Краткий анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»)


Курсовая работа

по дисциплине: «Теория менеджмента»

Тема: «Анализ внутренней среды организации (на примере ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»)

Введение

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия, и в какой-то степени каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно эти моменты должны быть предметом пристального внимания со стороны руководства. Поэтому основной целью данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней среды организации.

В первой главе приводятся общие теоретические сведения о внутренней среде организации, её составляющих, таких как: структура, цели, задачи, технология и люди.

Во второй главе рассматривается собственно внутренняя среда исследуемой авиакомпании, её составляющие элементы, а также поставлена и изучена проблема в данной организации.

В заключении работы даны выводы о проделанной работе и выдвинуты предложения по решению поставленных проблем.

Таким образом, целью данной работы является изучение факторов внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности организации.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что анализ и управление внутренними факторами организации являются важнейшими условиями успешной деятельности российских предприятий в современном положении рынка. Но при этом, руководители не должны забывать и о целевом назначении своей фирмы, следить за производством и оказанием услуг на высшем уровне и, таким образом, поддерживать свою конкурентоспособность. Умение выделить и проанализировать элементы внутренней среды организации является залогом процветания фирмы.

1. Понятие и структура внутренней среды организации

1.1 Понятие и сущность организации

Приступая к изучению внутренней среды организации, первоочередным шагом будет являться определение понятия «организация». Применение термина «организация» в современной науке и практике настолько же обыденно, насколько и многообразно. Он используется в самых разнообразных областях жизни.

Между тем, в понимании данного терминаможно выделить ряд самостоятельных и наиболее часто встречающихся определений, отражающих достаточно широкий спектр общепринятых представлений и применений.

Организация (от франц. organisation — устройство) — внутренняя упорядоченность, согласованность, взаимодействие частей целого, обусловленные его строением. Латфулин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. — СПб.: Питер, 2006. — 19 с. Термин «организация» интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте. Иванова Т. Ю., Приходько В. И. Теория организации. — М.: КноРус, 2007. — 21 с.

Единого понимания организации до сих пор не выработано. Однако это разделение взглядов не вносит неопределенности в процесс познания организации как явления, скорее наоборот, позволяет более полно ее изучить.

Организацию характеризует упорядоченность частей, которые образуют единство (целое), обратное воздействие таково, что целое содействует сохранению частей.

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение или общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т. д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система. Латфулин Г. Р., Райченко А. В. Теория организации. — СПб.: Питер, 2006. — 19 с

Уже такой первичный анализ приводит к выводу о том, что исключительно широкое и разнообразное восприятие, понимание и применение термина «организация» отражает всю сложность и многогранность происходящих в ней явлений и событий. Они могут представлять собой как процесс, так и систему, иметь субъективную, объективную и смешанную природу, проявляться в материальных, интеллектуальных и смешанных формах.

1.2 Понятие внутренней среды организации

Любое экономическое явление всегда существует в определенной среде. Это можно сказать и об организациях. Совокупность внутренних элементов организации (так называемых внутренних переменных), придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду.

Внутренняя среда организации — та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Возникновение слабых сторон в деятельности организации, прежде всего, возникает при постоянном наличии внутренних переменных.

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений.

К основным переменным в самой организации, которые требуют внимания руководства, относятся: цели, задачи, структура, технология и люди.

1.3 Основные внутренние переменные организации

1.3.1 Цели

Организация, по одному из определений, — это группа людей с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально.

Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. В ходе процесса планирования руководство разрабатывает цели и сообщает их членам организации. Этот процесс представляет собой мощный механизм координирования, он дает возможность членам организации знать, к чему они должны стремиться.

У организации могут быть разнообразные цели. Организации, занимающиеся бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Это отражено в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль, но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Руководство должно прилагать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

1.3.2 Структура

Структура организации — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации (Рис. 1.1).

Рис. 1.1 Пример организационной структуры предприятия

Здесь следует сосредоточить внимание на двух основных концепциях, имеющих отношение к структуре: специализированное разделение труда и сфера контроля.

Разделение труда присутствует в любой организации. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного распределения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда — закрепление данной работы за специалистами, т. е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Разделение управленческого труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству является наглядным тому примером. Разделение работы по производству автомобиля на многочисленные малые операции, такие, например, как установка фар, также можно рассматривать как конкретную специализацию труда.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, представляет собой сферу контроля. Сфера контроля — это важный аспект организационной структуры. Если одному руководителю подчиняется довольно большое количество людей, то речь идет о широкой сфере контроля, которая дает в результате плоскую структуру управления. Если сфера контроля узкая, т. е. каждому руководителю подчиняется мало людей, можно говорить о многоуровневой структуре. Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри самой организации и во внешней среде могут влиять на нее.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущной, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

1.3.3 Задачи

Задача — это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.

С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре, каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполняется таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами (машинами, сырьем, инструментами), информацией.

С исторической точки зрения, изменения в характере и содержании задач были тесно связаны с эволюцией специализации. Как указывал Адам Смит в своем знаменитом примере о производстве булавок, когда работу делят между специалистами вместо того, чтобы поручить ее выполнение одному человеку, потенциальная выгода огромна. Смит А. Исследование о природе и причинах богатства народов. М: Соцэкгиз, 1962. 684 с. Данный пример рассматривается как толчок к промышленной революции. Предприниматели того времени быстро поняли, что специализация задач повышает прибыль, потому что увеличение производительности снижает затраты на производство. Специализация задач быстро нашла свое применение во многих простых операциях.

В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

1.3.4 Технология

Технология— четвертая важная внутренняя переменная — имеет гораздо более широкое значение, чем традиционно считается. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например, полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья — будь то люди, информация или физические материалы — в искомые продукты и услуги.

Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние этой переменной на управление в значительной мере определялось тремя крупными переворотами в технологии: промышленной революцией; стандартизацией и механизацией; применением конвейерных сборочных линий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

1.3.5 Люди

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются “предметом номер один”. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т. п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины, человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. Поэтому менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, связанных с личностными особенностями каждого сотрудника, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

1.4 Взаимосвязь внутренних переменных

Важно понимать, что в управленческой практике внутренние переменные никогда не могут рассматриваться независимо друг от друга.

Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждая из школ управления внесла заметный вклад в понимание различных внутренних переменных, тем не менее, именно развитие теории систем помогло создать концепцию организации как целостности, состоящей из взаимозависимых частей.

Рис. 1.2 представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Рис. 1.2 Взаимосвязанность внутренних переменных

Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

1.5 Процессы внутренней среды организации

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако, несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Данными функциональными группами процессов являются следующие:

производство;

маркетинг;

финансы;

работа с кадрами;

эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управлениепроизводством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций.

долгосрочный сильный внутренний эффективность

2. Анализ внутренней среды ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии»

2.1 Характеристика авиакомпании

ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» (далее — Аэрофлот) является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком.

Миссия Аэрофлота — помогать пассажирам осуществлять свои жизненные планы и мечты — эффективно работать, приятно отдыхать, встречаться с родными и близкими, открывать для себя новые страны и города.

Видение Аэрофлота — стать глобальной сетевой компанией, занимающей ведущие позиции среди мировых авиаперевозчиков.

Аэрофлот основан решением правительства 09 февраля 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов.

Генеральный директор авиакомпании с 10 апреля 2009 года — Виталий Савельев.

Аэрофлот в 1989 году первым из российских авиакомпаний вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA).

Аэрофлот базируется в аэропорту «Шереметьево». В летнем расписании 2012 г. — собственные регулярные пассажирские рейсы в 115 пунктов 52 стран (по России — 33 пункта). Имеет 5 филиалов в России: в Санкт-Петербурге, Калининграде, Владивостоке, Сочи и Красноярске. Приоритетное значение придает развитию внутреннего рынка, присутствию в Сибири и на Дальнем Востоке.

В 2011 году авиакомпания перевезла более 14,17 млн. пассажиров. Аэрофлот постоянно увеличивает и совершенствует свой парк воздушных судов, построил современный аэропортовый терминал в Шереметьево (терминал D). Аэрофлот располагает крупнейшим в Восточной Европе Центром управления полётами. В 2011 году открыл собственную Авиационную школу. Создал высокотехнологичный Ситуационный центр.

2.2 Анализ внутренней среды авиакомпании

В процессе анализа внутренней среды авиакомпании должны определиться критически важные элементы внутренней среды, которые могут оказать влияние на способности авиакомпании в достижении своих целей.

Внутренняя среда авиакомпании оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и внутренних переменныхавиакомпании, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

2.2.1 Кадровый срез

Персонал — ключевой актив авиакомпании. Кадровый срезвнутренней среды охватывает взаимодействие сотрудников; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п.

На сегодняшний день штат сотрудников компании составляет более 14000 человек, из них пилотов, по состоянию на июль 2011 г., — более 1700 человек. Количество сотрудников постоянно растет.

Главные задачи Аэрофлота в области управления персоналом:

привлечение в компанию наиболее квалифицированных сотрудников с потенциалом профессионального роста;

предоставление сотрудникам привлекательных возможностей профессионального развития, конкурентоспособной оплаты труда, обеспечение социальной защиты всего персонала;

выстраивание системы показателей эффективности, позволяющей измерить вклад каждого подразделения и отдельных сотрудников в достижение стратегических целей компании и увязывание системы оплаты труда с реализацией стратегии.

Формирование высококвалифицированных, мотивированных и эффективно работающих работников подразумевает систему управления персоналом, включающую в себя два важнейших элемента: во-первых, связь перспективных целей и задач компании с интересами каждого ее сотрудника, и, во-вторых, связь результатов и непосредственных целей каждого отдельного подразделения с интересами всего персонала.

Основу системы мотивациисоставляет выплата премий в связи с достижением им более высоких успехов в труде по сравнению с другими работниками. Мотивация также обусловлена самими условиями труда, его организацией, уровнем управления предприятием и другими факторами:

· работа в крупнейшей авиакомпании России в дружном коллективе профессионалов;

· оформление в строгом соответствии с Трудовым законодательством РФ;

· корпоративное обучение, переподготовка на другие типы ВС за счет авиакомпании;

· оплачиваемый ежегодный отпуск;

· дополнительная денежная компенсация к отпуску;

· надбавки за выслугу лет, владение английским языком, материальная помощь;

· оплачиваемые дополнительные отпуска по семейным обстоятельствам;

· ДМС, обслуживание в собственном Медицинском Центре авиакомпании работников и их семей;

· санаторно-курортный отдых и лечение;

· детский отдых и компенсация оплаты детских дошкольных заведений;

· корпоративные авиабилеты для работников и членов их семей (супруг(а), дети, родители) на рейсы «Аэрофлота» и по всем направлениям альянса Skyteam;

· негосударственное пенсионное обеспечение, дополнительное пособие при увольнении на пенсию;

· аэропорт базирования — Шереметьево.

Для повышения компетентности персонала в организациидолжны быть созданы условия для профессионального роста своих работников, и, прежде всего, обучения непосредственно на производстве (упреждающая подготовка персонала с целью освоения новых технологий и оборудования).

Аэрофлот открыл собственную Авиационную школу, которая проводит обучение по 120 авиационным специальностям и готовит пилотов на определенный тип ВС (на А320, а в перспективе и на другие, включая Sukhoi SuperJet-100) и бортпроводников. Запланированный объем выпуска — 160 пилотов (80 экипажей) в год. Со временем курсанты будут проходить подготовку не только для Аэрофлота, но и для других компаний.

2.2.2 Организационный срез

Организационный срез включает организационную структуру; коммуникационные процессы; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Структура оптимальна с точки зрения масштабов компании и специфики ее деятельности, что обусловлено постоянным стремлением руководства использоватьвысокие управленческие и лидерские качества, принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в специфических областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

2.2.3 Производственный срез

В производственный срез входят изготовление продукта (услуг) — авиаперевозок; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Производственный процесс в авиакомпании осуществляется на базе мощностей предприятия.

Флот компании является одним из самых cовременных, молодых и быстрорастущих в Европе. Аэрофлот имеет на балансе 120 авиалайнеров, большую часть которых составляют самолеты семейства А320, А330 и B767. В 2007 году Аэрофлот подписал крупные контракты на приобретение 22 дальне магистральных самолетов Boeing B787 Dreamliner с началом поставок с 2016 года и 22 лайнеров Airbus A350 — с 2018 года.

С конца 2008 года Аэрофлот принимает в состав своего флота новые дальне магистральные лайнеры Airbus A330, которые значительно расширили возможности компании на дальних маршрутах, а также позволили ввести качественно новый уровень сервиса.

В 2011 году заключены контракты с корпорацией Boeing на 16 самолетов B777. С июня 2011 года Аэрофлот получает российские региональные самолёты нового поколения Sukhoi SuperJet-100 (в рамках твердого заказа на 30 воздушных судов SSJ-100). В общей сложности, в период до 2020 года для Группы «Аэрофлот» планируется приобрести 126 современных воздушных судов российского производства.

Осуществление НИОКР рассматривается Аэрофлотом как эффективный способ разработки прорывных технологий, в особенности в тех случаях, когда необходимы адаптивность и способность к «встроенности» в текущую и многообразную деятельность Компании.

Компания осуществляет планирование НИОКР в рамках приоритетных направлений социально-экономического развития РФ, способствующих повышению летной и экологической безопасности, энергоэффективности и ресурсосбережению, физической и экономической доступности авиатранспорта, оптимизации наземной авиационной инфраструктуры и росту удовлетворенности и лояльности клиентов.

В авиакомпании наблюдается тенденция непрерывного роста производственных показателей (Рис. 2.1).

Рис. 2.1 Производственные показатели ОАО «Аэрофлот»

2.2.4 Маркетинговый срез

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

В Аэрофлоте управление маркетинга возглавляет вице-президент по маркетингу. Он является членом Совета директоров и принимает участие в выработке целевой ориентации деятельности авиакомпании, разработке долгосрочной стратегии ее реализации, составлении планов развития авиатранспортного производства. Организационно он подчиняется президенту и координирует работу по маркетингу в масштабе всей компании. Обязанностью вице-президента по маркетингу является интеграция деятельности различных функциональных подразделений независимо от конкретной организационной схемы, принятой в авиакомпании.

Основной задачей управления маркетинга является разработка стратегии и тактики поведения компании на рынке воздушных перевозок с учетом ее целей, финансовых и технических возможностей.

В настоящее время для Аэрофлота характерна организация маркетинга по видам авиаперевозок и видам функций.

Организационная структура управления международным пассажирским маркетингом Аэрофлота состоит из следующих отделов и подразделений:

1. Группа планирования;

2. Группа обслуживания автоматических систем бронирования (АСБ);

3. Группа по изучению развития рынка;

4. Группа по изучению тарифов;

5. Группа по обслуживанию пассажиров на борту;

6. Группа маршрутов в Европу;

7. Группа маршрутов в Америку;

8. Группа маршрутов в Юго-Восточную Азию;

9. Группа маршрутов в Африку;

10. Группа маршрутов на Ближний Восток;

11. Группа маршрутов на Средний Восток;

12. Группа транспортного обслуживания;

13. Группа страхования и заключения договоров;

14. Группа развития системы;

15. Группа информационных услуг;

16. Загранпредставительства и агентства;

17. Административная группа;

18. Группа планирования;

19. Группы резервирования по направлениям бронирования.

План маркетинга включает в себя несколько разделов: результаты проведенных рыночных исследований, систему целей и стратегию деятельности авиакомпании, маркетинговые цели и стратегии по каждому региону, планы продаж (сбыта), рекламных мероприятий, разработку тарифной политики и системы обслуживания.

Долгосрочная цель Аэрофлота.

Построение глобальной сетевой компании, что предполагает:

· достижение ведущих позиций по объему перевозок;

· наличие эффективной системы транспортных узлов, включая крупный конкурентоспособный хаб в аэропорту «Шереметьево»;

· доминирование на внутреннем рынке;

· наличие развитой дальне магистральной сети;

· лидирующие позиции по качеству продукта.

Основа стратегии Группы Аэрофлот до 2015 г.:

· развитие необходимых компетенций для создания глобальной сетевой компании; приоритетная задача — наращивание рыночного присутствия и усиление позиций на основных целевых рынках.

· формирование глобального перевозчика предполагает последовательное движение компании к новым стратегическим ориентирам:

· повышение рейтинга среди мировых компаний по величине пассажиропотока (вхождение в число ведущих европейских авиагрупп и авиакомпаний);

· формирование в МАУ одного из крупнейших хабов, сопоставимого по объемам и качеству услуг с хабами ведущих европейских авиаперевозчиков;

· укрепление позиций на внутреннем рынке (№1);

· формирование стратегической дальнемагистральной международной сети;

· рост позиций по качеству продуктового предложения на борту и земле до уровня ведущих мировых авиаперевозчиков.

2.2.5 Финансовый срез

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п.

Учредитель — Правительство РФ — владеет 51% акций ОАО «Аэрофлот». 49% принадлежат юридическим и физическим лицам, в том числе сотрудникам компании.

В 1993 году Аэрофлот был зарегистрирован как Открытое Акционерное Общество. Акции ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» торгуются на Московской фондовой бирже (MICEX) под символом AFLT.

Чистая прибыль Группы компаний «Аэрофлот» по итогам первых девяти месяцев 2011 года по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составила 383,7 млн. долл. США, — на 36,6% больше, чем за аналогичный период 2010 года.

Ниже представлены основные производственно-финансовые показатели авиакомпании (Рис. 2.2).

Рис. 2.2 Финансовые показатели ОАО «Аэрофлот» в соответствии с РСБУ

Чистая прибыль группы компаний «Аэрофлот» по итогам 2010 года по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО) составила 253,2 млн долл. США, что на 195% выше результата 2009 года.

Выручка Группы увеличилась на 29% и составила 4,319.3 млн долларов. Выручка от перевозок увеличилась на 31,3% и составила 3,700 млн долларов США. Увеличение выручки произошло благодаря существенному увеличению объемов выполненных работ Группы в 2010г.

Операционные расходы Группы увеличились на 24,5% и составили 3,819.9 млн долларов США. Увеличение операционных расходов также связано в основном с ростом объемов выполненных работ. По результатам 2010 года Группой Аэрофлот получена операционная прибыль в размере 499,4 млн долларов, что на 80% превышает результат предыдущего года.

По словам генерального директора ОАО «Аэрофлот» Виталия Савельева, высокие финансовые результаты за 2010 являются свидетельством достижения менеджментом поставленных на 2010 год целей по повышению эффективности деятельности Аэрофлота и его дочерних компаний.

2.3 Сильные и слабые стороны авиакомпании

В связи с проведенным анализом внутренней среды авиакомпании «Аэрофлот», можно выявить сильные и слабые стороны данной организации, которые станут базой для определения концепции ее дальнейшего развития.

К сильным сторонам авиакомпании можно отнести следующее:

1. Ведущий авиационный перевозчик Российской Федерации.

2. Соответствует высшим международным стандартам обеспечения безопасности, самый высокий уровень безопасности полетов в России.

3. Выгодное географическое положение (г. Москва, аэропорт Шереметьево), полноценный ХАБ в аэропорту «Шереметьево», эффективные стыковки и пропускная способность.

4. Высокое качество оказываемых услуг.

5. Парк авиакомпании Аэрофлот состоит из современных комфортабельных лайнеров.

6. Устойчивое финансовое положение компании.

7. Разветвленная инфраструктура.

8. Программа социальной ответственности.

9. Программа экологической политики.

10. Дополнительная потребительская ценность за счет продукта и узнаваемого бренда (крылатый серп и молот).

11. Внедрение новых информационных технологий в процесс производства услуг (электронный билет).

12. Поставленная на высокий уровень работа по научно-технологическому развитию, ценный опыт и технологические навыки / ноу-хау.

Слабые стороны включают в себя следующие пункты:

1. Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк.

2. Дефицит летного состава авиакомпании.

3. Неэффективная эксплуатация некоторых линий, уступка господству местных авиаперевозчиков.

4. Отсутствие единой информационной системы.

5. Периодические инциденты.

6. Периодические задержки вылетов.

7. Высокие цены на билеты, с учетом потребительских возможностей населения РФ.

8. Недостаточно высокий уровень сервиса в салоне ВС, бортового питания, обслуживания бортпроводниками (по сравнению с зарубежными авиаперевозчиками).

В силу описанных выше причин «Аэрофлотом» был выбран путь последовательно-параллельного решения стратегических задач как более адекватный ситуации по сравнению с альтернативным последовательным осуществлением намеченных целей.

Заключение

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал авиакомпании ОАО «Аэрофлот — Российские Международные Авиалинии»очень высок.

Сильны позиции предприятия в воздушном флоте, маршрутной сети, финансовом снабжении, кадрах, хотя имеется определенный недостаток в последних. Высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

13 июля 2011 года Совет директоров одобрил стратегию развития Группы Аэрофлот до 2025 года и Программу ее внедрения. Основными стратегическими целями группы Аэрофлот на период до 2025 года являются: вхождение в ТОП-5 авиакомпаний по пассажиропотоку и выручке в Европе, вхождение в ТОП-20 глобальных игроков по пассажиропотоку и выручке в мире, развитие перевозок через главный хаб в Москве с долей трансферных пассажиров не менее 60%, обеспечение широкого присутствия на рынке.

Среди основных мер развития авиакомпании можно выделить следующие (в скобках приведены примеры конкретных действий по улучшению деятельности авиакомпании):

· Повышение эффективности производственной деятельности и сопутствующих процессов

o Оптимизация авиационно-технического обеспечения и производства полетов (внедрение системы контроля над техническим состоянием ВС в реальном времени, разработка и внедрение системы оптимизации управления воздушным движением в зоне аэропорта «Шереметьево»)

o Повышение уровня обслуживания пассажиров (внедрение специализированных кресел, освещения, шумопоглощающих ковров и занавесок и индивидуального источника энергии на борту ВС, внедрение системы, основанной на WiFi, для обеспечения оперативного доступа супервайзеров к информации, содержащейся в базах данных аэропорта)

o Развитие системы безопасности (разработка и внедрение интеллектуального комплекса по дифференциации пассажиропотока при прохождении зон безопасности в аэропорту, разработка и внедрение системы сбора, обработки персональных данных авиапассажиров)

o Повышение энергоэффективности и ресурсосбережение (приобретение новых ВС, сокращение затрат на ГСМ, снижение потребления тепловой и электроэнергии)

o Повышение экологической эффективности (Внедрение современных, эффективных химических средств очистки
поверхности аэродромов, разработка и внедрение инновационных технологий утилизации и переработки авиатехники и отходов производства)

o Уменьшение себестоимости выпускаемой продукции и услуг

· Совершенствование организационной и управленческой структуры компании

o Система мотивации инновационной активности персонала

o Совершенствование и реинжиниринг основных бизнес-процессов

o Система стандартизации и контроля качества

o Развитие системы управления инновационной деятельностью

o Создание инновационной экосистемы

o Развитие инновационныхIT-технологий

o Система мотивации инновационной активности персонала

Реализуя свою стратегию, Аэрофлот остается наиболее конкурентоспособной авиакомпанией и сохраняет позиции лидера гражданской авиации России.

Библиографический список литературы

1. Веснин В. Р. Теория организации в схемах: учеб. пособие. — М.: Проспект, 2008. — 128 с.

2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с. : ил.

3. Организационная культура / И. В. Грошев, П. В. Емельянов, В. М. Юрьев. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 277 c.

4. Основы менеджмента: методические рекомендации по изучению дисциплины, выполнению контрольной и курсовой работы / Сост. С. Д. Лобанов. — Ульяновск: УВАУ ГА, 2004. — 44 с.

5. Стратегический менеджмент. Лапыгин Ю. Н. М.: Инфра-М, 2011. — 235 с.

6. Темплер Ричард. Правила менеджмента / Ричард Темплер. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 232с.

7. Удальцова М. В. Социология управления: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 144 с.

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »