже среднего, в основном, пенсионеры. Это категория населения чувствительная к ценам. В то же время, качество продуктов для них имеет не последнее значение. Для них важна также близость магазина, так как они не имеют своего собственного транспорта.

Технологии удовлетворения потребностей

Для удовлетворения потребностей потребителей в недорогих и качественных товарах компания прилагает все усилия для снижения издержек.

Таким образом, миссию компании «Копейка» можно сформулировать следующим образом:

Сеть универмагов «Копейка» — одна из ведущих национальных сетей экономного формата, обеспечивающая качественными продуктами по справедливым ценам широкий круг потребителей, ценящих свое время и деньги. Оптимальное соотношение цена-качество обеспечивается за счет грамотного управления издержками.

Ликвидность организации в целом заслуживает отрицательной оценки при сравнении общего объема оборотных средств (активов), которые на конец года составляют 9 044 тыс. руб., и краткосрочных пассивов, которые составляют на конец года 12 780 тыс. руб. То есть текущее положение организации неустойчиво — вполне может возникнуть ситуация, когда она не сможет расплатиться по своим обязательствам.

Рассмотрим подробнее показатели ликвидности баланса (см. таблицу 1).

Таблица 1. Показатели ликвидности баланса ОАО «ТД «Копейка» за 2013 год

№ п/п

Показатель

Формула расчета

Рекоменд значения

На начало периода

На конец периода

Изменен

Выводы

1

Коэффициент абсолютной ликвидности

0,2 — 0,5

0,039

0,133

+ 0,094

Значения коэф. ниже рекомендуемых; положительная тенденция

2

Промежуточн коэффициент покрытия (критической ликвидности)

1

0,193

0,304

+ 0,111

Значения коэф. ниже рекомендуем; положительн тенденция

3

Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)

1,5 — 2,5

0,427

0,639

+ 0,212

Значения коэф. ниже рекомендуем; положительн тенденция

Низкие значения показателей ликвидности баланса компании обусловлены в основном большим размером и удельным весом кредиторской задолженности, а также ее ростом в течение года, а также свидетельствуют о возможных проблемах с денежной наличностью. Но, положительным моментом является общая положительная тенденция роста значений коэффициентов ликвидности.

Значение коэффициента абсолютной ликвидности ниже рекомендуемых значений.

Рассматривая положительную тенденцию изменения промежуточного коэффициента покрытия, стоит отметить, что это произошло вследствие существенного прироста денежных средств, а не дебиторской задолженности или краткосрочных финансовых вложений.

Из таблицы 2 видно, что минимальное условие финансовой устойчивости на конец года соблюдено, чистые активы больше уставного капитала.

Таблица 2. Расчет чистых активов «ТД «Копейка» за 2013 год

тыс. руб.

на начало года

на конец года

АКТИВЫ

Внеоборотные активы

14 381

19 623

Оборотные активы

8 332

9 044

ПАССИВЫ

Долгосрочные обязательства

4 210

12 054

Краткосрочные обязательства

16 339

12 780

Чистые активы

2 164

3 833

Уставной капитал

3 060

3 061

Таблица 3. Расчет коэффициентов финансовой устойчивости ОАО «ТД «Копейка» за 2013 год

№ п/п

Показатель

Формула

Рекомендуемые значения

На начало года

На конец года

Измен

1

Коэффициент автономии

0,5

0,095

0,134

0,039

2

Коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования

0,75 — 0,9

0,281

0,554

0,274

Из таблицы 3 видим, что зависимость от заемных источников средств у организации достаточно велика (только около 13,4% источников средств на конец года являются собственным капиталом). Обеспеченность организации устойчивыми источниками финансирования достаточно низка и составляет на начало года около 28%, то есть собственные средства и долгосрочные кредиты и займы составляют менее одной третьей от всего объема источников средств, на конец года обеспеченность организации устойчивыми источниками финансирования увеличивается и составляет уже около 55%.

2.2 Анализ эффективности форматов розничных торговых предприятий на современном рынке и их конкурентных преимуществ

Выделим факторы макросреды, наиболее значимые для ОАО «Торговый Дом «Копейка».

Политико-правовые факторы:

Принятие закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»

Экономические факторы:

Банковская ликвидность

Курс рубля по отношению к доллару/евро

Уровень платежеспособности населения

Уровень арендной платы за торговые площади

Наличие незанятых торговых площадей

Социальные факторы:

Предпочтения потребителей при выборе места покупки продуктов

Уровень жизни населения, занятость и безработица

Численность населения по отдельным возрастным группам

Технологические факторы:

Уровень развития электронной коммерции

Новейшие технологические разработки в сфере обеспечения торговли продуктами и складировании

В таблице 4 (см. приложение 1) отражено текущее состояние выделенных факторов и закономерности и тенденции их развития в будущем. Также произведена оценка направления влияния, сила воздействия и удельный вес (по группе) каждого из этих факторов, а также определена их взвешенная оценка. Кроме того, по каждому фактору даны рекомендации компании.

По итогам произведенного анализа можно сделать следующие выводы.

Значительное влияние на отрасль оказывают экономические факторы. Ключевым в данной группе факторов является влияние мирового экономического кризиса. Причем, направление воздействия его последствий двояко. С одной стороны, мы видим такие негативные последствия, как кризис банковской ликвидности, который довольно сильно ударил по всем организациям, сильно зависящим от заемного капитала, или снижение платежеспособности населения, в результате чего выручка в ритейле неизбежно падает. С другой стороны, те же самые факторы непосредственно для «Копейки» и продуктовых ритейлеров подобного формата имеют позитивный эффект — «оздоровление» отрасли (компании рациональнее и эффективнее начинают использовать располагаемый капитал, ищут пути оптимизации, слабые игроки выходят из игры); что касается снижения платежеспособности населения — этот фактор без преувеличения даже играет в пользу «Копейки» и прочих софт-дискаунтеров, так как значительная часть потребителей в рамках экономии переходит из супермаркетов и гипермаркетов в более бюджетный дискаунт формат.

Кроме того, следует отметить следующие позитивно влияющие на отрасль экономические факторы. Во-первых, это постепенное укрепление рубля — 100% выручки компаний исчисляется в рублях, при отсутствии роста курсов иностранных валют рост цен на импортные товары не так активен. Во-вторых, уровень арендной платы за торговые площади в сязи, опять же, с кризисом существенно снизился, что имеет существенный эффект на снижение затрат. Но, в то же время, сдаваемых в аренду площадей по приемлемым ставкам остается все меньше. Особенно остро эта проблема стоит в крупных городах.

Также немаловажную роль играют социальные факторы, что обусловлено спецификой отрасли — непосредственные потребители ритейлеров — люди. В целом, эта группа факторов оказывает положительно воздействие на софт-ритейлеров. Все больше потребителей отдают предпочтение сетевым продуктовым ритейлерам, а не рынкам и другим традиционным розничным форматам торговли, снизившийся в связи с кризисом уровень жизни вынуждает экономить. Но следует иметь ввиду, что такая экономическая ситуация не вечна, и через какой-то промежуток времени начнется экономический поъем, который в целом негативно отразится на доходах дискаунтеров. Этот факт следует учитывать при разработке долгосрочной стратегии развития компании. Но, если общая экономическая ситуация в последующем периоде будет улучшаться, то демографическая — напротив. К 2030 году население России по прогнозам Росстата «постареет». Что для дискаунтеров является еще одним плюсом, так как значительная доля их клиентов — люди пенсионного возраста.

Политические факторы тоже имеют немаловажную роль. В основном она заключается в регулирующей роли законодательства. С 1 февраля 2010 года вступил в силу закон «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ». Все компании, занимающиеся торговлей должны до начала августа привести в соответствие с его требованиями свою деятельность. Среди прочего, особо важными требованиями нового закона является соблюдение сроков расчетов с производителями и переработчиками, что повлечет за собой более избирательное отношение к поставщикам и, возможно, сужение ассортимента, что негативно скажется на траффике.

К важным технологическим факторам относятся новейшие технологические разработки в сфере торговли и складирования, рациональное применение которых позволяет существенно сократить расходы. Следовательно, для организации очень важен постоянный мониторинг и анализ ситуации в этой области.

Также нельзя не отметить все возрастающую роль Интернета во всех областях нашей жизни. Электронные магазины широко распространены во многих странах мира, и хотя в нашей стране они еще не столь многочисленны, их популярнось растет год от года. Все же на данный момент в России продуктовых электронных магазинов единицы. Потребители предпочитают более традиционные форматы. И скорее всего, этот новый формат, если и приживется в России, то еще не скоро.

Исследование доминантных характеристик отрасли

Размер рынка — Оборот розничной торговли по розничным сетям (РФ) — 1 965,8 млн. руб..

Оборот сетевых дискаунтеров в 2013 году составил 704 млрд.

Темпы роста отрасли — Около 3,5% в год.

Стадия жизненного цикла отрасли — Российский продуктовый ритейл в настоящее время находится на стадии замедления роста из-за мирового экономического кризиса, до начала которого рынок динамично развивался. Вместе с тем он является крупнейшим, инвестиционное привлекательным и быстрорастущим рынком в Европе.

Географическое положение рынка — Национальный рынок.

Концентрация — Пять крупнейших торговых сетей контролируют 11% розничного рынка, а десять — 14,5%. Степень концентрации рынка очень низка.

Конкуренты на рынке — Российский рынок продуктового ритейла представлен большим количеством относительно некрупных игроков.

Степень интеграции отрасли — Степень интеграции мала. В основном, интеграция заключается в объединении с производителями в рамках создания и производства товаров под собственной торговой маркой — Private Label. В последнее время, всё больше сетей стараются развивать продукты собственного производства, что позволяет снижать издержки, осуществлять непосредственный контроль качества продукции, привлекать дополнительных лояльных потребителей свежестью продаваемой продукции.

Входные барьеры в отрасль

- Высокие требования к размеру стартового капитала

- Низкая узнаваемость нового бренда (данный барьер отсутствует при вхождении в формате франчайзи известной сети)

- Законодательные барьеры (особенно с принятием закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ»)

- Структура потребителей в регионах

Выходные барьеры — Законодательные барьеры, связанные с процедурой банкротства; затраты, связанные с увольнением работников.

Товары-заменители — В данном случае роль товаров-заменителей играют несетевые форматы розничной торговли, такие как независимые магазины, открытые и закрытые рынки, киоски, ларьки и т. п.

В результате проведенного анализа внешней среды для организации «Торговый Дом «Копейка» можно сделать следующие основные выводы.

Отрасль сетевого продовольственного ритейла в России до кризиса находилась в стадии активного роста. С наступлением кризиса темпы роста значительно снизились. Потребительский спрос переориентировался на приобретение более дешевых товаров. Это сказалось на замедлении роста и развития всех форматов розничных торговых сетей, но, в то же время подтолкнуло развитие такого формата сетей, как дискаунтеры (магазины эконом-класса), к которым как раз относится «Копейка».

Кроме того, кризис имел еще одно положительное последствие для рынка ритейлеров. В последнее время достаточно серьезно снизилась стоимость недвижимости, как в аренде, так и в продаже. Появились и некие предпосылки стабилизации экономики, небольшого роста в перспективе. Для развития у сетей есть достаточно большие средства. Многие компании придерживали средства, в ожидании «дна» по ценам на аренду недвижимости, надеялись, что прежние владельцы, не справившись с кредитами, начнут «сбрасывать» свои торговые объекты, что сейчас и происходит.

Новейшие перемены в законодательной обстановке в сфере ритейла имеют потенциал оказать значительное влияние на отрасль. Принятие закона «О торговле» значительно снизит привлекательность бизнеса. Как ни парадоксально, но даже от введения нормы по порогу доминирования выиграют крупнейшие ритейлеры: у них появится законная возможность теснить локальные сети, лидирующие на региональных рынках.

Возможности рынка:

1. Продолжающийся экономический кризис создает благоприятные условия для более активного развития сетей формата дискаунт.

2. Снижение уровня арендной платы за торговые площади.

3. Тенденция экспансии в регионы, где рынок сетевого продуктового ритейла еще почти не освоен.

4. Устранение неэффективных игроков рынка в связи с влиянием кризиса.

5. Возникновение тенденции оптимизации бизнеса.

6. Принятие закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность компаний-ритейлеров.

Угрозы рынка:

1. Принятие закона «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в РФ», вносящего ограничения в деятельность компаний-ритейлеров.

2. Привлекательность рынка для иностранных компаний.

3. Дефицит торговых площадей.

4. Кризис банковской ликвидности.

Изобразим схематично укрупненную отраслевую структуру сетевого продуктового ритейла России (см. рис. 1).

Рис. 1. Укрупненная отраслевая структура FMCG-рынка

Основными поставщиками сетевых продуктовых, или как они еще называются FMCG, ритейлеров являются непосредственно производители товаров повседневного спроса, а также дистрибьюторы, занимающиеся перепродажей таких товаров.

Конечными потребителями любой FMCG ритейл сети являются физические лица.

По результатам анализа каждой силы давления (см. табл. 5 в приложении 2) видим, что интенсивность влияния каждой из сил примерно равна. Основное влияние оказывают внутриотраслевые конкуренты (см. рис. 2). Это обусловлено в первую очередь сравнительно высокими темпами роста рынка и низкой степенью концентрации при большом количестве игроков на рынке.

Второе по интенсивности влияния место занимают товары-субституты, которыми в данном случае являются другие ритейл форматы — рынки, киоски, палатки, мелкие несетевые магазинчики. Поставщики и потребители оказывают влияние средней интенсивности. Что касается поставщиков, то, с одной стороны, чем они крупнее, тем большее влияние они оказывают, могут свободнее диктовать свои условия. Наименьшее влияние по результатам проведенного анализа оказывают потенциальные конкуренты. Стоит лишь особо отметить тот факт, что рынок FMCG довольно привлекателен, что обуславливает довольно высокий интерес со стороны потенциальных участников.

2

Рис. 2. Модель Портера (интенсивности конкуренции в отрасли) применительно к сетевому FMCG ритейлу России

Движущими силами в отрасли являются следующие:

- Снижение покупательной способности населения.

- Рост привлекательности российского ритейла.

- Тенденция развития деятельности по снижению издержек крупнейших игроков рынка ритейла.

Определим направления влияния, тенденции каждой из движущих сил и оценим их влияние на отрасль (см. табл. 6 приложения 3).

Влияние первой и второй движущих сил по взвешенной оценке примерно одинаково. Первая движущая сила на настоящий момент очень актуальна и останется актуальной по всей видимости еще на протяжении нескольких лет — пока фаза кризиса не сменится на следующую. В новых условиях больше шансов у магазинов низкой и средней доступности. Поэтому, например, X5 Retail Group в большей степени развивает сеть «Пятерочка», нежели «Перекресток». Те, кто изначально ориентировался на эконом-сегмент (яркий пример — «Копейка»), вообще не испытывают тревоги.

Что касается второй движущей силы, российский рынок по-прежнему интересует западных игроков. В десятке лидеров продовольственной розницы в России совокупная доля зарубежных сетей уже составляет около 30%. По исследованию компании «Магазин Магазинов», РФ занимает десятое место в числе стран, наиболее привлекательных для развития ритейла. Это, с одной стороны, привлекает инвестиции извне, с другой — создает потенциал для обострения конкуренции в отрасли, а также росту степени ее концентрации.

Третья движущая сила по взвешенной оценке оказывает сравнительно самое высокое влияние на отрасль. Это связано с тем, что основная задача большинства продуктовых ритейлеров на данной стадии — снижение издержек. Сокращение спроса приводит к снижению среднего чека в магазинах и перераспределению потока покупателей в экономичные форматы магазинов. Вследствие переориентации со строительства (или приобретения в собственность) торговых площадей на аренду ритейлеры снижают капитальные расходы. Корректируются также планы по количеству новых магазинов.

Одним из методов сокращения издержек является сужение ассортиментного ряда, которое приводит к росту объемов закупаемых партий — это дает возможность продуктовым сетям получить дополнительные скидки от поставщиков, что крайне важно в условиях роста закупочных цен. Другим методом оптимизации ассортимента, который используют все ведущие ритейлеры, является развитие продукции под собственными торговыми марками (private label), позволяет увеличить маржу на товары и также снизить цены.

Частичная переориентация закупок на местных поставщиков дает продуктовым сетям возможность быстро реагировать на изменения спроса, поддерживать ассортимент в региональных магазинах и оптимизировать цены вследствие снижения расходов на логистику. Высокие логистические издержки существенно ограничивают возможности развития федеральных сетей.

Анализ стратегических групп конкурентов осуществляется при помощи построения карты стратегических групп (см. рис. 3).

Для построения карты были выбраны следующие характеристики:

Ценовой уровень

- премиум-класс

- средний класс

- масс-маркет

- нижний сегмент

Рис. 3. Карта стратегических групп FMCG ритейл компаний России

Формат торговли

- cash & carry (средняя площадь 20 000 кв. м, принцип мелкооптовой торговли, однако часть покупок осуществляется в целях личного потребления)

- дискаунтер (экономичный супермаркет) (площадь от 300 до 3 000 кв. м, ассортимент продукции состоит из быстрооборачиваемых товаров с минимальной торговой наценкой)

- магазин «у дома» (небольшая торговая площадь — до 500 кв. м, ассортимент формируется из товаров первой необходимости, в т. ч. непродовольственных; часто имеет круглосуточный режим работы)

Как видно из рисунка 3, по выбранным критериям крупнейшие торговые сети разделились на несколько стратегических групп. В одну стратегическую группу с «Копейкой» входят и, соответственно, основными конкурентами являются торговые сети «Пятерочка», «Магнит» и «Дикси». Эти компании являются дискаунтерами и занимают нижний ценовой сегмент.

Отметим также, что лидером российского продовольственного ритейл-рынка является X5 Retail Group, в которую входят торговые сети из различных стратегических групп (Карусель, Перекресток, Пятерочка). Такая дифференцированная стратегия позволяет снизить риски, связанные с фокусированием на одной нише, а также повысить конкурентоспособность компании и добиться максимального охвата покупательской аудитории в разных регионах страны.

2.3 Анализ конкурентных преимуществ компании на современном рынке

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка» являются скорее региональные розничные сети, чем национальные ритейлеры, поскольку Магнит ориентирован на сравнительно небольшие города, где он может занять нишу обслуживания потребителей с низкими и средними доходами.

Степень концентрации российского рынка розничной торговли продуктами питания весьма мала — на долю 3-х крупнейших игроков приходится около 8% рынка, что существенно уступает аналогичным показателям стран Восточной и Западной Европы. Подобная низкая концентрация капитала создает предпосылки для усиления конкуренции среди розничных сетей в ближайшем будущем. На текущем этапе развитие конкурентной борьбы в первую очередь выражается в захвате дополнительных рынков сбыта за счет роста самой торговой сети, в том числе путем использования франчайзинговых схем, а также сделок по слиянию и поглощению. Как следствие, оперирующие на российском рынке сети активно увеличивают свое присутствие в Москве и регионах, что приводит к рекордным показателям темпов роста бизнеса.

Основными конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»вяступают такие торговые сети, как X5 Retail Group, ООО «Metro Cash & Carry», ОАО «Дикси Групп», «Лента», группа компаний «О’КЕЙ».

Краткая характеристикуа каждого конкурента ОАО «Торговый Дом «Копейка»была представлена в описании кейса компании.

Проведем анализ конкурентоспособности ОАО «Торговый Дом «Копейка»в сравнении с основными конкурентами. Сравнение будем проводить с помощью табл. 7, где представлены основные показатели, по которым целесообразно оценивать конкурентоспособность ритейлеровых компаний, вес показателей конкурентоспособности в общем количестве, оценки каждой компании и их взвешенные оценки. Оценка осуществляется по пятибалльной шкале, где 5 — максимальная оценка, 1 — минимальная оценка.

Таблица 7. Оценка конкурентоспосолбности компаний, которые выступают конкурентами ОАО «Торговый Дом «Копейка»

Параметр

Вес

ОАО «Торговый Дом «Копейка»

X5 Retail Group

ОАО «Дикси Групп»

ООО «Metro Cash & Carry»

«О’КЕЙ»

оценка

значение

оценка

значение

оценка

значение

оценка

значение

оценка

значение

1. Размер сети (количество магазинов и степень охвата рынка)

0,11

5

0,55

5

0,55

4

0,44

3

0,33

3

0,33

2. Уровень цен в магазинах

0,11

4

0,44

4

0,44

4

0,44

4

0,44

4

0,44

3. Широта и глубина ассортимента

0,09

4

0,36

5

0,45

4

0,36

5

0,45

5

0,45

4. Наличие свободного капитала для развития бизнеса

0,08

5

0,4

5

0,4

5

0,4

5

0,4

4

0,32

5. Уровень лояльности клиентов

0,1

5

0,5

5

0,5

5

0,5

5

0,5

5

0,5

6. Темпы расширения сети

0,08

5

0,4

4

0,32

4

0,32

3

0,24

3

0,24

7. Эффективность работы с поставщиками

0,08

5

0,4

5

0,4

5

0,4

4

0,32

4

0,32

8. Наличие собственных распределительных центров

0,06

5

0,3

5

0,3

4

0,24

3

0,18

2

0,12

9. Эффективность распределения и поставок продукции

0,11

5

0,55

4

0,44

3

0,33

4

0,44

4

0,44

10. Наличие системы стимулирования постоянных клиентов

0,08

4

0,32

4

0,32

3

0,24

4

0,32

4

0,32

11. Активность маркетинга и рекламной кампании

0,1

3

0,3

2

0,2

2

0,2

2

0,2

2

0,2

Вместе

1

51

4,52

48

4,32

43

3,87

42

3,82

40

3,68

На рис. 4 представлен радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит», построенный по результатам табл. 7.

Рис. 4. Радар конкурентоспособности конкурентов ОАО «Магнит»

Проведенное сравнение ритейловых сетей, которые выступают основными конкурентами ОАО «Магнит», выявило, что наибольшую рейтинговую оценку имеет «Магнит» (4,52). X5 Retail Group имеет рейтинговую оценку 4,32, ОАО «Дикси Групп» имеет оценку 3,87, ООО «Metro Cash & Carry» — оценку 3,82, сеть «О’КЕЙ» имеет оценку 3,68.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет конкурентные преимущества по показателям «Темпы расширения сети» и показателям «Эффективность распределения и поставок продукции, а также показателю «Активность маркетинга и рекламной кампании» над всеми конкурентами.

Проведенный анализ работы ОАО «Торговый Дом «Копейка» свидетельствует, что компания является финансово-устойчивой, заемные средства привлекаются путем выпуска облигаций.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» имеет значительные конкурентные преимущества благодаря размерам сети, наличию собственных распределительных центров и транспортного парка, ориентации на сегмент потребителей с низким и средним уровнем дохода.

По международному опыту ритейла можно говорить о том, что выстраивание эффективной системы поставок отвечающей по своим функциям задачам выбранной бизнес-модели занимает не один десяток лет, а совершенствовать ее необходимо постоянно.

ОАО «Торговый Дом «Копейка» намерено в дальнейшем расширять сеть распределительных центров. Аналитики позитивно оценивают действия компании, отмечая, что наличие у ритейлера собственных складских помещений значительно сокращает издержки и положительно влияет на показатели рентабельности.

Отрасль продовольственного ритейла является устойчивой, объемы реализации продукции в отрасли по годам стабильно растут.

Таблица 8. Матрица стратегического положения и оценки действий SPACE

Критерии

Оценка

Весомость

Обобщенная оценка баллов

Примечания для выбора диапазона оценок

Факторы стабильности обстановки (ES)

Темпы инфляции

4

0,2

0,8

Низкие — 0, высокие — 6

Изменчивость спроса

2

0,1

0,2

Низкие — 0, высокие — 6

Диапазон цен конкурирующих продуктов

5

0,2

1

Малый — 0, большой — 6

Препятствия для доступа на рынок

2

0,1

0,2

Мало — 0, много — 6

Давление конкурентов

5

0,3

1,5

Слабое 0, сильное — 6

Ценовая эластичность спроса

3

0,1

0,3

Негибкая — 0, гибкая — 6

Общая оценка критерия

4

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста

4

0,3

1,2

Малый — 0, большой — 6

Потенциал прибыли

4

0,2

0,8

Малый — 0, большой — 6

Финансовая стабильность

4

0,2

0,8

Низкая — 0, высокая — 6

Степень использования ресурсов

5

0,1

0,5

Неэффективное — 0, эффективное — 6

Капиталоинтенсивность

3

0,1

0,3

Большая — 0, малая — 6

Легкость доступа на рынок

6

0,1

0,6

Легко — 0, сложно — 6

Общая оценка критерия

4,2

Факторы конкурентных преимуществ (СА)

Доля рынка

1

0,2

0,2

Большая — 0, малая — 6

Качество продукции

2

0,3

0,6

Высокое — 0, низкое — 6

Жизненный цикл продукта

3

0,2

0,6

Начальный — 0, конечный — 6

Лояльность покупателей

3

0,1

0,3

Сильная — 0, слабая — 6

Использование мощностей конкурентами

2

0,1

0,2

Сильное — 0, слабое — 6

Вертикальная интеграция

5

0,1

0,5

Высокая — 0, низкая — 6

Общая оценка критерия

2,4

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения

3

0,15

0,45

Низкая — 0, высокая — 6

Финансовая зависимость

4

0,15

0,6

Несбалансированная — 0, сбалансированная — 6

Ликвидность

4

0,2

0,8

Несбалансированная — 0, сбалансированная — 6

Необходимый/имеющийся капитал

2

0,1

0,2

Большой — 0, малый — 6

Поток средств

4

0,1

0,4

Слабый — 0, сильный — 6

Риск предприятия

4

0,3

1,2

Большой — 0, малый — 6

Общая оценка критерия

3,65

В соответствии с матрицей SPACE, ОАО «Торговый Дом «Копейка» целесообразно избрать стратегическое направление агрессивного развития, т. е. расширение деятельности быстрыми темпами, использование заемного капитала, выход на новые географические рынки.

3. Пути и методы повышегния конкурентных преимуществ ОАО «Торговый Дом «Копейка» на основе совершенствования формата розничной торговли

3.1 Направления повышения конкурентных преимуществ предприятия

В рамках выбранной темы работы на основе анализа, проведенного в первой части работы, сформулируем следующие основные проблемы.

- Рассмотрение выхода в другие форматы продовольственного ритейла.

- Рассмотрение как альтернативы диверсификации — дальнейшее развитие в рамках моно-формата — дискаунтер.

- Как усилить конкурентную позицию компании относительно ведущих игроков рынка и увеличить масштабы деятельности.

- Как оптимально использовать имеющийся опыт для вхождения и налаживания деятельности в новых регионах.

Представим выделенные проблемы в форме дерева (см. рис. 5).

2

Рис. 5. Дерево проблем

Так как по результатам проведенного в первой части анализа было выявлено, что в стратегической перспективе вероятно ослабление позиций компаний, сфокусированных на ритейл сегменте (повышение уровня платежеспособности населения, рост запросов потребителей), ключевой для дальнейшего рассмотрения была выбрана проблема усиления конкурентной позиции компании относительно ведущих игроков рынка и увеличение масштабов ее деятельности, в частности наиболее целесообразным представляется рассмотрение альтернативы диверсификации деятельности путем выхода в другие форматы продовольственного ритейла. В связи с этим, тема курсовой приобретает несколько иной смысл, то есть изначально проблема усиления положения организации рассматривалась исключительно как разработка новой конкурентной стратегии, но в ходе работы выяснилось, что возможно для этого будет наиболее целесообразно диверсифицировать деятельность компании, а следовательно перейти на более высокий уровень стратегии — корпоративный. Впрочем, ответственность за разработку этого стратегического уровня, как и за разработку конкурентной стратегии лежит на высшем руководстве компании.

Сформируем перечень задач для решения выбранной проблемы.

- Рассмотреть целесообразность проведения диверсификации.

- Выбрать направление(ия) диверсификации.

- Повысить конкурентоспособность всех направлений деятельности компании.

- Установить инвестиционные приоритеты и перераспределить ресурсы в пользу самых перспективных подразделений.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »