Разработка управленческого решения по уменьшению ДТП в Амурской области


Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Факультет Экономический

Кафедра Экономической теории и государственного управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

На тему: Разработка управленческого решения по уменьшению ДТП в Амурской области

По дисциплине «Разработка управленческих решений»

Исполнитель

студент группы 030 М. В.Герасименко

Руководитель

доцент, к. т.н. Л. В. Рыбакова

Нормоконтроль

лаборант Ш. В. Мовсесян

Благовещенск 2013

РЕФЕРАТ

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

На сегодняшний день в Амурской области существует огромная проблема дорожно-транспортных происшествий. По данным за прошлый год аварийность увеличилась на 6 процентов. Проблема требует решения, поэтому необходимо разработать альтернативы, которые бы способствовали уменьшению ДТП в Амурской области.

Целью данного курсового проекта является разработка управленческого решения по уменьшению ДТП в Амурской области.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной мной темы не вызывает сомнения т. к. ДТП очень важная проблема в жизни всей Амурской области.

Принимаются конкретные меры по реализации государственной политики в части повышения уровня безопасности дорожного движения. В целях профилактики дорожно-транспортного травматизма осуществлялись выступления в средствах массовой информации . Проводились беседы в автопредприятиях школах и дошкольных учреждениях .Размещалась информация на Интернет ресурсах и выпускалась печатная продукция (листовки, общим тиражом 12091 шт.).

Осуществлено 253 мероприятия по профилактике детского дорожно-транспортного травматизма.

Направлено 927 информационных сообщений и предписаний в органы управления образования и образовательные учреждения по профилактике ДТП с участием детей.

В системном порядке проводились профилактические мероприятия: «Нетрезвый водитель», «Внимание — дети!», «Пешеход», «Скорость», «Автобус» и другие. На постоянной основе осуществляется жесткий контроль за скоростным режимом при помощи передвижных видеофиксаторов нарушений ПДД.

Повышая дисциплину на дорогах области и создавая безопасные условия для участников дорожного движения, сотрудниками ГИБДД назначено свыше трёхсот тридцати четырёх тысяч административных наказаний в виде штрафов за нарушения правил дорожного движения(334 293), на общую сумму более 78 миллионов рублей (78 млн 232 тыс. руб.), из них взыскано — свыше 66 миллионов (66 млн 15 тыс. руб.).

Однако предпринимаемые профилактические действия не повлияли коренным образом на состояние безопасности на автодорогах области.

За прошлый год аварийность увеличилась на 6 процентов и составила 1237 дорожно-транспортных происшествий, в которых 195 человек погибло (на 43 человека больше по сравнению с предыдущим годом) и 1481 — получил увечья (рост составил 27 человек).

Причины те же: превышение скорости, езда в нетрезвом виде, разбитые дороги. Сегодня основной акцент делается на строительство и капремонт трасс федерального значения, а для остальных дорог — ямочный ремонт. Конечно, это лучше, чем ничего. Но с другой стороны, благодаря такому ямочному ремонту, многие наши дороги напоминают «стиральную доску». На таких «отремонтированных» в кавычках дорогах некоторые водители не справляются с управлением, происходят ДТП.

Цель курсовой работы разработать управленческое решение по уменьшению ДТП в Амурской области.

Для достижения этой цели предполагается осуществление следующих задач: выявить основные причины ДТП; проанализировать государственную политику в сфере дорожно-транспортного контроля; проанализировать государственную программу «Повышение безопасности дорожного движения в 2013-2020 годах» .

Объектом исследования в курсовой работе является население, проживающее в Амурской области.

Предмет исследования это ДТП, которые происходят на территории Амурской области.

Для написания курсовой работы был использованы следующие методы: анализ, синтез, индукция, дедукция, статистические методы анализа, графический метод и анализ нормативно-правовых актов.

Курсовая работа написана на основе изучения: учебно-экономической литературы, информационные ресурсы интернета.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Понятие, сущность и типология управленческих решений

Управленческое решение (УР) — выбор оптимальной альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации. Злобина Н. В. Управленческие решения. Тамбов. 2007. С. 5

Разработка управленческих решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности управленческих решений во многом зависит успех дела, а подчас и само существование фирмы. Поэтому очень важно — принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Место УР в процессе управления — главное, т. к. в итоге весь процесс управления сводится к бесконечному циклу разработки решения, его реализации, анализа результатов, выявления проблем и разработки новых решений.

Как любой управленческий процесс, процесс принятия решений предполагает наличие цели.

Под целью в принятии решений будем понимать идеальное представление желаемого состояния или процесса, это конечный результат деятельности (целью не может быть процесс достижения результата). Разработка и принятие решения происходит во времени, поэтому имеет место процесс РиПР. Этот процесс состоит из последовательности этапов и процедур, технологии, корорую мы будем рассматривать.

В теории РиПР существует такое понятие как субъект. Субъектом всяких решений является лицо, принимающее решение (ЛПР). Для помощи ЛПР в сборе и анализе ситуации, формировании решений привлекается эксперт-специалист по решаемой проблеме.

При РУР используется такое понятие как альтернативные варианты решения, т. е. возможные варианты решения, из числа которых следует выбрать наилучшее решение.

Наилучшее решение выбирается по какому-либо признаку (критерию).

Критерий выбора — это одно из основных понятий ТРиПУР, критерий — это показатель, с помощью которого можно адекватнто установить степень достижения цели, он должен бытьизмеримым. Критерий должен быть средством отражения предпочтения ЛПР по отношению к возможным альтернативам.

Конечным результатом процесса РиПУР является оптимальное решение. Решение называется оптимальным (наилучшим), если оно обеспечивает экстремум критерия выбора.

Эффективность УР как характеристика степени достижения цели. Решение тем эффективнее, чем выше степень достижения цели, и ниже затраты на это.

Управленческое решение — социальное действие, выражающее потребности и интересы личности, коллектива, организации и т. д.

Управленческое решение — выбор из нескольких вариантов действий одного, являющегося наилучшим.

Управленческое решение — результата мыслительной деятельности ЛПР.

Управленческое решение — информационный продукт.

Объектом управленческих решений являются виды деятельности организаций: техническое развитие организации, организация основного и вспомогательного производства, управленческая деятельность, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирование, социальное развитие и другие виды деятельности. В данной курсовой работе объектом является ДТП в Амурской области. Субъектом управленческого решения могут быть как управляющая подсистема организационно-производственной системы, так и лицо, принимающее решение, в нашем случае это ГИБДД Амурской области. Понятия управленческого решения[Электронный ресурс] URL:http://manager. mpfmargtu. edusite. ru/p16aa1.html (дата обращения -27.11.13)

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений. Е. В.Пирагова Учебное пособие[Электронный ресурс] URL: aup. ru/files/m1398/m1398.pdf (дата обращения -27.11.13)

1.2 Технология и этапы разработки управленческих решений, организация процесса разработки управленческих решений

Технология разработки управленческого решения — это вариант последовательности операций разработки решения, выбранный критериями рациональности их осуществления, квалификации персонала, конкретных условий выполнения работы и т. д.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации.

Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.

Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис. 1):

1) Подготовка;

2) Принятие.

3) Реализация.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1) Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения. (Рисунок 1)

Рисунок 1-Этапы процесса разработки управленческих решений

2) Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3) Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т. д

4) Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5) Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6) Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7) Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения.

8) Оценка альтернатив со стороны ЛПР. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший.

9) Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернатив и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа в данных апробации (т. е. практической проверки).

10) Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11) Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12) Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т. д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

13) Организация выполнения решения, т. е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14) Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15) Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР, анализ результатов реализации решения. Конечный итог:

— это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой. Решения могут приниматься:

— в обычном режиме;

— в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном — схема может иметь 5-6 этапов. Этапы процесса разработки управленческих решений[Электронный ресурс] URL: http://textb. net/126/7.html (дата обращения -25.11.13)

1.3 Модели и методы разработки управленческих решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы — оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1) Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.

2) Системная ориентация.

3) Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов:

1) постановка задачи;

2) построение модели;

3) проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления;

4) применение модели;

5) обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т. п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели — свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению. Модели и методы принятия решений [Электронный ресурс] URL: studfiles. ru/dir/cat29/subj358/file10773/view101756.html (дата обращения -25.11.13)

1.4 Оценка качества и эффективности принятого управленческого решения

Разработка управленческого решения — один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Эффективность УР — это ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.

Выделяют различные виды эффективности управленческих решений.

Организационная эффективность УР — это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Организационные цели связаны с реализацией следующих потребностей человека: в организации жизни и безопасности, в управлении, стабильности, порядке.

Экономическая эффективность УР — это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного в результате реализации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию.

Социальная эффективность УР — факт достижения социальных целей для большего количества человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами. Социальные цели реализуют следующие потребности человека: в информации, знаниях, творческом труде, самовыражении, общении, отдыхе. Воробьев С. Н. Управленческие решения: Учеб. для вузов по специальности «Менеджмент орг.» /С. Н. Воробьев, В. Б. Уткин, К. В. Балдин. — М.: Юнити-Дана, 2003.- 316с.

Технологическая эффективность УР — факт достижения определенных результатов (отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность УР — факт достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Психологические цели реализуют следующие потребности человека: в любви, семье, свободном времени.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Правовые цели реализуют потребности человека в безопасности и порядке.

Экологическая эффективность УР — это факт достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Экологические цели реализуют следующие потребности человека: в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические.

Этическая эффективность УР — факт достижения нравственных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Этические цели реализуют потребности и интересы человека в соблюдении нравственных норм поведения окружающими людьми.

Политическая эффективность УР — это факт достижения политических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Политические цели реализуют следующие потребности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и самовыражении, управлении.  Грядовой Д. И. Управленческие решения: теория, методология, практика /Д. И. Грядовой, Н. В. Стрелкова, Г. В. Шашурина; Моск. ун-т МВД России. — М.; М.: МУ МВД РФ; Щит-М, 2004.- 151с.

Цель управленческого решения — это обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Между тем воплотить это стремление в нормативные требования, конкретные показатели трудно по той простой причине, что сам термин «качество управления» трактуется и в науке управления, и в практике весьма расплывчато, неопределенно. Автор предлагает свое видение процесса подготовки управленческих решений, формулирует показатели для оценки их качества. Смысл понятия «качество управления» интуитивно ясен и в целом отражает уровень совершенства процессов управления. Вместе с тем применительно к управленческим работам категория «качество» нуждается в анализе не только для раскрытия сущности этой категории, но и в целях четкой структуризации и формирования конкретных путей повышения качества управления экономикой.

Попытка перевести на управление определение понятия «качество», используемое применительно к продукции материального производства (товарам), не приводит к успеху. Мы понимаем качество как совокупность свойств продукта, характеризующих его способность удовлетворять определенные потребности. Но управление — это не продукт, а вид деятельности, завершающийся созданием такого специфического продукта, как управляющие воздействия, управленческие решения. Балдин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник для вузов.- М.: Проект, 2004.- 304 с.

2. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ ДТП В АМУРСКОЙ ОБЛАСТИ

2.1 Общая характеристика ДТП в Амурской области

На наш взгляд для уменьшения количества дорожно-транспортных происшествий, причиной которых послужило неудовлетворительное состояние улиц и дорог, необходимо предусматривать в большем объёме выделение финансовых средств на выполнение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения и повышение уровня эксплуатационного состояния улично-дорожной сети области.

Еще одна из основных причин гибели и травмирования людей в ДТП — это наезды на пешеходов. В 2011 году совершён 321 наезд на людей переходящих проезжую часть, причём29 совершены непосредственно на пешеходных переходах (+32 %).

В ходе проведения проверок состояния всех 459 пешеходных переходов установлено, что 56 не соответствуют установленным требованиям обеспечения безопасности дорожного движения по причине отсутствия искусственного освещения в тёмное время суток, а 262 — нуждаются в дополнительной установке пешеходных ограждений и искусственных неровностей. Помимо этого требуется обустройство 28 новых пешеходных переходов на наиболее аварийных участках, где гибнут люди.

В целях повышения эффективности предупреждения аварийности, жизненно необходимо дальнейшее расширение сети автоматической фиксации нарушений правил дорожного движения. С учётом анализа аварийности минимальная потребность улично-дорожной сети Амурской области составляет 192 стационарных комплекса автоматической фото-, видеофиксации нарушений ПДД. На сегодняшний день мы не имеем в своём распоряжении ни одного стационарного комплекса автоматической фиксации нарушений, а довольствуемся лишь восемнадцатью передвижными видеофиксаторами.

Более того, постановлением Правительства области (от 23 сентября 2011 г. № 607)мероприятия направленные на дальнейшее развитие в 2012 году системы автоматической фиксации нарушений из программы «Обеспечение безопасности дорожного движения в Амурской области на 2012 — 2013 годы» полностью исключены.

2.2 Выбор факторов ДТП

Системный анализ проблемы ДТП в Амурской области предполагает необходимость установить наиболее важные причины появления проблемы и уже непосредственно направлять деятельность на их устранения.

Системный анализ состоит из следующих этапов: постановка задачи, исследование проблемы, предварительное суждение (согласование), подтверждение (экспериментальная проверка), окончательное суждение, реализация принятого суждения.

Для выявления основных факторов, которые приводят к ДТП, использован метод экспертных оценок (метод «Делфи»).

В исследовании участвовали 5 экспертов (председатель Комитета и его члены), которые проранжировали предложенные факторы по рангам, основываясь на знаниях и интуиции, по уровню их важности. При этом ранг 1 получает наиболее важный фактор, ранг 2 — менее важный и т. д. по убывающей. Результаты представлены в таблице 1.

эффективность управленческий безопасность дорога

Таблица 1

Ранжирование факторов экспертами по степени их важности

Эксперты

Превышение допустимой скорости движения и спешка

Неиспользование ремней безопасности

Использование неисправного транспортного средства

Дорожное покрытие

Неправильную оценку или пренебрежение погодными условиями, «забывчивость» смены резины по сезону

Усталость водителя

Алкогольное опьянение

Сумма рангов

Председатель

3

7

6

8

4

5

2

35

Член комитета

4

5

8

7

2

6

3

35

Член комитета

5

4

6

8

7

2

3

35

Член комитета

2

7

8

6

5

3

4

35

Член комитета

6

2

8

4

7

3

5

35

Сумма рангов

20

25

36

33

25

19

17

Проблемы, у которых сумма рангов наименьшая самые важные и первостепенные. В данном случае таковыми являются алкогольное опьянение. Наименее важным являются использование неисправного транспортного средства.

Далее необходимо оценить согласие мнений экспертов, рассчитав коэффициент конкордации. Для этого необходимо произвести ряд операций.

1) Определяется сумма рангов каждой проблемы.

2) Рассчитывается средняя сумма по формуле:

Sрасч. = 0,5 * m (n + 1) (1)

Где m — число экспертов;

n — количество проблем.

Sрасч. = 0,5 * 5 * (7+1) = 20

3) Находим алгебраическую разность между суммой рангов j — го параметра и средним значением:

? = Sфакт. — Sрасч. (2)

Результаты представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Результаты предварительных операций

Сумма

20

25

36

33

25

19

12

Средняя

20

20

20

20

20

20

20

Алгебраическая разность

— 6

0

112

9

0

— 7

— 9

Квадрат

36

0

144

81

0

49

81

4) Рассчитываем сумму квадратов алгебраических разностей:

К = ??2 (3)

В данном случае К = 391.

5) В теории экспертных оценок доказано, что если мнения экспертов совпадают, среди рангов, которые поставили эксперты, нет одинаковых, то средний квадрат алгебраических разностей максимален и определяется по формуле:

Кmax = 1/12 * m2 (n3 — n) (4)

В данном случае Кmax = * 52 (73 — 7) = 590

6) Рассчитаем коэффициент конкордации по формуле:

К = ??2 /Кmax (5)

К = 391/590 = 0,66

Если коэффициент конкордации равен или близок к нулю, то это означает практически полную несогласованность мнений экспертов. В данной ситуации согласование коллектива можно оценить, как хорошее, т. к. коэффициент больше 0,4. Следовательно, хорошая согласованность экспертов показывает единонаправленный взгляд сотрудников комитета и общее желание решить данную проблему. Лукичёва Л. И., Егорычев Д. Н. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации». — Москва: Издательство «Омегеа-Л», 2007. — 383 с

В целом, можно сказать, что для достижения поставленной цели необходимо разработать комплекс мер, оказывающих влияние в разной степени на все факторы. Только тогда можно будет решить данную проблему.

Для дальнейшего обоснования проблемы, ее особенностей и выявления реальной ситуации дорожно-транспортной обстановки. Респондентам предлагалось ответить на 8 вопросов, которые представлены в приложении А.

Количество респондентов составило 198 человек. Все они разного возраста, профессии, пешеходы и водители.

Проанализировав отношения к проблеме ДТП, было выявлено:

1) В возрастной группе до 30 лет:

— значительная часть респондентов отрицательно относятся к проблеме ДТП 82,5;

2) В возрастной группе от 31 до 50 лет следующие результаты:

— примерно равное количество опрошенных считают, что причина роста правонарушений — пьянство за рулем, 37 и 38 % соответственно;

3) В возрастной от 51 до 80 лет:

— ситуация более стабильная, 74, 7 % ститают недостаточный контроль ГИБДД причиной ДТП в Амурской области;

Анализ ответов респондентов также показал, что 88 % опрошенных считают проблему ДТП одной из главных проблем нашей области.

Более детальный анализ ответов на вопрос о возможных путях решения данной проблемы показал, что внедрение новых технологий по мнению 35 % граждан позволит значительно снизить ДТП. Но основной выход жители области видят в увеличении финансирования. И только 5 % граждан предложили свои варианты решения. Таким образом, наличие ДТП в Амурской области подтверждается проведенным анкетированием.

Для систематизации всех потенциальных причин рассматриваемой проблемы использован метод Диаграммы Исикавы, представленный на рисунке 10.

Рисунок 2 — Диаграмма Исикавы по проблеме ДТП в Амурской области

Основными факторами, влияющими на рассматриваемую проблему, являются:

— Превышение допустимой скорости движения и спешка;

— Алкогольное опьянение;

— Использование неисправного транспортного средства;

— Неиспользование ремней безопасности.

Выявленные факторы являются очень важными для разработки и принятия управленческого решения. Каждый из них в большей или меньшей степени оказывает влияние дорожно-транспортную обстановку в Амурской области.

Таким образом, проведенный анализ доказал актуальность проблемы ДТП в Амурской области и целесообразность ее разрешения.

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ ПО УМЕНЬШЕНИЮ ДТП В АМУРСКОЙ ОБЛАСТИ НА 2013 — 2020 ГОДЫ

3.1 Разработка альтернативных вариантов по уменьшению ДТП в Амурской области на 2013 — 2020 годы

«Повышение безопасности дорожного движения в 2013-2020 годах» разработана Минэкономразвития России во исполнение решения президиума Совета при Президенте Российской Федерации по реализации приоритетных национальных проектов и демографической политике, а также в соответствии с Планом мероприятий по реализации в 2011-2015 годах Концепции демографической политики Российской Федерации на период до 2025 года, утверждённым распоряжением Правительства Российской Федерации от 10 марта 2011 года №367-р.

Концепция программы утверждена распоряжением Правительства Российской Федерации от 27 октября 2012 года №1995-р.

Обеспечение безопасности дорожного движения является одной из важных социально-экономических и демографических задач Российской Федерации. Аварийность на автомобильном транспорте наносит материальный и моральный ущерб обществу и отдельным гражданам. Дорожно-транспортный травматизм приводит к исключению из сферы производства людей трудоспособного возраста.

В результате выполнения мероприятий действующей ФЦП «Повышение безопасности дорожного движения в 2006-2012 годах», утверждённой постановлением Правительства Российской Федерации от 20 февраля 2006 года №100, число погибших в дорожно-транспортных происшествиях снизилось до 27 953 человек в 2011 году по сравнению с показателем 2004 года (34 506 погибших).

Вместе с тем абсолютные значения основных показателей аварийности по сравнению с развитыми странами остаются высокими.

Ежегодно в Российской Федерации в результате ДТП погибают и получают ранения свыше 270 тыс. человек. На дорогах за последние семь лет погибли 7,9 тыс. детей, были травмированы более 166 тыс. детей.

Причины те же: превышение скорости, езда в нетрезвом виде, разбитые дороги. Сегодня основной акцент делается на строительство и капремонт трасс федерального значения, а для остальных дорог — ямочный ремонт. Конечно, это лучше, чем ничего. Но с другой стороны, благодаря такому ямочному ремонту, многие наши дороги напоминают «стиральную доску». На таких «отремонтированных» в кавычках дорогах некоторые водители не справляются с управлением, происходят ДТП.

Вечная головная боль водителей и инспекторов — автодороги: «Зея — Тыгда», «Прогресс — Бурея — Новобурейский», «Благовещенск — Гомелевка». Тут уже никакое латание дыр не поможет. К сожалению, у владельца данных участков дорог (ГКУ «Амурупрадор») ответ всегда один — нет денег. Конечно, такой подход к решению проблемы неприемлем.

Итак, данную проблему можно решить различными путями, но для этого необходимо детально разработать каждую альтернативу, изучить необходимые факторы для ее реализации.

Для решения рассматриваемой проблемы разработаны следующие альтернативные варианты:

Альтернатива А — внедрение новых технологий:

-радары

-лежачие полицейские

Альтернатива Б — предусматривать в большем объёме выделение финансовых средств на выполнение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения и повышение уровня эксплуатационного состояния улично-дорожной сети области.

Альтернатива В — дальнейшее расширение сети автоматической фиксации нарушений правил дорожного движения

Вариант бездействия. Данная альтернатива нецелесообразна, так как не решит поставленной проблемы. Главным последствием такого варианта может стать ещё большее увеличение ДТП.

Анализ предложенных альтернатив необходимо осуществить несколькими методами, затем сопоставить полученные результаты и принять оптимальное управленческое решение. Лапыгин, Ю. Н. Управленческие решения: учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: Эскимо, 2009. — 448 с.

Для выбора наиболее эффективной альтернативы необходимо определиться с критериями выбора:

1) целевой (улучшение дорожно-транспотрной ситуации);

2) финансовый (выделение финансовых средств на выполнение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения);

3) временной (реализация альтернативы в течение 3 лет);

4) критерий рисков: риск увеличения ДТП;.

Оценим предложенные альтернативы с помощью системы взвешанных критериев, анализ представлен в таблице 3. При этом каждому критерию заранее был присвоен свой вес: 0 — критерий не имеет значения, 1 — критерий очень важен. Оценки альтернативным вариантам выставлены по шкале от 0 до 5, причем 0 — альтернатива не отвечает критерию, 5 — альтернатива полностью отвечает критерию.

Таблица 3 — Оценка альтернатив по системе взвешенных критериев

Наименование критерия

Вес критерия

Оценки альтернативных вариантов

А — внедрение новых технологий

Б — выделение финансовых средств

В — расширение сети автоматической фиксации нарушений правил дорожного движения

Г — Бездействие

Повышение безопастности на дорогах

1

5/ 5

3/ 2

3/ 3

1/ 1

выделение финансовых средств

0,9

4/ 3,6

3/ 2,7

5/ 4,5

0/ 0,9

реализация альтернативы в течение 3 лет

0,6

4/ 2,4

5/ 3,0

4/ 2,4

5/ 3,0

риск увеличения ДТП

0,4

1/ 0,4

2/ 0,8

1/ 0,4

5/ 2,0

Итого

21/ 13,2

17/ 10,5

19/ 11,9

16/ 8,1

Целевой критерий является наиболее значимым при выборе альтернативы решения проблемы, поэтому данному критерию присваивается максимальный вес. Однако ни одна альтернатива не заслуживает по нему высшего балла, так как полностью решить данную проблему невозможно.

Альтернатива А — внедрение новых технологий — получила 4 балла. Наименьший балл получила альтернатива Г — вариант бездействия. Альтернатива Б — выделение финансовых средств на выполнение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения и повышение уровня эксплуатационного состояния улично-дорожной сети области.

Критерий времени предполагает реализацию альтернативы в течение 3 лет. Ему соответствуют все предложенные варианты, но наиболее быстрореализуемым является выделение финансовых средств.

Необходимо учитывать и все риски. Исходя из полученных данных, можно сделать вывод, что наилучшим вариантом решения проблемы по методу взвешенных критериев является альтернатива А — внедрение новых технологий.

Теперь осуществим проверку полученного предыдущим методом результата при помощи метода «дерева решений».

С помощью построения «дерева решений» можно наглядно представить, какая из альтернатив наиболее эффективна.

Социальный эффект от принятия данных альтернатив может быть выражен только в баллах, так как невозможно рассчитать насколько измениться ситуация на дорогах.

Альтернатива А — внедрение новых технологий предполагает два возможных варианта. Первый — для всех категорий населения. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,7. Причем реализация данной альтернативы может иметь полный эффект (вероятность такого сценария составляет 0,7), либо частичный эффект (вероятность исхода составляет 0,3). Второй — для пешеходов. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,3.

Альтернатива Б — выделение финансовых средств на выполнение мероприятий по совершенствованию организации дорожного движения и повышение уровня эксплуатационного состояния улично-дорожной сети области. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,2. Реализация данных альтернатив также может иметь полный эффект (вероятность такого сценария составляет 0,9 или 0,8 в зависимости от способа), либо частичный эффект (вероятность 0,1 или 0,2 соответственно).

Альтернатива В — дальнейшее расширение сети автоматической фиксации нарушений правил дорожного движения. Вероятность выбора этой альтернативы составляет 0,3. При этом можно сменить старое оборудование на новое, вероятность такого решения 0,6, либо ремонт оборудования. Вероятность выбора такой альтернативы 0,4

Альтернатива Г — бездействие. Полная бесконтрольность ситуации на дороге может привести к дальнейшему увеличению ДТП, вероятность такого исхода 0,9. И только с вероятностью 0,1 ДТП снизится под влиянием непредвиденных факторов.

Рассчитаем ожидаемые исходы с учетом заданных вероятностей от реализации предложенных альтернатив. При этом оптимальной является та альтернатива, которая имеет наибольшее математическое ожидание.

М (А) = (((9*0,7 + 7*0,3)*0,7) + (4*0,3)*0,3)*0,4 = 3,952

М (Б) = (((5*0,9 + 2*0,1)*0,7) + ((3*0,8 + 1*0,2)*0,3))*0,2 = 0,814

М (В) = (((7*0,4 + 4*0,6)*0,6) + ((6*0,3 + 3*0,7)*0,4))*0,3 =1,404

М (Г) =(7*0,1 + 0*0,9)*0,1 =0,07

Согласно построенному «дереву решений» и рассчитанным математическим ожиданиям каждого варианта получаем, что наилучшим управленческим решением является внедрение новых технологий. Данная альтернатива является оптимальной по всем используемым методам. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 564с

3.2 Механизм реализации управленческого решения по увеличению безопасности на дорогах Амурской области

После того, как были проанализированы альтернативы и выбрано конкретное управленческое решение (внедрение новых технологий), необходимо разработать механизм реализации данного управленческого решения, включающий: разработку программу, оценку необходимых финансовых ресурсов; распределение обязанностей, разработку системы контроля; исполнение программы. Для этого был проведен сетевой анализ внедрения новых технологий, который представлен в таблице 4.

Таблица 4 — Сетевая модель внедрения новых технологий

Операция

Предшествующие

Продолжительность, дни

Персонал, кол-во чел.

Трудоёмкость

Исполнители

А

Разработка программы

3

3

9

Председатель члены Комитета

B

Анализ необходимых финансовых ресурсов

A

1

2

2

члены Комитета

C

Выбор компании, которая будет предоставлять оборудование

B

1

3

3

Председатель члены Комитета

D

Утверждение мест где будут стоять оборудование

B

2

1

2

Председатель

E

Утверждение программы на заседании

C, D

1

6

6

Председатель члены Комитета секретарь

F

Разработка системы контроля

E

2

2

4

члены Комитета

G

Построение календарного графика

E

1

1

1

члены Комитета

H

Заключение договора с компанией поставляющее оборудование

E

2

2

4

Председатель члены Комитета

I

Установка автоматических фиксаторов правонарушений

H

60

8

480

Специалисты по установке

J

Проверка установки

F, G, I

2

3

6

Председатель члены Комитета

K

Введение в действие

J

10

6

60

Специалисты по установке

L

Фиксация, настройка

K

14

7

98

Специалисты по установке

M

Приём оборудования

L

2

4

8

Председатель члены Комитета

N

Закрытие проекта

M

1

1

1

Председатель

На основе исходных данных построен сетевой граф, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 — Сетевой граф

Общая продолжительность реализации выбранного управленческого решения занимает 98 дней. Критический путь проходит через операции: А — B-D-E-H-I-J-K-L-M-N. Увеличение продолжительности операций, лежащих на критическом пути, увеличивает общую продолжительность работ; соответственно их сокращение приводит к общему сокращению срока реализации решения. Лукичева, Л. И. Управленческие решения: учебное пособие / Л. И. Лукичева. — М.: Омега — Л, 2009. — 383 с.

Особое внимание при организации реализации управленческого решения должно уделяться делегированию полномочий и распределению ответственности за промежуточные и конечные результаты между исполнителями. Построим матрицу распределения обязанностей по реализации управленческого решения, которая представлена в таблице 5, используя систему обозначения функций:

П — подготовка программы;

Р — принятие решения;

К — контроль за исполнением программы;

И — исполнение;

У — коллективное участие в реализации соответствующих функций.

Таблица 5 — Матрица распределения обязанностей должностных лиц, участвующих в реализации решения

Работы по реализации решения

Исполнители

Председатель

член Комитета 1

член Комитета 2

член Комитета 3

член Комитета 4

Секретарь

Специалисты по установке

Разработка программы

Р

П, И

П

Выбор компании занимающейся установкой

Р

Р

Р

Утверждение мест где будет стоять оборудование

Р

У

У

Утверждение программы на заседании

У

У

у

У

У

У

Заключение договора с компанией

И

И

Установка автоматических фиксаторов правонарушений

К

К

И

Проверка установки

К

К

К

Введение в действие

К

И

Фиксация, настройка

К

И

Приём оборудования

К, У

К, У

К, У

К, У

У

Закрытие проекта

Р

И

Реализация управленческого решения в обязательном порядке должна контролироваться. Контроль должен быть своевременным и гибким, ориентированным на решение поставленных задач. Одним из инструментов контроля является план управления расписанием, в котором определяются контрольные точки сбора отчетов о выполнении работ. График контрольных точек для выбранного управленческого решения представлен в таблице 6.

Таблица 6 — График контрольных точек по установке автоматических фиксаторов правонарушений

№ события

Контрольная точка

дата

1

Программа разработана

12.06.14

2

Компания занимающаяся установкой выбрана

16.06.14

3

Место установки утверждёно

17.06.14

4

Программа утверждена

30.06.14

5

Договор заключён

20.06.14

6

Фиксаторы установлены

01.09.14

7

Оборудование подключено

19.09.14

8

Фиксация и настройка закончены

20.09.14

9

Оборудование принято

07.10.14

Таким образом, вводится 9 контрольных точек, которые проводятся в фазе планирования и реализации.

В ходе реализации управленческого решения по установке автоматических фиксаторов правонарушений необходимо учитывать риски:

— нарушение сроков договора компанией;

— низкое качество монтажных работ;

— непредвиденные финансовые затраты, не предусмотренные программой;

— неисправность оборудования.

Для оценки степени каждого из возможных рисков используется метод «роза рисков», представленный на рисунке 5. В ходе данного метода экспертами проводится оценка степени риска по 10 — бальной шкале, где 1 — риск практически отсутствует, 10 — существует риск невыполнения решения. Результаты представлены в таблице 7.

Таблица 7 — Экспертные оценки рисков

Эксперты

Риски

нарушение сроков договора компанией

низкое качество монтажных работ

непредвиденные финансовые затраты, не предусмотренные программой

неисправность оборудования

Председатель комитета

8

4

6

3

Член комитета

6

3

4

5

Член комитета

3

4

6

3

Член комитета

5

1

3

2

Член комитета

5

2

3

2

Сумма

27

14

22

15

Рисунок 4 — Роза рисков

Наиболее вероятен риск нарушения сроков договора компанией. На это могут повлиять различные факторы: поломка техники, заболевание специалистов, непредвиденные погодные условия и другое. Поэтому при заключении договора это должно быть оговорено. Меры по снижению рисков представлены в таблице 8.

Таблица 8 — Меры по снижению рисков

Риск

Меры

Нарушение сроков договора строительной компанией

При заключении договора прописать санкции за нарушение сроков выполнения работ

Низкое качество монтажных работ

Осуществление своевременного контроля со стороны органов власти и экспертов

Непредвиденные финансовые затраты, не предусмотренные программой

Тщательный расчёт всех необходимых финансовых ресурсов на стадии проектирования.

Неисправность оборудования

Оговорить все гарантии

Временной риск является самым распространённым, так как на практике сроки выполнения операций обычно являются довольно неопределенными. Для оценки такого риска как невыполнение работы в срок и определения оптимального времени выполнения рассмотрим операции, которые могут быть подвержены неопределенности. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА — М. — 2007.- 549с

Такие операции и их характеристики представлены в таблице 9.

Таблица 9 — Сетевой анализ в условиях неопределенности

Операция

Продолжительность по плану, дни

Оптимистичный срок (дни)

Пессимистичный срок (дни)

Ожидаемое время выполнения

Дисперсия

Стандартное отклонение

А

3

2

5

3,17

0,25

0,5

C

1

1

2

1,17

0,028

0,17

D

2

1

3

2,0

0,11

0,33

F

2

1

4

2,17

0,25

0,5

H

2

1

3

2,0

0,11

0,33

I

60

55

62

59,5

1,36

1,17

J

2

1

3

2,0

0,11

0,33

K

10

9

12

10,17

0,25

0,5

L

14

10

16

13,67

1

1

M

2

1

2

1,83

0,028

0,17

Рассчитаем ожидаемое время выполнения каждой операции.

Далее по каждой из неопределённых величин рассчитывается дисперсия:

Общую дисперсию находим как сумму дисперсий по каждой из величин: Добщ = ?Д = 3,218.

Стандартное отклонение будет равно:

Рассчитаем количество стандартных отклонений, в зависимости от него найдем вероятность по таблице нормального распределения и определим величину риска. Образовательный сайт Кучеровой Е. Н. [Электронный ресурс]: офиц. сайт. — Режим доступа: http: // www. kycherova. rutechnologiya_razrabotkiindex. — 15.11.2013 Расчеты сведем в таблицу 10.

Таблица 10 — Расчет оптимального срока выполнения операций

z

P(z)

Риск, в процентах

97

0,56

0,2877

28,77

98

0

0,5

50

99

0,56

0,2877

28,77

100

1,12

0,1112

11,12

101

1,675

0,0475

4,75

102

2,23

0,0129

1,29

103

2,79

0,0026

0,26

Вероятность, что за 100 дней будут выполнены все работы = 88,9 %, а риск невыполнения составит = 11,12 %. Поэтому реализация принятого управленческого решения требует постоянного контроля, что позволит обеспечить его качество и эффективность.

3.3 Оценка качества и эффективности управленческого решения по уменьшению ДТП в Амурской области

Необходимо провести оценку качества и эффективности выбранного управленческого решения.

Для оценки эффективности управленческого решения (внедрение новых технологий) необходимо использовать имитационное моделирование. Чтобы можно было сопоставить результаты, необходимо построить две модели — соответствующую ситуации в настоящее время и ожидаемую после принятия УР. Для удобства сравнения сопоставим установка оборудования частными компаниями и оборудование, предлагаемое государством.

Введем переменные, от которых будет зависеть имитационная модель, и зададим каждой из них значение:

Х1 — плата за оборудование (в зависимости от оборудования: 14; 20; 26 тыс. рублей в настоящее время; 5; 8; 12 тыс. рублей после реализации УР);

Х2 — средний бюджет отдела (до 20 тыс. руб.; 20-50 тыс. руб.; свыше 50 тыс. руб.);

Х3 — место установки(удовлетворяет, не удовлетворяет).

Из 100 случайно отобранных жителей Амурской области необходимо определить, какова доля людей, которые могут улучшить дорожную обстановку в настоящее время и в будущем, благодаря реализации данной программы.

Оценим интуитивно вероятности каждого дискретного значения переменных. Распределим вероятности по каждому значению переменных и составим по методу Монте-Карло соответствующие таблицы с кумулятивными значениями и диапазоном случайных чисел (на основе таблицы случайных чисел). Значения для Х1 будут различны в двух ситуациях, остальные останутся без изменений.

Таблица 11 — Диапазон случайных чисел для Х1 в настоящее время

Стоимость оборудования

Вероятность

Кумулятивные значения

Случайные числа

14

0,4

0,4

0-39

20

0,5

0,9

40-89

26

0,1

1,0

90-99

Таблица 12 — Диапазон случайных чисел для Х1 после реализации УР

стоимость оборудование

Вероятность

Кумулятивные значения

Случайные числа

5

0,4

0,4

0-39

8

0,4

0,8

40-79

12

0,2

1,0

80-99

Таблица 13 — Диапазон случайных чисел для Х2

средний бюджет отдела

Вероятность

Кумулятивные значения

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »