Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке


Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Донской государственный технический университет

ДГТУ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: Оперативно-производственное планирование на предметно-замкнутом участке

Выполнила: ст. гр. ИЗЭУ 42

Юрьева Анна Александровна

Проверила: Федорова Е. И.

Ростов-на-Дону 2014 год

Содержание работы

Введение

1. Расчет потребного количества оборудования и его загрузки

2. Расчет размера партии деталей

3. Расчет периодичности запуска деталей в производство

4. Расчет длительности производственного цикла

5. Расчет продолжительности цикла обработки партии деталей по операциям

6. Расчет внутрицеховых заделов на участке

Выводы

Список используемой литературы

Исходные данные по базовому варианту

Наименование операции

Норма штучного времени обработки изделий, мин tшт.

Подготовительно-заключительное время, мин. tп. з.

Месячный выпуск изделий, шт. Nмес.

Дневной выпуск изделий, шт. Nдн.

1

2

3

4

5

6

Фрезерная

6

10

25

2

6

6

20

1200

60

Сверлильная

10

3

6

2

4

4

20

Шлифовальная

4

2

6

3

2

2

20

Строгальная

4

10

2

2

20

Зуборезная

9

9

60

Токарная

8

4

2

20

Поправочные коэффициенты к исходным данным. Вариант №14

Изделия

1

2

3

4

5

6

_

1.3

.__

1.23

1.1

Нормативные данные

1. Режим работы — двухсменный

2. Продолжительность рабочей смены — часов

3. Число рабочих дней в расчетном периоде — 22 дня

4. Коэффициент затрат времени на выполнение капитального и среднего ремонтов и регламентированные перерывы — 0,95

5. Процент затрат времени на переналадку оборудования — 5 %

6. Межоперационное пролеживание — 1 смена

7. Страховой задел равен однодневной потребности деталей для сборки.

8. Коэффициент параллельности — 0,3-0,9

9. Коэффициент перевыполнения норм выработки — 1,1

Введение

Место и роль оперативно-производственного планирования в организации ритмичной и рентабельной работы предприятия цеха:

Планирование деятельности является на каждом предприятии наиболее важной функцией производственного менеджмента. В планах отражаются все принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продаж продукции, проводится экономическая оценка затрат и ресурсов, а также конечных результатов производства. В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую программу своих действий, устанавливают главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого отдела или работника в общей деятельности, объединяют отдельные части плана в единую экономическую систему, координируют работу всех составителей планов и вырабатывают решение о единой линии трудового поведения в процессе выполнения принятых планов.

Задачи ОПП на предприятии, в цехе, на участке:

Особенностью ОПП является то, что разработка плановых заданий производственным подразделением сочетается с организацией их выполнения.

К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

· формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

· обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

· планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

· определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

· проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

Главной задачей ОПП является организация слаженной работы всех подразделений предприятия для обеспечения равномерного, ритмичного выпуска продукции в установленном объеме и номенклатуре при полном использовании производственных ресурсов.

В процессе ОПП разрабатываются календарно-плановые нормативы, план выпуска продукции предприятия по месяцам года; оперативно-календарные планы выпуска и графики производства узлов и деталей цехами, участками по месяцам, неделям, суткам, сменам (иногда часам). Выполняются объемные расчеты загрузки оборудования и площадей; организуется сменно-суточное планирование, оперативный учет хода производства, контроль и регулирование его (диспетчирование).

Особенности ОПП в условиях серийного производства:

Для серийного типа производства характерно изготовление одного изделия разных модификаций или нескольких видов изделий сериями различной величины.

Календарно-плановые нормативы лежат в основе планирования серийного производства. Они включают размер партии изготовления изделия, нормативный размер партии и периодичность их запуска, производственный цикл, опережение запуска-выпуска партии, деталей и узлов изделий, уровень заделов и объем незавершенного производства. Используя эти нормативы, строят календарные графики работы производственных бригад и участков.

С точки зрения производительности труда целесообразна работа большими партиями, так как уменьшается подготовительно-заключительное время, приходящееся на одну деталь. Однако увеличение партии ведет к увеличению производственного цикла и росту незавершенного производства. Поэтому нахождение оптимальной партии сводится к установлению такого числа деталей, при котором минимальны затраты на одну деталь.

Величина партий деталей, узлов и изделий предопределяет периодичность процессов производства при данной программе и таким образом создает своеобразный ритм серийного производства, что существенно отличает его от единичного, в котором подобная периодичность отсутствует.

Характеристика системы ОПП серийного производства, акцентируя внимание на системе непрерывного оперативного планирования:

В зависимости от номенклатуры изготовляемых изделий и степени устойчивости элементов конструкции в оперативном планировании применяются основные системы планирования: комплектная, которая имеет разновидности, комплектно-узловая, комплектная и комплектно-технологическая, машинно — комплектная, планово-комплектная и подетальная, которая имеет разновидности: собственно подетальная система и система непрерывного планирования. Эти системы отличаются по характерным признакам:

1) планово-учетная единица (деталь, конструкторский узел, группа деталей с общим сроком подачи на сборку);

2) календарно-плановые нормативы (размер партии, производственный цикл, задел и т. д.);

3) форма планового задания (квартальная и месячная подетальная программа, графики запуска-выпуска);

4) область применения (небольшая, средняя, большая номенклатура изделий с учетом типа производства).

Межцеховое планирование в серийном производстве характеризуется следующими особенностями:

1) движение производства во времени определенными календарно-плановыми нормативами, на основе которых разрабатываются оперативные планы;

2) закрепление номенклатуры деталей и узлов за цехами и рабочими местами приобретает постоянный характер в соответствии с их специализацией;

3) номенклатура цеховых программ строится комплектно на изделия, узел, группу;

4) количественные задания, определенные по комплектовочным нормам;

5) календарное распределение заданий осуществляется в виде назначения сроков запуска и выпуска продукции.

Развитие ОПП за рубежом:

В 70-90-х гг. большинство ведущих фирм пошли по пути децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. Так, в США 97% фирм (в Японии — 86%) передали своим структурным единицам планирование производства, а 91-95% — сбыта продукции, 90% (в Японии — 83%) — маркетинг, 62% (75%) — управление прикладными исследованиями, 77% (53%) — закупками сырья и материалов. В США 82% — 84% фирм передали своим подразделениям управление персоналом и контроль за исполнением решений (в Японии на это пошли лишь 38-40% компаний). В ведении руководства корпораций осталось лишь планирование научно-технической и финансовой политики. Эти функции стратегического управления централизует в США 62-80%, а в Японии — 72-88% фирм.

Таким образом, объект прогнозирования и планирования, который до 90-х годов был практически единым снизу доверху, при переходе к рынку принципиально различается на макро-, микро — и первичном уровне. В первом случае прогнозируются структурные сдвиги и основные пропорции в экономике страны или крупного региона, во втором — научно-технический уровень производства и конкурентоспособность фирмы в целом, ее инвестиции и их окупаемость, прибыль и ее распределение, в третьем — процесс производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых изделий и услуг. Существенно меняется и роль планирования в управлении предприятием. Выполнение плана — не самоцель, а средство эффективной организации работы фирмы. План может и должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Работа цехов и участков оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Во многих зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:

1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка).

2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов).

3. Улучшение использования ресурсов — снижение трудоемкости, материало — и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.

4. Совершенствование управления (организационная структура, кадровая и техническая база, стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе).

5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.

6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).

7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность продукции, активов, акционерного капитала).

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей:

— в американских компаниях главное — это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов;

— в английских компаниях — ориентация на распределение ресурсов;

— в японских компаниях — ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений.

На зарубежных фирмах перспективное планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.

Во втором случае плановый отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит расходов, прибыль).

В западном деловом мире производительность труда рассматривается как отношение между продукцией, производственной системой и затратами на производство этой продукции. В систему вводятся затраты в форме труда, капитала, энергия, информация. Эти ресурсы преобразуются в продукцию.

Для того, чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, руководитель должен иметь возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности работников. Это достижимо только в случае справедливого к ним отношения. Одной из составных частей такого отношения является справедливое денежное вознаграждение, важнейшим и решающим элементом которого является заработная плата.

Помимо зарплаты планируются дополнительные льготы, и эти доплаты составляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией. Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное положение, состав семьи и т. д. Некоторые зарубежные фирмы разработали систему, которую иногда называют «системой вознаграждения по принципу кафетерия», когда работнику разрешается самому выбрать в установленных пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает. При явных достоинствах эта система имеет следующие недостатки: общая стоимость предоставляемых льгот при этом повышается, так как влечет за собой дополнительные накладные расходы, а также потому, что некоторые льготы, например страхование персонала, обходятся дешевле, если их приобретают в больших объемах. Также необходима работа по просвещению работников в вопросах выбора и потенциального значения этих льгот. Но, несомненно, большинство работников приветствуют гибкие программы предоставления льгот.

Универсальным регулятором, с помощью которого возможно объективно измерять, а, следовательно, возмещать общественно необходимые затраты труда, является тарифная система. Она призвана обеспечить оптимальное сочетание государственных социальных гарантий с широкими правами предприятий в вопросах оплаты труда. В рыночных экономиках действуют жесткие системы тарифов. В одних странах, как, например, Германия, разряды и оклады устанавливаются отраслевым тарифным соглашением, в других, например, США и Япония — на уровне предприятий. Тарифная система не может не существовать — ведь она является большим стимулом к производительному труду. Если нет оплаты за высокую квалификацию, пропадает стремление ее повышать. Однако уровень тарифов и система их утверждения должны ориентироваться на изменения в экономике.

Усиливается роль финансовых подразделений в выработке стратегических целей. В условиях компьютеризации финансовая служба объединяется с бухгалтерией. При отсутствии электронно-вычислительной техники существенно возросшие объемы работ бухгалтерии начинают тормозить всю работу фирмы. В развитых странах 92% фирм отказались от ручной выписки документации, расчетов и т. п. По существу, внедряется полная компьютеризация этих процессов. Осуществляется также разделение задач перспективной (на 5 лет и более) и текущей (на 1-3 года) максимизации прибыли. Концепция «точно-во-время» является составной частью логистических решений и позволяет при сохранении высокой готовности к поставкам экономить ресурсы и ускорять прохождение процессов на основе поставок материалов и / или товаров точно вовремя, со строгим соблюдением условий договора и ориентируясь на актуальную потребность последующего (запрашивающего поставки) звена логистической цепочки. При этом пользователь должен получать значительную экономию.

Система «Канбан» — система управления производством и снабжением, разработанная в Японии с использованием методов логистики. Основными принципами функционирования системы являются своевременная поставка продукции заказчику, усиленный контроль за качеством продукции на всех этапах производства, тщательная наладка оборудования, исключающая выпуск брака, сокращение числа поставщиков комплектующих изделий, максимальное приближение предприятий смежников к месту расположения головного, как правило, сборочного завода.

Благодаря иной стратегической ориентации корпорации Японии существенно потеснили США на мировом рынке. В 80-х гг. они имели превосходство по таким показателям, как фондовооруженность труда (в 2-5 раза), средний возраст металлообрабатывающего оборудования (9,5 лет по сравнению с 17.5), доля затрат на обновление производства (исследования и разработки, маркетинг, дизайн и реклама, развитие рынка после начала продаж), удельный вес новых товаров, затрат на предотвращение брака и т. д. В то же время в корпорациях США выше скорость оборота средств, текущая рентабельность совокупных активов, доля собственного и привлеченного капитала по сравнению с кредитами.

1. Расчет потребного количества оборудования и его загрузки

Необходимое число станков для выполнения месячной программы обработки деталей по каждой операции определяется по формуле

Scmi=Тц/ФдКв,

где Фд-действительный месячный фонд времени работы одного станка;

Тц — суммарная продолжительность обработки деталей по каждой операции технологического процесса;

Кв — коэффициент перевыполнения норм.

Действительный месячный фонд времени работы одного станка определяется по формуле

Фд= m*tсм *Др * aр,

где m — количество смен;

tсм — продолжительность рабочей смены, час.;

Др — число рабочих дней в расчетном периоде;

aр — коэффициент, учитывающий потери времени на выполнение капитального и среднего ремонтов и регламентированные перерывы.

Суммарная продолжительность обработки деталей по каждой операции технологического процесса определяется по формуле

Тц = Nмес * Уtштi + tп. з.*mз,

где Nмес — программа выпуска деталей, шт.;

mз — количество запусков партии деталей в производство.

Принятое количество станков (Sпрi) определяется путем округления расчетного количества (Scmi) в большую сторону до ближайшего целого числа.

Расчет коэффициента загрузки станков.

Коэффициент загрузки станков по каждой операции определяется по формуле

Кз = Scmi/Sпрi.

Вывод: Судя по полученному графику можно сказать, что на шлифовальной, строгальной и зуборезной операциях коэффициент загрузки оборудования слишком мал по сравнению с нормативным. Это приведет к простою оборудования, соответственно простою рабочих за ним, а следовательно вырастут амортизация и условно-постоянные расходы. Для предотвращения данной ситуации необходимо внедрение мероприятий, приводящих к увеличению коэффициента загрузки на данных операциях, например:

— изменение расположения оборудования таким образом, чтобы ускорить тех. процесс;

— сократить смену для работающих на данных операциях;

Таблица 1. Расчет оборудования и его загрузки

Наименование операций

Штучное время обработки изделия, мин. tштi

Уtштi, мин

Мес. программа вып. дет.

tп. з., мин

Кол-во станков

Кз

расчетное Scmi

принятое Sпрi

1

2

3

4

5

6

фрезерная

6

13

25

2

7,38

6,6

59,98

1200

20

6

3,27

4

0,82

сверлильная

10

3,9

6

2

4,92

4,4

31,22

20

6

1,70

2

0,85

шлифовальная

4

2,6

6

3

2,46

2,2

20,26

20

6

1,11

2

0,55

строгальная

5,2

10

2,46

2,2

19,86

20

4

1,08

2

0,5

зуборезная

11,7

9

20,7

60

2

1,13

2

0,56

токарная

8

4,92

2,2

15,12

20

3

0,82

1

0,82

2. Расчет размера партии деталей

Партией изготовления деталей называется количество деталей определенного наименования, обрабатываемых подряд одна за другой до перехода к изготовлению деталей другого наименования.

Минимальный размер партии определяется двумя способами в зависимости от характера оборудования, на котором обрабатываются данные детали. Если для обработки деталей применяется оборудование, требующее значительного времени на наладку, то в качестве критерия при установлении нормативной величины партии рекомендуется принимать такое соотношение между подготовительно-заключительным временем и временем обработки деталей на ведущих операциях технологического процесса, которое соответствует допустимому проценту потерь на наладку.

Ведущей операцией, по которой должен производиться расчет минимального размера партии nmin, считается операция с наибольшим значением отношения подготовительно-заключительного времени tп. з.к штучному tшт. Размер партии должен быть оптимальным, т. е. таким, при котором достигается минимум приведенных затрат, обусловленных изготовлением деталей.

Расчет минимального размера партии деталей.

Минимальный размер партии деталей 2,3 по I способу определяется по формуле

nmin = (tп. з. / tшт.*a) *100,

где a — процент затрат времени на переналадку оборудования;

tп. з. — подготовительно-заключительное время ведущей операции, мин.;

tшт. — штучное время ведущей операции, мин.;

Если для обработки деталей применяется оборудование, не требующее значительного времени на наладку, то критерием при установлении нормативной величины партии должна служить непрерывность выполнения каждой операции в течение смены. При этом, для наиболее производительной операции техпроцесса размер партии должен быть, как минимум, равен сменной либо полусменной выработке деталей при высокой производительности соответствующего оборудования. Продолжительность обработки партии деталей в таком случае рекомендуется определять по наиболее трудоемким операциям для того, чтобы избежать чрезмерного увеличения длительности производственного цикла.

Минимальный размер партии деталей 1, 4, 5, 6 по II способу определяется по формуле

nmin = tсм. / tшт,

где tсм.- продолжительность смены, мин.;

tшт. — наименьшее штучное время по изделию, мин.

В результате последующей корректировки минимального размера партии ее величину приводят в соответствие с потребностью в деталях для выполнения программы выпуска. При этом, для обеспечения периодического изготовления деталей необходимо стремиться к тому, чтобы установленный размер партии укладывался в объеме задания целое число раз или был кратен этой величине.

Кратность размера партии деталей месячному заданию определяется по формуле

nкрат = Nмес / nmin,

где Nмес — месячный выпуск изделий, шт.

Таблица 2. Расчет минимального размера партии изделий

Изделия

Минимальный размер партии, шт

Кратность размера партии месячной программе

По первому способу

По второму способу

1

120

10

2

102

11

3

133

9

4

240

5

5

195

6

6

218

5

3. Расчет периодичности запуска деталей в производство

планирование снабжение логистика поставщик

Запуск в производство деталей каждого наименования производится через интервалы времени, называемые периодичностью запуска и означающие промежуток времени между последовательным запуском (выпуском) двух партий деталей одного и того же наименования.

Периодичность запуска партии деталей одного наименования (дни) определяется по формуле

Пр=nmini / Nдн.,

где Nдн. — среднедневной выпуск, шт.

Подставляя соответствующие данные в формулу, получим расчетные значения периодичности запуска изделий (Пр).

На основании полученных результатов сводим расчетное значение Пр к унифицированному ряду.

Рекомендуются следующие унифицированные величины периодичности запуска — выпуска:

3 месяца (3М)

1 месяц (М)

10 дней (М/2)

5 дней (М/4)

2,5 дня (М/8), где М — месячная программа.

Расчет принятого (нормативного) размера партии деталей

nпр =Ппр * Nдн,

где Ппр — принятая периодичность запуска изделий исходя из унифицированного ряда;

Nдн — среднедневной выпуск, шт. (по заданию).

Полученные данные сводятся в таблицу 3.

Таблица 3. Расчет периодичности запуска изделий

Изделия

Периодичность запуска изделий, раб. дн.

Принятый нормативный размер партии изделий, шт. nпр

Расчетная Пр

Принятая Ппр

1

2

2,5

150

2

1,7

2,5

150

3

2,2

2,5

150

4

4

5

300

5

3,2

5

300

6

3,6

5

300

4. Расчет длительности производственного цикла

Длительность производственного цикла Тц в серийном производстве — это промежуток времени от начала до конца изготовления партии деталей, узлов, изделий при принятом режиме запуска (выпуска).

Продолжительность производственного цикла может быть выражена в календарных или рабочих днях (сменах).

Производственный цикл охватывает время, непосредственно затрачиваемое на выполнение всех технических операций, на осуществление операций технического контроля и транспортировку деталей и на пролеживание (межоперационное и межцеховое), связанное с условиями серийного производства.

На длительность производственного цикла непосредственное влияние оказывает организация движения производства: чем выше непрерывность процесса изготовления, тем короче цикл. В серийном производстве широкое применение имеют последовательный и параллельно-последовательный виды движения производства.

Последовательный вид движения применяется на участках с серийным производством во всех случаях, когда за каждым рабочим местом закреплено большое количество операций сравнительно небольшой трудоемкости.

Параллельно-последовательный вид движения применяется на серийных участках с небольшой и устойчивой номенклатурой закрепленных за ними деталей и относительно малым количеством выполняемых на каждом рабочем месте операций.

Длительность производственного цикла при параллельно-последовательном виде движения определяется по формуле

Тц п-пi = [nпрiУtштi + Уtпз + (mо — 1)*tмо ] * Кпар.,

где mо — количество операций;

tмо — межоперационное пролеживание, мин.;

Кпар. — коэффициент параллельности.

Длительность производственного цикла в практике сокращают по двум направлениям: сокращают рабочий период и полностью ликвидируют или сводят к минимуму различные перерывы.

Мероприятия по сокращению длительности производственного цикла вытекают из принципов построения производственного процесса.

Сокращение рабочего периода в части операционных циклов достигается путём совершенствования технологических процессов, повышения технологичности конструкции.

Совершенствование технологических процессов — их комплексная механизация и автоматизация, внедрение скоростных режимов применение прогрессивных технологических процессов, концентрация операций.

Концентрация операций заключается в многоинструментальной и многопредметной обработке или в совмещении в одном рабочем цикле нескольких технологических операций.

Повышение технологичности — рациональное разделение конструкции на узлы для параллельной сборки.

Продолжительность транспортных операций может быть значительно уменьшена в результате перепланировки оборудования на основе принципа прямоточности.

Время межоперационных перерывов значительно уменьшается в результате перехода от последовательного к последовательно-параллельному и параллельному виду движения

Полное отсутствие перерывов партионности и обслуживания характеризует непрерывно-поточное производство. Межоперационные перерывы могут быть уменьшены путём организации цехов предметной специализации.

5. Расчет продолжительности цикла обработки партии деталей по операциям

Расчет продолжительности цикла обработки партии деталей по операциям осуществляется по формуле

Тоi = (nпр.* tшт +tпз) /60,

где tшт — штучное время обработки деталей по ведущей операции, мин.;

nпр. — принятый размер партии деталей.

Ведущей операцией является операция, имеющая наибольшую загрузку оборудования. В данном случае ведущая операция является сверлильная.

Таблица 4. Расчет длительности производственного цикла и цикла обработки партии изделий

Изделия

nпр

Ппр.

Тц

То

1

150

2,5

1,26

25,3

2

150

2,5

2,35

10,1

3

150

2,5

3,27

15,3

4

300

5

1,18

10,3

5

300

5

1,67

25,6

6

300

5

1,46

22,3

6. Расчет внутрицеховых заделов на участке

В серийном производстве к внутрицеховым заделам относятся цикловые заделы. Расчет цикловых заделов основывается на определении количества партий одноименных деталей, которые должны находиться в процессе изготовления в каждый данный момент времени. Они состоят из заделов на рабочих местах и транспортных заделов.

Цикловые заделы определяются по формуле

Zцi = Тцi * Nдн,

где Тцi — длительность производственного цикла изготовления деталей, раб. дн.;

Nдн — среднедневной выпуск, шт.

Таблица 5. Календарно-плановые нормативы для оперативно-производственного планирования участка

Изделия

Программа, шт

Величина партии, шт. nпрi

Периодичность запуска-выпуска, дн. Ппрi

Длительность цикла, дни Тцi

Задел, шт. Zцi

на месяц Nмес

среднесуточная Nдн

1

1200

60

150

2,5

1,26

75

2

150

2,5

2,35

141

3

150

2,5

3,27

196

4

300

5

1,18

70

5

300

5

1,67

100

6

300

5

1,46

87

Выводы

Оперативное планирование производства, как свидетельствует передовой опыт, играет главную роль в обеспечении своевременного выпуска и поставки продукции потребителям на основе рационального использования ограниченных экономических ресурсов в текущем периоде времени. Оперативное планирование производства продукции в рыночных условиях является ведущей задачей комплексного планирования социально-экономического развития предприятия. При внедрении того или иного метода оперативного планирования необходимо принимать во внимание характер выпускаемой продукции, тип производства, особенности технологии, парка оборудования, производственную структуру. Особое внимание при применении методов следует уделять человеческому фактору, так как от него в конечном итоге зависит жизнеспособность и эффективность системы. План производства и реализации продукции является основным и ведущим разделом годового комплексного плана предприятия. На его основе разрабатываются все другие разделы и показатели годового плана. Рыночные отношения в промышленности означают самопланирование, самоорганизацию, самоуправление и самофинансирование всех видов производственной, хозяйственной и иной деятельности. Самостоятельность в осуществлении внутрипроизводственного рыночного планирования предполагает:

1) свободное обеспечение производственно — технического и социального — экономического развития предприятия за счет собственных финансовых ресурсов;

2) высокую материальную заинтересованность персонала предприятия в достижении необходимых конечных результатов трудовой, производственной и финансовой деятельности;

3) полную ответственность высшего руководства и специалистов предприятия за общие результаты рыночной деятельности и выполнение всех договорных обязательств;

4) получение планируемых доходов или прибыли, необходимой финансовой основы выполнения годовой производственной программы предприятия, дальнейшего развития его потенциала;

5) установление прямой зависимости между планами производства и продажи продукции и общими доходами, уровнем эффективности производства и личными доходами работников.

Продолжительность производственного цикла изготовления продукции (независимо от числа одновременно изготавливаемых деталей или изделий) — это календарный период времени, в течение которого сырье, основные материалы, полуфабрикаты и готовые комплектующие изделия превращаются в готовую продукцию, или, другими словами, это — отрезок времени от момента начала производственного процесса до момента выпуска готового изделия или партии деталей, сборочных единиц.

Продолжительность производственного цикла, как правило, выражается в календарных днях или часах. Сокращение продолжительности производственного цикла имеет важное экономическое значение. Чем меньше продолжительность производственного цикла, тем больше продукции в единицу времени при прочих равных условиях можно выпустить на данном предприятии, в цехе или на участке; тем выше использование основных фондов предприятия; тем меньше потребность предприятия в оборотных средствах, вложенных в незавершенное производство; тем выше фондоотдача и т. д. В заводской практике производственный цикл сокращается одновременно по трем направлениям: уменьшается время трудовых процессов, сокращается время естественных процессов и полностью ликвидируются или сводятся к минимуму различные перерывы. Практические мероприятия по сокращению производственного цикла вытекают из принципов построения производственного процесса и в первую очередь из принципов пропорциональности, параллельности и непрерывности. Сокращение времени трудовых процессов в части операционных циклов достигается путем совершенствования технологических процессов, а также повышения технологичности конструкции изделия.

Список используемой литературы

Практикум по организации и планированию машиностроительного производства./ Под ред. Скворцова Ю. В. и Л. А. Некрасова. — М.: Высшая школа, 1990.

1. Фатхудинов Р. А. Производственный менеджмент. Учеб. для вузов. М., 1997.

Макаренко М. В., Махалина О. М. Производственный менеджмент. Учеб. пособие для вузов. — М.,,Издательство ПРИОР», 1998.

Кожекин Г. Я., Синица Л. М. Организация производства. : Учеб. пособие — Мн. ИП,,Экоперспектива», 1998.

Румянцева. Менеджмент организации.

Аникин Б. А. Логистика: Учеб. пособие. — М. : ИНФРА — М., 1997.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »