Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана «Dolce Vita»


Министерство образования и науки РФ

ФБГОУ ВПО Саратовский государственный технический университет имени Гагарина Ю. А.

Институт социального и производственного менеджмента

Факультет Экологии и сервиса

Кафедра Менеджмент туристского бизнеса

Расчетно-графическая работа

Рассмотрение внутренней среды организации на примере ресторана «DOLCE VITA»

Выполнили:

студенты группы б2СРВС21 д/о

Романцова Т., Конаныхина С.,

Немов С.

Проверил:

доцент кафедры МТБ

Моисеева Е. Н.

Саратов 2014

Содержание

Введение

1. Организационная структура управления

1.1 Анализ организационной структуры ресторана «DOLCE VITA»

2. Организационная культура управления

2.1 Анализ корпоративной культуры в ресторане «DOLCE VITA»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение

ресторан организационный структура культура

Введение

Изучение внутренней среды необходимо и важно, так как в современных рыночных условиях рост конкурентоспособности организации зачастую зависит от того, насколько руководство способно эффективно координировать все составляющие внутренней среды организации.

Актуальность темы представляет собой изучение внутренней среды организации. Оно является необходимым, так как в современных условиях рост конкурентоспособности организации на рынке зачастую зависит от руководства, которое способно направить работников в нужное русло и грамотно следить за работой всех функциональных областей предприятия.

Личная актуальность выбора этого предприятия заключается в том, что это один из единственных ресторанов итальянской кухни в городе Саратов.

В процессе исследования использовались учебная литература: Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме, Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка, Мищенко Е. С. Организационная структура управления (Современное состояние и эволюция), Спивак В. А.

Корпоративная культура, Коробкова С. И., Емельянов П. В. Организационная культура; научная литература: Кравченко В. И., Орлов С. В., Павлова И. П. Сервисная деятельность: Учебное пособие, Полухина А. Н. Применение современных технологий формирования организационной культуры на предприятиях сервиса и туризма; а также интернет статьи: Анализ организационной структуры ресторана ( analyzorgstruktury. ru),

Специальные работы, посвященные анализу ОСУ на предприятии ООО «КОРС», отсутствуют.

Цель данной расчетно-графической работы — рассмотреть и проанализировать предприятие питания на примере ресторана «DOLCE VITA».

Основными задачами являются:

• изложение теоретических основ изучения организационной структуры предприятия;

• проведение анализа организационной структуры предприятия;

• проведение анализа организационной культуры предприятия;

• разработка проектных мероприятий по совершенствованию организационной структуры и культуры в свете стратегии развития предприятия.

Эмпирической базой исследования послужили: экспертное неструктурированное интервью, материал официального сайта ресторана, ГОСТ Р 50762-07 «Предприятие общественного питания», должностные обязанности и должностные инструкции.

Данная работа основана на общенаучных методах: анализ и синтез, а также на специальном методе сбора: метод включенного наблюдения.

Объектом исследований выступает действующее предприятие ООО «КОРС» ресторан итальянской кухни «DOLCE VITA». Предмет изучения — организационная структура и культура предприятия.

Данная работа состоит из введения, основной части (2х глав: организационная структура управления, организационная культура управления), заключения, списка литературы и приложения.

1. Организационная структура управления

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду. Внутренняя среда — совокупность субъектов, объектов, процессов, придающих компании конкретное лицо. По сути, это хозяйственный организм компании, ее структура. Основные элементы внутренней среды организации представлены на рис. 1.1.

Любую организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Организация имеет всегда хотя бы одну общую цель, к достижению которой стремятся все члены трудового коллектива. Основной целью работы большинства является получение прибыли. При этом на практике весьма редко встречаются организации, имеющие только одну цель.

Компании, имеющие несколько взаимосвязанных целей, называют сложными организациями. Важно, чтобы намеченные трудовым коллективом цели были реальными и выполнимыми.

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь целей организации.

Одной из основных концепций имеющих отношение к структуре, является специализированное разделение труда — закрепление определенной работы за специалистами. В соответствии со структурой организации каждой должности предписан ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации (рис. 1.2).

Задача — это предписанная работа, часть ее или серия работ, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. На основе решения руководства о структуре каждя должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации.

Технология — это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации и людях. Задачи и технология тесно взаимосвязаны. Выполнение задачи предполагает использование конкретной технологии (рис. 1.3).

Культура предприятия — это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Люди (трудовые ресурсы) — это пятый и наиболее значимый элемент внутренней среды организации. Цели организации достигаются через труд людей. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. Взаимосвязь внутренних элементов организации — целей, структуры, задач, технологии и людей — показана на рис 1.4.

Характеристикой, отличающей внутренние факторы, воздействующие на предприятия, от внешних, является возможность управления и контроля за ними.

Одной из главных задач современного менеджмента предприятия является создание системы эффективного управления операционными процессами. Очевидно, что такая система не может функционировать без оптимальной организационной структуры, представляющей собой совокупность взаимодействующих звеньев, направленных на целостную деятельность и развитие организации. Такая структура дает возможность предприятию осуществлять наиболее рациональное взаимодействие с внешней и внутренней средой, наиболее эффективно достигать поставленных целей, исходя из общей стратегии организации.

Структура управления должна отвечать общим принципам менеджмента, в том числе соответствовать целям и задачам предприятия, обеспечивать оптимальное разделение труда, быть адекватной условиям внутренней и внешней среды.

Оптимальная структура управления — это задача проектирования системы, обеспечивающей для заданного объекта управления или процесса закон управления или управляющую последовательность воздействий, обеспечивающих максимум или минимум заданной совокупности критериев качества системы.

Для решения задачи оптимального управления строится математическая модель управляемого объекта или процесса, описывающая его поведение с течением времени под влиянием управляющих воздействий и собственного текущего состояния. Математическая модель для задачи оптимального управления включает в себя: формулировку цели управления, выраженную через критерий качества управления; определение дифференциальных или разностных уравнений, описывающих возможные способы движения объекта управления; определение ограничений на используемые ресурсы в виде уравнений или неравенств.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

• Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

• Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

• Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важно определить соответствие системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это выражается в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Наиболее рациональным представляется деление структур управления на два основных типа: механистический, включающий формализованные, бюрократические структуры, применяемые в организациях.

К механистическим (бюрократическим) можно отнести такие широко распространенные организационные структуры, как линейная, функциональная, линейно-функциональная и дивизиональная.

Линейная структура, как строгая иерархическая система, используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей. Однако в условиях развития производства и высокой технологической оснащенности линейная структура в чистом виде неприменима, поскольку отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, связанные с изменением целей функционирования.

Функциональная структура, основанная на горизонтальном разделении управленческого труда, обычно применяется на крупных предприятиях. Она позволяет ликвидировать дублирование действий различными службами, однако это приводит к нарушению принципа единоначалия, а также к ослаблению горизонтальных связей между одноуровневыми подразделениями.

В качестве симбиоза линейной и функциональной структур, позволяющего устранить ряд их недостатков, можно отметить линейно-функциональную структуру, основной задачей функциональных служб в которой является подготовительный этап стадии принятия управленческих решений линейными руководителями. При этом чем крупнее предприятие, тем более остро встает вопрос о координации деятельности функциональных служб. Поэтому линейно-функциональные организационные структуры наиболее применимы для малых и средних предприятий.

Следует отметить, что основные недостатки линейно-функциональных структур, связанные с их недостаточной гибкостью и адаптивностью, можно свести к одной главной проблеме — затрудненному движению информации. В связи с этим, на первый план выходит развитие в структуре предприятия коммуникационных систем и выделение в отдельное направление связанной с этим функции — управления коммуникациями.

Оптимальным здесь представляется децентрализация управления информационными потоками, основанная на развитии внутренних компьютерных сетей предприятия, ведущая, с одной стороны, к повышению уровня контроля со стороны руководства, а с другой, — к компактности структуры управления.

В связи с усложнением организации и технологии производства, процессами диверсификации, расширением масштабов деятельности и развитием внешнеэкономических связей преобладает дивизиональный подход к формированию организационных структур предприятий.

При такой структуре управления центр ответственности переносится на подразделения предприятия (дивизионы), занимающиеся разработкой, внедрением, производством и реализацией однородных видов продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или продвижением предприятия на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).

Опыт внедрения дивизиональных организационных структур управления на предприятиях показывает такие их преимущества, как: высокую гибкость и адаптивность; ориентацию на решение стоящих перед предприятием целей и задач; разделение оперативного и стратегического направлений, позволяющее руководителю сконцентрироваться на последнем; децентрализацию процесса оперативного управления.

Вместе с тем можно отметить ряд недостатков рассматриваемого типа организационных структур: рост иерархичности, вытекающий из дополнительных уровней управления по координации работы дивизионов; противоречия между целями дивизионов и общими целями развития предприятия; потенциальная возможность возникновения конфликтов между отделами из-за нехватки каких-либо общих ресурсов; разобщенность штабных служб и слабые горизонтальные связи.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, модульные, сетевые организационные структуры.

Такую современную сложную организационную инфраструктуру можно представить в качестве аналога нервной системы живых организмов. Важными преимуществами такой системы являются скорость, гибкость, широкий спектр функционирования и взаимодействия.

Кроме того, в условиях инновационной среды наиболее эффективным представляется такой тип организационной структуры, который позволяет преобразовывать вертикальную жесткую пирамиду в горизонтальную динамическую конструкцию.

Обобщая вышеизложенное, можно заключить, что эффективная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

• соответствовать коммуникационным потребностям современного общества, иметь адекватную этим потребностям информационную структуру, являющуюся основой организационной структуры;

• отражать стратегические цели предприятия, основываясь на центре стратегического управления, который должен стать неотъемлемым элементом организационной структуры;

• быть ориентированной на формирование по сетевому принципу, наиболее полно соответствующему конкурентной деятельности предприятий в условиях глобальной интеграции.

1.1 Анализ организационной структуры ресторана «DOLCE VITA»

Ресторан итальянской кухни «DOLCE VITA» находится по адресу: г. Саратов, ул. Космонавтов, 6.

По категории ресторан «DOLCE VITA» относится к ресторану и согласно ГОСТ Р 50762-07 «Общественное питание. Классификация предприятий», утвержденному Постановлением Госстандарта России от 5 апреля 2007 года №198, определяется как предприятие, оказывающее услуги по организации питания и отдыха потребителей с предоставлением полноценного ассортимента продукции.

Представленные на современном российском рынке рестораны значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме.

Тем не менее, можно выделить обязательные элементы, которые присутствуют в структуре управления любого предприятия, будь то классический ресторан как самостоятельное предприятие, и заведение, входящее в сеть, или небольшое кафе.

Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности заведения. В некоторых ресторанах это должностное лицо называют управляющим, в других — директором или генеральным директором. В крупных ресторанах у директора может быть один или несколько заместителей.

Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика ресторанного бизнеса состоит в том, что шеф-повар не может быть «проходной» фигурой. Он должен быть лицом, которое и принимает решения, и несет серьезную ответственность. От него во многом зависит успех заведения. Поэтому в ведущих ресторанах управляющий и шеф-повар — две равнозначные должности. Первый отвечает за зал, второй — за кухню. В соответствии с этим функциональным разделением на зал и кухню строится обычная иерархическая система управления. В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в свою очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов, а также техническая служба ресторана, служба снабжения, склад, бухгалтерия, финансовая служба. Шеф-повар руководит работниками кухни — поварами. Заместителем и главным помощником шеф-повара является су-шеф.

Такая обобщенная схема на практике имеет множество вариаций. Скажем, не всегда оправданно содержать финансовую службу в небольшом ресторане или кафе. Ее функции с успехом могут быть возложены на бухгалтерию, в то время как в крупном ресторане или сети заведений помимо финансовой службы зачастую существует еще и отдел финансового контроля. Задачи технолога или начальника производства на небольших предприятиях, как правило, возлагаются на шеф-повара.

Организационная структура ресторана является линейно-функциональной и представлена на рис. 1.5. Так же ресторан имеет иерархическую схему подчиненности, которая является трехуровневой и имеет 3 звена, что является обычным для многих ресторанов. Вертикальная дифференциация связанна с разделением на уровне связи, построенным в иерархическом порядке (руководитель верхнего уровня управляет деятельностью нижележащих уровней).

Горизонтальная дифференциация отражает разделении сфер управления по направлениям, требующие специализированных знаний и умений.

Сферы управления:

• к функциональной сфере относиться генеральный директор, так как он выполняет определенную функцию по созданию подразделений.

• к территориальной сфере относиться коммерческий директор, главный бухгалтер, заведующий производством, администратор. Они создают подразделение на базе определенных территории.

• к продуктовой сфере относиться экспедитор, бухгалтер, повар, бармен, официанты, технический персонал. Так как у них разделение управления по отделимым видам продукции, производимой компанией.

Организационная структура ресторана «DOLCE VITA» является линейно-функциональной и имеет иерархическую схему подчиненности. Мы считаем, что они идеально подходят этому рестораны и в изменениях или реконструкции не нуждаются.

2. Организационная культура управления

Деятельность любой организации сферы сервиса и туризма ориентирована, прежде всего, на удовлетворение потребностей различных клиентурных групп. На сегодняшний день конкуренция на рынке услуг значительна, при этом постоянно отмечаются тенденции ее усиления. В конечном итоге эффективность деятельности сервисной и туристической организации зависит от конкурентных преимуществ, которые характеризуют успешную фирму. Мы полагаем, что одним из важнейших отличий одной организации от другой является сформированная организационная культура или организованная окружающая среда, в состав которой входят элементы: культура организации, обучение и развитие, награждение и признание, коммуникации.

Термин «культура» возник от латинского «cultura», то есть возделывание, воспитание, образование, развитие. К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на три группы (рис.2.1):

• определения-характеристики деятельности организации и ее членов;

• определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;

• определения, трактующие организационную культуру как целостную категорию.

Организационная культура — это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации. Под идеологией управления понимается система взглядов, идей, связанных с управлением организацией, стратегией ее развития, способами и методами достижения целей, с деловой этикой организации (то есть с моральными принципами, нормами, правилами организации, связанными с поведением организации, отношениями с деловыми партнерами, потребителями, обществом, и т. п.).

Идеология управления проявляется в миссии и целях организации; она оказывает существенное влияние на отношение работников к организации и организации к своему персоналу (условия труда, социальные гарантии и др.), на основные принципы деятельности (труда) работников и организации в целом, на совокупность позиций организации относительно общества, деловых партнеров, потребителей и т. п., то есть, на мировоззрение организации по отношению к внешней и внутренней среде. Ценности организации — это значение определенных материальных предметов, действий, явлений для организации в целом и для ее работников. Ценности являются своеобразным ориентиром для работников и организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т. д.

Схематично организационная культура может быть представлена в виде укрупненной модели, основанной на взаимосвязи состава организационной культуры, ее носителей, типов внешнего проявления, а также способов восприятия и усвоения работниками организации (рис. 2.2).

Таким образом, структурными составляющими организационной культуры являются: ценности организации, знания организации, внутренние и внешние коммуникации и связи, цели организации, культура трудового, производственного и других материальных процессов.

Организационная культура присутствует во всех сферах деятельности человека в организации, и ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления фирмой (рис. 2.3).

Организационная культура, воздействуя на каждый функциональный блок системы управления, отражает идеологию управления данной организацией. Так, система управления персоналом, одна из наиболее близких к организационной культуре, подразумевает управление трудовыми процессами и трудовыми ресурсами; система связей с общественностью — управление связями с внешней средой. Организационная культура создает фундамент процесса управления — его идеологию.

В целом, организационная культура имеет многоцелевую направленность: устанавливает и усиливает взаимосвязь, взаимодействие между работниками организации и подразделениями; формирует благоприятный психологический климат в организации; предоставляет ценностные ориентиры для деятельности работников (например, какие поступки и действия допускаются в организации, а какие недопустимы) и др.

Однако главной целью организационной культуры является обеспечение самоорганизации социально-экономической системы посредством персонала.

2.1 Анализ корпоративной культуры в ресторане «DOLCE VITA»

Построение корпоративной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций.

Немалая роль в формировании корпоративной культуры принадлежит руководителю. Для большинства руководителей главным является, чтобы подчиненные являлись патриотами своей организации и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания.

Факторы, способствующие, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

• позитивное отношение администрации к работникам;

• наличие прочной связи результатов труда и его оплаты;

• объективная оценка достижений работника;

• возможность профессионального и карьерного роста;

• хороший психологический климат в коллективе;

• ощущение значимости, важности выполняемой работы, взаимопонимание с непосредственным руководителем.

Так как руководство ресторана «DOLCE VITA» ожидает положительного отношения работников к посетителю ресторана, то оно само должно также положительно относиться как к клиенту, так и к сотрудникам.

Корпоративная культура предполагает, что руководитель отдает распоряжения работникам не в виде приказов, а в виде советов, оказывает им помощь в налаживании самоконтроля. В результате повышается ответственность работников за свою деятельность.

По словам директора компании ООО «КОРС», одной из проблем ресторана «DOLCE VITA» является большая текучесть кадров. Показатель текучести кадров равен 50%. Если сравнить показатель текучести кадров с другим рестораном компании «КОРС», а именно с рестораном «Аравия», то в ресторане «Аравия» данный показатель равен лишь 20%.

Текучесть кадров в ресторане «DOLCE VITA» приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении. Непродуманность системы управления персоналом служит причиной появления препятствий в карьерном росте сотрудников. То есть, по прошествии определенного времени работа становится им неинтересна, и, не видя перспективы для роста и развития, они начинают искать другое место работы.

Отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат — падение эффективности работы.

Из этого следует, что для того, чтобы избежать высокой текучести кадров, необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;

• обучение персонала;

• мотивация деятельности.

Нужно стремиться, чтобы новый сотрудник проникся корпоративной культурой буквально с первого дня работы.

Для улучшения такого параметра корпоративной культуры, как отношение персонала к клиенту, можно рекомендовать, чтобы работники службы обслуживания пытались создать отношения между сотрудниками и клиентами ресторана, путем знакомства, обращения к посетителю ресторана по имени, что позволит добиться расположения клиента. Все сотрудники должны быть приветливы. А если сотрудники недостаточно мотивированы к выполнению своих рабочих обязанностей (как в ресторане «DOLCE VITA»), это означает, что такой параметр, как отношение персонала к гостям, будет способствовать снижению качества предоставляемого сервиса.

Любому предприятию требуется высокопроизводительная работа. Эффективность труда должна постоянно увеличиваться, а достичь этого можно путем повышения квалификации и обучения кадров.

Часто рестораны нанимают сотрудников даже без опыта работы в данной сфере, мотивируя свою позицию тем, что проще научить всему человека с нуля. Обучение сотрудников начинается с первого дня работы, и это касается абсолютно всех позиций.

Ресторану «DOLCE VITA» можно рекомендовать следующее, например, новые сотрудники должны посещать вводные лекции и тренинговые занятия. К ним прикрепляются опытные наставники, которые помогают на первых порах трудовой деятельности, знакомят с особенностями работы ресторана.

Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь возможность пройти следующие тренинги:

• стандарты профессионального поведения (цель: ознакомиться и принять стандарты, поддерживаемые рестораном);

• стандарты обслуживания (цель: усвоение основных принципов обслуживания для обеспечения качественного сервиса);

• решения конфликтных ситуаций (цель: развитие навыков понимания «сигналов» конфликтного поведения на его начальной стадии, навыков избегания конфликта, а также эффективного его решения);

• этикета (цель: формирование представлений об этикете в ресторанном бизнесе в соответствии со стандартами обслуживания).

Такого рода тренинги могут быть рассчитаны на пять часов — это просмотр и обсуждение видеофильмов, практические упражнения, ролевые игры.

Помимо тренингов важным элементом обучения обслуживающего персонала в ресторане может стать ротация кадров. Такие перемещения на этапе обучения помогут не только адаптироваться новому сотруднику и узнать ресторан и работу других служб, но и в будущем эффективнее взаимодействовать с ними.

Удержать перспективного сотрудника в ресторане возможно только тогда, когда он будет представлять себе перспективу карьерного роста, каждая новая ступень которого будет сопровождаться повышением денежного вознаграждения. К примеру, для службы приема возможно введение разрядности сотрудников: администратор первой категории и администратор второй категории (при выполнении ими одних и тех же функций). Даже небольшая разница в заработной плате позволит повысить мотивационные потребности новых сотрудников в овладении ими своих профессиональных навыков.

Из выше изложенного видно, процесс текучести кадров в ресторанных предприятиях можно контролировать, обращая внимание на три фактора:

• Отбор — соблюдение строгих правил найма и предъявляемых требований.

• Ориентация — каждый отобранный работник должен пройти интенсивный курс внутрифирменного обучения.

• Обучение — процесс постоянного обучения и повышения квалификации работников закрепляет и удерживает людей, они становятся частью ресторана.

Организационная культура — одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Стимулы мотивации следует рассматривать с двух сторон.

Во-первых, мотивация с помощью материальных стимулов. К материальным стимулам можно отнести организацию питания сотрудников за счет ресторана, проведение культурных мероприятий в день рождения компании, организация корпоративных встреч Нового года, 23 февраля и 8 Марта.

Во-вторых, нематериальная мотивация. В группу нематериальных стимулов, которые не требуют инвестиций компании, но оказывают большое влияние на уровень удовлетворенности работников, входят: признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности; присвоение звания «Лучший работник ресторана «DOLCE VITA» по итогам прошедшего года.

Мотивация, как результат воздействия на организационную культуру, характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. Важно отметить необходимость постоянного воздействия и обновления нематериальных методов мотивации.

Также необходимо построить правильное отношение сотрудников с главами отделов и генеральным директором. Это реализуемо через проведение совещаний, ежедневных «пятиминуток». Руководителю необходимо хвалить сотрудников за продуманную работу: несколько приятных слов смогут подбодрить человека, а также послужить мотивацией к дальнейшему качественному росту. Директору ресторана необходимо находить в своем графике время для постоянных неформальных бесед с персоналом, уделять ему внимание.

Сотрудники должны рассматриваться как потенциальные партнеры по бизнесу, а не наемные рабочие. Подобный подход увеличивает степень личной ответственности каждого работника.

Для того чтобы преуспевать в ресторанном бизнесе, успешно конкурировать с другими ресторанами, соответствовать ожиданиям потребителей, необходима разработка системы стандартов обслуживания, стандартов качества. Стандарты ресторана должны быть логическими следствиями целей и девиза.

Весьма результативное средство формирования, распространения и закрепления организационной культуры — всякого рода ритуалы, церемонии, традиции с участием работников компании. Они призваны способствовать передаче позитивного профессионального опыта, распространению информации, культуры взаимоотношений, эталонов поведения и иных элементов ценностей ориентации в интересах сплочения работников и выработке у них чувства принадлежности к команде.

Соблюдение традиций усиливает самоопределение работников, например, понижение в должности демонстрирует необходимость соблюдения требуемого поведения; выявление лучшего поведения (конкурсы, соревнования) указывают на ценность правильного поведения.

Необходима личная заинтересованность каждого работника в поддержании высокого уровня организационной культуры, что возможно за счет участия сотрудников в обсуждении принципов и ценностей организации, проведение конкурса среди работников по трактовке значения символики ресторана (эмблемы, фирменного цвета).

Но для появления в организации настоящих традиций естественным путем требуется очень много времени и очень низкая текучесть кадров.

В итоге, высокий уровень организационной культуры позволяет человеку чувствовать себя посвященным организации, отождествлять себя с последней и испытывать некоторую эмоциональную связь с ней.

Внедрение предложенных рекомендаций в ресторане «DOLCE VITA» позволят получить высокие результаты в управлении организацией, в создании организационной культуры и снижении текучести кадров.

Таким образом, необходимо отметить, что организационная культура посредством совершенствования управления человеческими ресурсами позволяет обеспечить конкурентоспособность предприятия и качественно улучшить деятельность предприятия в целом.

Построение организационной культуры необходимо вести с этапа создания организации, то есть изначально закладывать организационные ценности, стандарты поведения, регламентирование различных ситуаций. В ресторане «DOLCE VITA» должна развиваться реклама в отношении перспективного найма, необходимо выстраивать положительный имидж для существующих и будущих служащих и клиентов.

Актуальной и важной задачей организационной культуры является принятия и выработка новых ценностей, которые требуют:

• повышение организационной эффективности и морали;

• фундаментального изменения миссии организации;

• значительных технологических изменений;

• переход к профессиональному, новому управлению;

• активной внешнеэкономической деятельности.

На сегодняшний день серьезной проблемой ресторана «DOLCE VITA», является большая текучесть кадров, она приняла значительные масштабы, стала неуправляемой, при этом нарушает нормальный ритм работы и вредит репутации руководителя в деловом окружении.

Для избегания высокой текучести кадров необходимо улучшить работу по следующим направлениям:

• адаптация новичков;

• обучение персонала;

• мотивация деятельности.

Получить высокие результаты в управлении организацией, в создании организационной культуры можно только в том случае, если люди, которыми руководят, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными.

Любая предпринимательская организация может успешно существовать при наличии сплоченной команды профессионалов на всех уровнях — от администраторов до руководителей. Вторым после прибыли критерием является желание работать в дружном коллективе, своего рода семье.

Заключение

В расчетно-графической работе изложены теоретические основы и практические аспекты совершенствования организационных структур и культур управления предприятием в рыночной экономике, проведен анализ организационной структуры и культуры управления предприятием, а также разработан проект мероприятий по совершенствованию организационной структуры в свете стратегии развития предприятия.

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

К свойствам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: степень централизации — децентрализации механизма управления, степень сложности оргструктуры, степень формализации механизма управления. Степень выраженности этих свойств в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к линейно-функциональному типу структуры управления. Эта структура идеально подходит нашему ресторану и не требует изменений.

Анализ организационной культуры управления, разработка мероприятий по ее совершенствованию проведены на примере действующего предприятия ООО «КОРС» ресторан итальянской кухни «DOLCE VITA». Это динамично развивающаяся коммерческая организация, осуществляющая свою деятельность на рынке общественного питания. Объемы деятельности предприятия на протяжении 2005-2014 гг. непрерывно увеличиваются. Однако в рассматриваемой организации наблюдается рост текучести кадров, а также снижение рентабельности от основного вида деятельности.

По нашему мнению, чтобы избавиться от текучести кадров необходимо: создать благоприятные условия для сотрудников по средствам проведения тренингов и совместного отдыха, составить скользящий график для сотрудников, работающих по неполным рабочим дням, изменить отношение директора в сторону сотрудников ресторана, повысить организационную эффективности и морали, фундаментально изменить миссии организации, переход к более новому управлению, адаптировать новичков, мотивация деятельности.

В случае повышения рентабельности требуется привлечение новых клиентов с помощью: проведения акций и разнообразных скидок, разнообразие меню, проведение тематических вечеров и дополнительная рекламная организация.

Список используемой литературы

1. Саак А. Э., Пшеничных Ю. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме / СПб: Питер 2007.

2. Мищенко Е. С. Организационная структура управления (Современное состояние и эволюция) / Тамбов: ВПО ТГТУ 2011.

3. analyzorgstruktury. ru // Анализ организационной структуры ресторана, статья 2011

4. Тихомирова О. Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка / СПб: Питер 2008

5. Полухина А. Н. // Применение современных технологий формирования организационной культуры на предприятиях сервиса и туризма, Российский туризм: теория и практика 2008 №2

6. С. И. Коробкова, В. И. Кравченко, С. В. Орлов, И. П. Павлова // Сервисная деятельность: Учебное пособие 2005 №3

7. Спивак В. А. Корпоративная культура / СПб: Питер, 2001

8. Емельянов П. В. Организационная культура / Грошев И. В., Емельянов П. В., Юрьев В. М. / М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004

Приложение

Рис. 1.1 Внутренняя среда предприятия.

Рис. 1.2 Взаимосвязь должностей, структуры, целей.

Рис. 1.3 Взаимосвязь технологии, заданий, структуры, целей.

Рис. 1.4 Взаимосвязь внутренних элементов предприятий.

Рис. 1.5 Организационная структура ресторана «Dolce Vita».

Рис. 2.1 Сравнительная таблица определений оргкультуры.

Рис. 2.2 Организационная культура.

Рис. 2.3 Функциональные блоки системы управления фирмой.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »