Краткий анализ деятельности предприятия Nokia по управлению качеством


43

ВВЕДЕНИЕ

управление качество менеджмент

Качество проекта — целостная совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Управление качеством проекта включает следующие процессы, обеспечивающие выполнение проекта. Планирование качества — определение стандартов качества, применимых к проекту, и мер, необходимых для их достижения. Обеспечение качества — регулярная оценка общего хода выполнения проекта для обеспечения соответствия принятым стандартам качества.

Контроль качества — контроль результатов проекта для определения их соответствия принятым стандартам качества и определение путей устранения причин неудовлетворительного выполнения. Современная концепция менеджмента качества имеет в своей основе следующие основополагающие принципы:

— качество является неотъемлемым элементом проекта в целом, а не некой самостоятельной функцией управления;

— качество рассматривается с позиции потребителя, то есть оно должно соответствовать требованиям потребителя, а не изготовителя;

— ответственность за качество должна быть адресной; внедрение новых технологий — необходимое условие для реального повышения качества; повышения качества можно добиться только совместными усилиями всех работников предприятия;

— контроль рабочего процесса — контролировать процесс всегда эффективнее, чем результат (продукцию);

— политика в области качества должна быть продуманной составляющей обшей политики предприятия.

Целью курсовой работы является раскрытие основной экономической проблемы: улучшения качества продукции на предприятии «Nokia».

Задачи исследования:

1) изучить пути реализации концепции TQM в современных условиях;

2) проанализировать деятельность предприятия «Nokia» по Всеобщему управлению качеством;

3) разработать проект мероприятий по улучшению деятельности предприятия «Nokia» в соответствии с концепцией TQM.

В современной рыночной экономике конкурентоспособность выпускаемой предприятием продукции определяет жизнеспособность данного предприятия. Одним из главных факторов, влияющих на конкурентоспособность продукции, работ и услуг, является их качество. Программа улучшений разрабатывается с целью увеличения конкурентоспособности фирмы, а значит с целью определения направлений развития фирма.

Наиболее эффективный путь повышения конкурентоспособности продукции, работ услуг — умение оперативно управлять качеством продукции в зависимости от меняющихся запросов потребителей при минимальных затратах на обеспечение этого качества. Наилучший результат дает комплексное использование методов TQM, инструментов управления и контроля качества.

1. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ В ПРОЕКТЕ

1.1 Теоретические основы управления качеством

Качество проекта — совокупность атрибутов качественного и количественного характера, зависящих от соответствующих характеристик продукции, деятельности и услуг по проекту. Качество рассматривается в разрезе стратегий, планов, процедур, проектных решений, материально-технического обеспечения и объединяется системой поддержки качества в рамках так называемого всеобщего управления качеством [8, с. 71].

Под качеством проекта понимается выполнение работ по созданию продукта проекта в соответствии с согласованными требованиями заказчика или в соответствии с техническим заданием в заданные сроки и без превышения плановой сметы.

Если в компании уже внедрена система менеджмента качества (СМК, или Total Quality Management), есть служба качества, прописаны процедуры и стандарты, то в таком случае часть вопросов по управлению качеством реализуемого компанией проекта уже снята. Существующие культура и технология управления качеством в компании переносятся и на проект.

Очень часто в действительности компании не имеют возможности за реализацией текущих операционных задач уделять должное внимание качеству; соответственно, это переносится и на управление качеством проекта. В качестве примера можно привести отрасль ИТ 20 лет назад, где из-за недостатка внимания к качеству:

* 15% всех проектов, связанных с программным обеспечением, так и не достигли своего завершения;

* превышение стоимости проектов на 100-200% являлось обычным явлением.

Превышение стоимости «всего лишь» на 30% в отрасли разработки программных продуктов считается настоящим успехом.

Управление качеством в проекте включает ряд типовых процессов: планирование качества, процесс обеспечения качества (выполнение плановых работ по качеству) и процесс контроля качества. Как и в случае других областей знаний по управлению, эти процессы пересекаются друг с другом. Фактически управление качеством выполняется в течение всего жизненного цикла проекта. Управление включает в себя работу с соответствующей документацией, являющейся частью документооборота компании.

Участники процессов обеспечения качества, процедуры, документация, информационные системы, приборы/инструментарий вместе представляют систему обеспечения и контроля качества проекта, необходимую для того, чтобы выполнение каждого проекта качественно удовлетворяло потребности (цели, требования и ожидания) всех заинтересованных сторон (участников проекта), и в первую очередь заказчика и потребителей [5, с. 49].

Планирование качества предполагает определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и продукции проекта, а также определение путей их удовлетворения. Цель планирования качества — удостовериться в том, что продукт/результат проекта будет соответствовать планируемым целевым показателям. Планируемый гипермаркет будет принимать ровно столько покупателей каждый день, сколько озвучивалось в плане проекта, вмещать такой ассортимент, который утвержден заказчиком, и т. п. План управления качеством устанавливает критерии, по которым будет измеряться продукт/результат проекта по его завершении, т. е. критерии приемки заказчиком. При планировании качества определяются спецификации качества и типов используемых материалов, стандарты работ по созданию продукта/результата, способы определения уровня качества (тестирование, инспекция, экспертиза).

В число вспомогательных данных, которые могут использоваться на этом этапе, входит общая политика качества компании и СМК предприятия (при ее наличии); видение и формулировка содержания проекта (техническое задание, спецификации, требования к проекту и его продукту); существующие нормы, стандарты и правила; результаты других процессов и видов деятельности. Структура разбиения работ и календарно-сетевой план проекта облегчают планирование качества.

Среди основных подходов при планировании качества представлены следующие.

Анализ затрат и выгод.

Это анализ выгод от соответствия планируемого уровня качества продукта и процессов управления проектом, а также затрат на его обеспечение. Нужно обеспечивать ровно то качество, которого ждут от вас заказчик и потребитель, или лучшее (но только если это улучшение не требует дополнительных затрат или приводит к возрастанию ценности продукта, а, значит, прибыли). Если компания строит дом по так называемым экономическим ценам, то обеспечение более высокого качества не приведет к новым выгодам, так как потребитель не сможет заплатить более высокую цену. Незапланированное повышение качества ремонта квартиры, как правило, увеличивает стоимость ремонта (но кто понесет затраты, если при этом строительная компания не уговорит заказчика на новую цену ремонта?)

Сравнительный анализ.

Сравнение исполнителей, процессов, работ, оборудования, комплектующих, поставщиков данного проекта с другими аналогичными в компании или за ее пределами.

Построение причинно-следственных диаграмм и блок-схем управленческих и производственных процессов, так называемых паспортных систем.

Диаграммы и блок-схемы будут подробно описаны далее. Подчеркнем лишь, что основной смысл первых — в систематизации поиска возможных причин, приводящих к следствию, т. е. нарушению качества. Основное назначение вторых — гарантировать контроль и обеспечение качества на всех этапах управленческих и производственных процессов.

Планирование экспериментов.

Планирование специальных экспериментальных процедур и работ для определения, какие параметры могут иметь наибольшее влияние на общий результат проекта.

Определение стоимости работ по планированию, контролю и обеспечению качества.

Управление качеством должно быть обеспечено финансовыми и иными ресурсами. Затраты на управление качеством входят в общую смету проекта, а сами работы — в план управления проектом [12, с. 37].

На основании упомянутых подходов и необходимой информации руководитель проекта готовит план управления качеством, похожий на план системы контроля. Его шаги следующие:

1. Составляется перечень измеряемых показателей качества проекта, например: требования к продукции и проектной документации; требования к компетенции членов команды; их удовлетворенность; время начала совещаний; время поступления сырья и т. д. Например, когда вы планируете проект «отдых на море», то отбираете показатели, по которым будете судить о его качестве, например: экскурсионные возможности и предложения по экстремальному отдыху, показатели проживания в гостинице и варианты питания, качество трансфера и т. д.

2. Далее определяются стандарты или нормативы качества, с которыми эти показатели будут сравниваться. К ним могут относиться внешние стандарты: ГОСТы, ТУ, СНиП, ЕСКД, ЕНиР, параметры «евроремонта» или «звездности» и др.; внутренние стандарты компании: СМ К, регламент по управлению проектами, моральный кодекс сотрудника компании, политика документооборота, международные стандарты (ISO), план контрольных точек и т. п. С чем можно сравнить показатели проекта отдыха на море? Можно привлечь свой предыдущий опыт, советы и описания друзей, информацию в туристическом ваучере, каталоги туроператоров, телевизионные сюжеты о стране и т. п.

На основании этих данных формируются стандарты, с которыми и будут сравниваться показатели отдыха.

3. Установление необходимого уровня показателей качества проекта, исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов, экспертной оценки, результатов тестирования и т. д. Если в качестве одного из показателей отобрано время начала совещания по проекту, а в качестве стандарта — правила внутреннего распорядка работы компании (наиболее близкий стандарт), то установленная задержка начала совещания не должна превышать общепринятой в компании.

При совпадении ожиданий (или при превышении их) проект считается качественным; если стандарты оказались лучше фактических параметров, то последние нужно изменять при дальнейшем выполнении проекта. Например, при получении номера в гостинице, которая явно не соответствует трем звездам и по стандарту, и по вашим ожиданиям, вы ищете другую, желательно не превышая выделенной сметы (т. е. за счет турфирмы). Однако иногда это, к сожалению, невозможно, и вы вынуждены, превышая смету, переселяться в другую гостиницу самостоятельно. Этот отель вы находите подходящим вашим стандартам, и вопрос обеспечения текущего качества вашего проекта пока решен.

4. Устанавливаются возможные допуски отклонения показателей качества от стандарта, т. е. измеримые границы показателя, при превышении которого вы предпринимаете действия по корректировке качества. Если вернуться к нашему отдыху и злосчастной гостинице — то это, по сути дела, определение, при каком отклонении от нормы вы уедете из предложенной в путевке гостиницы: одно полотенце вместо ожидаемых двух будет той каплей, которая переполнит вашу чашу терпения, или же это будет отсутствие телевизора и фена в ванной.

Возьмем в качестве примера проведение совещаний по проекту, где один из показателей качества — это длительность совещания. Стандарт определяется корпоративной культурой компании, ее режимной политикой и существующими принципами управления временем (например, это один час). Возможным превышением может быть время в 10 мин. То есть при превышении длительности совещания менее чем на 10 мин качество этого процесса считается допустимым и никаких корректирующих действий не осуществляется. Однако если совещание растягивается на 1 ч 12 мин, то идентифицируется проблема качества управления и производятся необходимые корректирующие действия. Упомянем о так называемом правиле «Джурана», которое гласит, что если при многократном повторении процесса показатели колеблются, не превышая допуска в 10-15%, то это обусловлено внешними причинами. Превышение 15% связано уже с ошибкой данного процесса. Такими многократными процессами в проекте могут быть ограниченное число работ — проведение регулярных совещаний, подготовка типовых отчетов, строительство типовых этажей в большом доме и т. д.

5. После определения величины допуска необходимо указать используемые инструменты и методы и погрешность его измерения, определить ответственных и пути документирования. Кроме того, необходимо определить: лиц, принимающих решение о корректировке качества при его нарушении; процедуры проведения такой корректировки; даты контроля и наименование используемой документации.

Обеспечение качества — это регулярная проверка хода реализации проекта, осуществляемая в течение всего проекта (в части проектной и предметной деятельности) в целях установления соответствия определенным ранее требованиям к качеству. Ее входными данными являются план управления качеством (стандарты, технологические карты, проверочные листы) и результаты измерений параметров (данные о качестве, полученные в результате контроля и испытаний).

В качестве инструментария проводятся плановые и внеплановые проверки, инспекции, иные контрольные и испытательные мероприятия, тестирование. Требованиями к обеспечению этой деятельности являются: включение работ по обеспечению качества в структуру разбиения работ; определение связи с другими работами и длительности; назначение ресурсов; включение работ в матрицу ответственности и исполнения; разработка и заполнение соответствующей документации. Среди возможных ошибок: управление качеством лишь на этапе планирования и только для планирования и его обеспечение необходимыми ресурсами по остаточному принципу [15, с. 109].

Контроль качества — это мониторинг конкретных результатов проекта, оценка причин неудовлетворительного выполнения работ. Иными словами, это отслеживание текущих и конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и нахождения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Контроль осуществляется в различных формах: аудит, мониторинг, экспертиза. Другим, не менее важным, средством обеспечения качества проектов является увязка технологии управления проектами с иными бизнес-процессами компании. Это вполне может обеспечиваться посредством регламентированного документооборота.

1.2 Реализация принципов управления качеством на современных предприятиях

Качество в широком смысле включает не только качество произведенного продукта и процесса его производства, это еще и неочевидные, но влияющие на восприятие заказчика нюансы. Среди них — чистый автомобиль руководителя проекта, приятный офис и условия проведения рабочих встреч, твердые ощущения, что все участники проекта управляют или имеют отношение к управлению качеством. Это не только технология, приборы, испытания, но и идеология проекта. Если команда вводит управление качеством, то это должно быть, по крайней мере, на весь период проекта, а еще лучше — на все время проектной деятельности в компании в дальнейшем. Месячник борьбы за качество, столь популярный в советское время, выглядит сейчас курьезом. Предлагалось бороться за качество в течение одного месяца, а дальше опять продолжать производить некачественные товары и услуги.

И сейчас очень многие компании, получив наконец-то долгожданный сертификат ИСО 9000 или подобный ему, предъявляют его потенциальным инвесторам или партнерам, вешают на стену и на этом успокаиваются, что не является правильным. Еще раз подчеркнем, качество обязательно включает идеологию и имеет долговременные границы как в рамках проекта, так и за его пределами, в деятельности всей компании [21, с. 74].

На рисунке 1 представлены принципы ведения бизнеса на примере Samsung Electronics.

Рисунок 1 — Принципы ведения бизнеса Samsung Electronics

Управление качеством в проекте должно включать основные положения концепции всеобщего управления качеством (TQM):

1. Обеспечение качества создаваемого продукта/результата проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным требованиям по качеству и общепринятым стандартам, ожиданиям заказчика и рыночным потребностям. Это, например, качественный дом или пылесос, это качественно подготовленная проектно-сметная документация или качественно проведенный аудит организации.

2. Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации

Чем качественнее, четче и понятней будет сделан план проекта и разработано проектное решение, тем увереннее проект будет выполнен в указанные сроки и смету, что также переведет его в разряд качественных.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

Качественно работающие участники и качественные производственные процессы также играют важную роль в обеспечении качества проекта. В реальной практике с этим сложнее. Количество переделок плана, дополнительных согласований уже не контролируется и ложится тяжким бременем на время работы проектной команды, приводя к цейтнотным ситуациям. Переработка, стресс, неизбежные конфликты, дополнительные затраты — прямые и косвенные признаки плохого качества при исполнении проекта.

4. Качество ресурсного (и сырьевого) обеспечения проекта во время всего его жизненного цикла.

Качественными должны быть не только внутренние ресурсы компании, предоставляемые в проект, но и внешние поставки, услуги, сырье, полуфабрикаты, комплектующие. Одним из надежных способов обеспечения этого является входной контроль качества.

Иными словами, все внутри и вне проекта должно быть качественным. Только тогда мы обеспечиваем всеобщее качество и продукта и проекта.

Среди требований концепции TQM, применимых к управлению проектом, рассмотрим следующие.

1. Поддержка и участие руководства в управлении качеством.

Руководство компании должно оказывать проекту не только формальную, но и действительно реальную практическую поддержку (в том числе ресурсную) в сфере управления качеством. Личное участие во встречах по качеству, предоставление дополнительных ресурсов и информации для управления качеством, постоянное живое внимание к вопросам качества и процедурам его контроля, формирование и утверждение требований к документации по качеству, поддержка обучения — вот лишь небольшой перечень индикаторов позитивного отношения руководства к управлению качеством. И наоборот, постоянная отсрочка обсуждения вопросов качества, экономия на этой статье затрат, невнимание к документации по качеству — это признаки как раз другого отношения.

Очень полезно уже на первых шагах работы с проектом привлечь руководство компании к управлению качеством, создать определенные рабочие группы с его участием, заручиться иной поддержкой и по возможности чаще демонстрировать реальные эффекты от управления качеством [30, с. 19].

Основное внимание заказчику и потребителям продукта/результата проекта.

Главным индикатором качества продукта проекта является заказчик, будущий потребитель или покупатель. Если они принимают продукт безоговорочно — значит, признают его качество. Можно выделить по крайней мере две группы заказчиков или потребителей, на которые надо ориентироваться при управлении качеством проекта. Это группа потребителей с высокими претензиями к качеству, уже успевших почувствовать новые веяния и новые характеристики продукта (потребители «завтрашнего дня», «новаторы») и группа потребителей с нормальными (консервативными) претензиями (их на рынке большинство), которых вполне устраивает ваше сегодняшнее качество. Можно ориентироваться на консерваторов, но стратегически это недальновидно. Основным индикатором качества создаваемого продукта лучше считать отношение новаторов.

Восприятие качества заказчиком может меняться по мере движения по жизненному циклу проекта. Показатели качества, запланированные на старте проекта, могут измениться вследствие появления новых технологических, рыночных и даже политических изменений. Может случиться, что качество, следовать которому вы пытаетесь на протяжении всего жизненного цикла без внимания к его изменению, будет не устраивать вашего заказчика или потребителя и вам придется изыскивать дополнительные средства для его корректировки, при этом проект может оказаться даже сорванным. Мониторинг изменения стандартов качества вашего заказчика или потребителя — обязательная процедура при управлении качеством проекта.

Стратегическое планирование.

Управление качеством, в том числе мероприятия по качеству и соответствующие ресурсы, должны входить как обязательный элемент в план управления проектом. Этим обязаны заниматься специально определенный менеджер и/или внешние консультанты. Обязательно обеспечение соответствия между деятельностью по управлению качеством в проекте и общей СМК компании (при наличии последней).

Вовлечение всех сотрудников.

Не обязательно непосредственно вовлекать в вопросы управления качеством всех участников проекта, достаточно будет и того, что они будут качественно управлять и выполнять свою работу. Но важно, чтобы они понимали, что управление качеством в проекте — важная и необходимая деятельность, требующая внимания и возможного участия. Они должны выполнять функции внутренних общественных контролеров в проекте, выявлять или предупреждать сбои в качестве. А руководитель проекта обязан своевременно реагировать на данные сигналы.

Подготовка персонала.

Управлению качеству необходимо обучать, и это может быть включено в план проекта. То, что очевидно профессионалу по вопросам качества, не всегда видно обычному исполнителю. Учеба, повышение компетенции команды проекта, проведение рабочих встреч по качеству, предоставление инструментальной базы и методик, литературы могут проводиться службой качества в форме отвлеченного обучения и обучения непосредственно на работе в проекте.

Награды и признание.

Успешное управление качеством, как и другие области знаний по управлению проектом, должно поощряться и вознаграждаться. Даже путем символических затрат на поощрение (внутренние награды и публичное признание на собраниях команды проекта или компании, почетные грамоты) можно инициировать большой поток внутренних наблюдений, замечаний и собственное правильное отношение к качеству проекта и сэкономить большие ресурсы по переделке, а иногда и спасти весь проект. Эффективны соревнования по повышению качества работы в проекте между участвующими членами команды или подразделениями.

Качество поставщиков.

Качество поставок и система работы с поставщиками (затраты, временные договоренности) также обеспечивают качество создаваемого продукта/результата и проекта. При этом необходимо сопоставлять внутреннее качество проекта с качеством работы поставщиков и избегать ситуаций, когда, например, последние поставляют точно в срок (и вы дополнительно платите за такую своевременную поставку), а потом сырье лежит на складе невостребованным из-за того, что внутренний исполнитель проекта работает некачественно и не успевает выполнить подготовительные операции вовремя.

Подгоняя уровень качества поставщика к уровню, существующему в проекте, вы можете экономить существенные средства, не нанося ущерба ожидаемому качеству создаваемого продукта. Плохо и наоборот, когда внутреннее качество страдает от плохой организации поставок. И первое и второе может управляться.

В первом случае идет подконтрольная руководителю проекта внутренняя работа по совершенствованию качества работы менеджеров, связанных с поставщиками, во втором— используется удаленный контроль подготовки поставки (звонки, письма, лоббирование) и физическое участие представителя проекта при подготовке поставки у поставщика.

Информационная система.

Используемая для управления в проекте и в компании информационная система обязательно должна включать подсистему управления качеством или, по крайней мере, эффективно взаимодействовать с такой системой, если она автономна.

Лучший опыт.

Если удается добиться успешных результатов при управлении качеством проекта, необходимо заносить это в архив и по возможности делиться опытом с руководителями других проектов. Сделав это, вы также сможете получить доступ и к чужому опыту.

Оценка эффективности работы системы управления качеством. Необходимо иметь систему оценки эффективности управления качеством, включающую измеримые показатели, процедуры их получения и обработки, документальную часть и человеческий ресурс. Обычно это обязанность службы качества компании, которая ведет данную область в проекте. При ее отсутствии этим занимается назначенный член команды или руководитель проекта.

Качество персонала.

Качество исполнения проекта обеспечивается также и качеством его ключевого персонала. Перед набором персонала необходимо сформулировать четкие и максимально детализированные требования. Нужно предусмотреть средства проверки кандидата на работу в проекте на предмет соответствия этим требованиям, построить систему собеседований с соответствующими экспертами компании, способными оценить его уровень квалификации и компетенции.

При работе в проекте нужно построить систему текущего контроля работы ключевого персонала, индикаторов сбоя в качестве и принятия решения об их соответствия служебным обязанностям. Часто это реализуется в системе периодической аттестации сотрудников с использованием профессиональных и управленческих критериев оценки.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ Nokia ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

Nokia (официальное название Nokia Oyj) — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Хорошо известна своими мобильными телефонами и смартфонами, по собственным данным, лидер на мировом рынке мобильных телефонов (39 % рынка за 4 квартал 2013 года). Штаб-квартира компании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки. Keilalahdentie 2-4, FI-02150 Espoo, Finland. Главный офис в России ООО «Нокиа» Москва, улица Воздвиженка, дом 10/2.

Общая численность персонала Nokia — 123,2 тыс. человек (2013 год).

Выручка компании в 2013 году по МСФО составила €41,0 млрд (в 2012 году — €50,7 млрд), операционная прибыль — €1,2 млрд (€5,0 млрд), чистая прибыль — €891 млн (€4,0 млрд).

Началом истории компании считается 1865 год, когда горный инженер Фредерик Идестам (фин. Knut Fredrik Idestam) основал в Тампере, на юго-западе Финляндии, небольшую бумажную фабрику. Принадлежащая ему компания была в 1871 году переименована в Nokia Ab.

Основанная в 1898 году компания по производству резиновых изделий Finnish Rubber Works в 1922 году получила контроль над компанией Nokia Ab и над основанной в 1912 году компанией по производству кабелей Finnish Cable Works, а в 1967 году произошло официальное слияние этих трёх компаний в одну. Чтобы эта операция удовлетворяла тогдашнему финскому законодательству, формально Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works влились в Nokia Ab, самую маленькую из всех трёх.

Объединённая компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к ним добавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов.

С начала 1980-х годов Nokia начала активно развивать разработку и производство электроники, чему способствовала покупка ряда электронных компаний. В 1987 году основным бизнесом компании становится бытовая электроника, в частности Nokia стала третьим по величине производителем телевизоров в Европе.

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние, чему способствовал общий спад мировой экономики. Кризис был преодолён реструктуризацией бизнеса, отказом от большинства видов деятельности и фокусировкой на новых технологиях — в частности, развитием телекоммуникационного подразделения.

Как отдельная компания в 1988 из Nokia была выделена Nokian Renkaat, которая с 1967 являлась её «резиновым» подразделением. Сейчас Nokian не имеет никакого отношения к Nokia.

В 1989 году компания продала финскому оператору Radiolinja оборудование для сети GSM, а в 1992 году выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.

В 2004 году президент Nokia Йорма Оллила окончательно сформулировал стратегию компании: отказ от старого бизнеса и фокус на телекоммуникационных технологиях.

Эта стратегия позволила компании стать крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов: доля рынка Nokia на конец 2005 года оценивалась в 39 %.

В июне 2006 года Nokia и Siemens решили объединить свои отделения по производству телекоммуникационного оборудования в новую компанию — Nokia Siemens Networks.

12 августа 2012 Nokia и Microsoft заключили соглашение о партнерстве. В рамках соглашения разработчики Nokia и Microsoft приступают к созданию Microsoft Office Mobile и корпоративных инструментов связи для смартфонов Nokia, работающих под управлением операционной системы Symbian. Данные решения будут доступны на широком круге устройств, начиная с бизнес-смартфонов Eseries. В дальнейшем планируется выпускать новые совместные продукты.

28 января 2013 года Nokia купила Trolltech — компанию-разработчика библиотеки Qt. 2 декабря 2012 года компания Nokia завершила покупку Symbian Ltd.. Сейчас происходит процесс преобразования Symbian Ltd. в Symbian Foundation.

В рамках реорганизации с 1 января 2014 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (sales units), выделенных по территориальному признаку и специфике каналов дистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц Nokia стала Евразия, включающая в себя 4 подразделения — Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию. Все подразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своим руководством и штатной структурой. Руководителем Nokia Евразия является Виктор Сайс (Victor Saeijs), Генеральный директор Nokia в России — Нильс Нильсен (Niels Nielsen).

В декабре 2013 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) — в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманского магазина Nokia — это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.

Cовместно с розничными сетями в России и СНГ Nokia активно развивает программу «Авторизованные точки продаж Nokia», в рамках которой открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) Nokia. Основная цель данной программы — защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов Nokia в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны Nokia открыты в большинстве крупных городов России и СНГ, и их количество постоянно увеличивается.

Для Nokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум внимания к людям и понимание потребителя ежедневно руководит нашим стилем бизнеса. Nokia стремится быть наиболее предпочтительным партнером для операторов, продавцов и предприятий.

Nokia продолжает быть растущей компанией, и мы будем расширяться на новых рынках и в новых видах бизнеса. Мировое лидерство в производительности является решающим для нашего будущего успеха. Главная цель бренда Nokia — стать самым любимым брендом наших клиентов. Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфель Nokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет долгосрочные цели:

- создавать лучшие устройства;

- распространять потребительские интернет-услуги;

- предоставлять решения для предприятий;

- создавать архитектуру сетей;

- расширять профессиональные услуги существует три стратегических актива, в которые Nokia будет инвестировать и уделять им первостепенное внимание: бренд и дизайн; обязательства перед клиентами и их выполнение; технологии и архитектура.

2.2 Организация социально-экономической системы управления

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ». Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT-анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Сильные стороны:

1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;

2) известность торговой марки nokia для клиентов;

3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;

4) nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет, как терминалы, так и инфраструктуру;

5) система стимулирование сотрудников;

6) большое количество товара в ассортиментном ряду ;

7) укрепление сотрудничества с разработчиками в России и за рубежом;

8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями.

Слабые стороны:

1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;

2) малое количество видов продукции.

Возможности:

1) увеличение уровня жизни населения;

2) развитие инновационных технологий;

3) расширение ассортиментного ряда ;

4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок.

Угрозы:

1) нестабильность экономики;

2) быстрые темпы развития конкурентов;

3) снижение конкурентоспособности цен из-за конкурентов.

В таблице 1 представлена матрица SWOT анализа.

Таблица 1 — Матрица SWOT анализа

Сильные стороны

Возможности

1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;

2) известность торговой марки nokia для клиентов;

3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;

4) nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет терминалы и инфраструктуру;

5) система стимулирование сотрудников;

6) большое количество товара в ассортиментном ряду;

7) укрепление сотрудничества с разработчиками в россии и за рубежом;

8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями;

1) увеличение уровня жизни населения;

2) развитие инновационных технологий;

3) расширение ассортиментного ряда;

4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок;

Слабые стороны

Угрозы

1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;

2) малое количество видов продукции;

1) нестабильность экономики;

2) быстрые темпы развития конкурентов;

3) снижение конкурентоспособности цен из-за конкурентов;

В таблицах 2 и 3 представлены матрицы угроз и возможностей.

В поле немедленного реагирования матрицы угроз попадает угроза «быстрые темпы развития конкурентов», которую можно снизить путем увеличения своей доли рынка и развитие бренда, а также частое проведение анализа конкурентов.

Таблица 2 — Матрица угроз

Вероятность реализации

Влияние угроз

Разрушительные (Р)

Тяжелые (Т)

Легкие (Л)

Высокие (В)

ВР

ВТ

ВЛ

Средние (С)

СР

Быстрые темпы развития конкурентов

СТ

Снижение конкурентоспособности цен компании

СЛ

Низкие (Н)

НР

НТ

Нестабильность экономики

НЛ

Таблица 3 — Матрица возможностей

Вероятность использования

Влияние возможностей

Сильное (С)

Умеренное (У)

Низкое (Н)

Высокие (В)

ВС

Увеличение уровня жизни населения

ВУ

Развитие инновационных технологий

ВН

Средние (С)

СС

Расширение ассортиментного ряда

СУ

Высокие барьеры входа новых компаний на рынок

СН

Низкие (Н)

НС

НУ

НН

Матрица возможностей показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают следующие: «увеличение уровня жизни населения», «развитие инновационных технологий», «расширение ассортиментного ряда».

Увеличение уровня жизни стимулирует введение более дорогих телефонов, возможность увеличить продажи; развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способы производства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новые виды телефонов; расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговые ниши.

2.3 Организационная структура управления предприятия

Организационная структура компании позволяет позиционировать себя в мире, где мобильное устройство, интернет и компьютер составляют единое целое. Схема организационной структуры управления представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 — Схема организационной структуры управления

Подразделение «Devices» (Устройства) отвечает за разработку и управление портфелем мобильных устройств, которые мы изготавливаем для всех основных потребительских сегментов.

Подразделение «Services» (Сервисы) проектирует и разрабатывает интернет-сервисы, которые расширяют возможности использования мобильных устройств и интернета. Обмен сообщениями, музыка, карты, медиафайлы, а также инструменты разработчика Ovi — это ключевые области, на которых мы концентрируем наше внимание при дальнейшем расширении наших сервисов, предлагаемых потребителям, и создании возможностей для разработчиков и провайдеров контента.

Подразделение «Solutions» (Решения) отвечает за предложение решений, в которых мобильное устройство, персонализированные сервисы и контент интегрируются в уникальный пакет, привлекательный для потребителя. Задачами этого подразделения являются разработка концепций и создание таких решений.

Подразделение «Markets» (Рынки) управляет нашими цепочками поставок, каналами продаж, деятельностью в сфере маркетинга и продвижения бренда и отвечает за доведение устройств, сервисов и решений до потребителя.

Подразделение «Corporate Development» (Корпоративное развитие) предоставляет оперативную поддержку подразделениям «Устройства», «Сервисы», «Решения» и «Рынки», а также отвечает за анализ корпоративных стратегических возможностей и возможностей будущего роста.

Подразделение «Сети Nokia Siemens» предоставляет беспроводную и фиксированную сетевую инфраструктуру, платформы для связи и сетевых сервисов, а также профессиональные услуги операторам и сервис-провайдерам.

Подразделение NAVTEQ — ведущий провайдер всеобъемлющих цифровых данных карт для автомобильных навигационных систем, мобильных навигационных устройств, связанных с картами приложений на основе интернета и решений для государственных организаций и бизнеса. Данные карт NAVTEQ являются важной частью сервиса Nokia Maps, который позволяет людям «иметь в кармане» загружаемые карты, голосовую навигацию и другие контекстные веб-услуги.

Председатель совета директоров компании — Йорма Оллила, президент — Олли-Пекка Калласвуо. Виктор Эрик Сайс Вице-президент региона Евразия, Руководитель кластера по продажам Nokia (Россия, Украина, Юг СНГ, Турция).

2.4 Функции и методы менеджмента качества

Фирма Nokia всегда стремилась к наиболее полному удовлетворению потребностей и ожиданий своих потребителей. Это неуклонное стремление по достоинству оценено их заказчиками и является важнейшим фактором успешного развития предприятия. Одним из шагов в реализации этого стремления стало создание Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта ISO9001 версии 2000 года. Все процессы в организации осуществляются с учетом цикла Деминга PDCA. Основными задачами, стоящими перед СМК являются постоянное повышение удовлетворенности заказчиков продукцией и услугами фирмы и непрерывное совершенствование деятельности организации, увеличение его эффективности.

Качество является основополагающим элементом бренда Nokia — очень человечные технологии.

Они хотят, чтобы наши клиенты знали, что качество компании Nokia — лучшее в отрасли.

Их главная цель — предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать с наиболее лояльными клиентами, используянаиболее эффективные методы работы.

Они считают, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов. В Nokia мы рассматриваем качество целостно и как неотъемлемую часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений с клиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны с качеством управления.

Ключевые цели Nokia по отношению к качеству:

- быть №1 в лояльности клиентов и потребителей

- быть №1 в лидерстве продуктов

- операционное превосходство

Качество и надежность их продуктов и услуг являются наиболее важными факторами, ведущими к удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качества начинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта у пользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционную деятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат — каждый в этой цепи выполняет свою роль в достижении качества.

Наш опыт в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом их ежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простого пути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами. Они обдумывают все, что делают, и их процессы постоянно улучшаются, за счет измерений и обратной связи с клиентами.

Качество в менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций и улучшения продуктивности в целом.

Их подход к качеству — это позиционное мышление, управление процессом и соединение управления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. Они разработали ключевые рамки для улучшения качества в Nokia, которые назвали саморегулирующейся системой управления. Это касается практики управления, позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся на фактах основе

Постоянное улучшение качества — важная составляющая их процесса управления. Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью их культуры и ценностей. Но, в конце концов, улучшение качества — это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, они в состоянии предоставить качество мирового уровня нашим клиентам. Это источник их вдохновения, энергии и стимула к действию.

Сейчас никто не станет спорить, что компания Nokia-это бизнес-чудо. Основой столь стремительного успеха во многом стала нетрадиционная схема работы фирмы, предполагающая сочетание свободы действий для отдельных ее структур и строгой финансовой дисциплины. Компания имеет определенные корпоративные стандарты, но за их пределами менеджеры могут поступать по собственному усмотрению. Однако если какой-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, и все свидетельствует о том, что в дальнейшем не будет разительных изменений — работы по данному направлению сворачиваются.

Йорма Оллила — генеральный директор компании выбрал очень правильную политику относительно работы своих сотрудников и удовлетворения нужд потребителя. Его компания можно сказать, не сорит людьми: в Nokia не принято увольнять людей, даже если те допускают серьезные просчеты. Может это конечно не очень правильно, но зато персонал остается, извлекает полезный опыт, доволен и благодарен своему работодателю и, вероятнее всего, стремится минимизировать количество своих ошибок.

Философия работы Nokia основывается на полном искоренении страха перед неудачей. В компании даже существует специальный психологический отдел, который постоянно ведет наблюдение за работой сотрудников и, если в этом есть острая необходимость, оказывает нуждающимся помощь — убеждает, что все в нашем мире имеют право на ошибку, а от этого еще пока почти никто не умирал. Сотрудникам компании предоставлена полная свобода действий, ограниченная только финансовыми и качественными рамками. Компания имеет достаточное количество средств, чтоб одновременно запускать множество проектов, но если какой-либо из них все же оказывается бесперспективным, то за неудачи никого не увольняют, как во многих других фирмах. Менеджеру такого проекта просто предлагают заняться чем-нибудь другим. Применение стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет «дух храбрости» по всей компании. Именно благодаря такой деятельности компании ее технологическое развитие никогда не стоит на месте.

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

управление качество менеджмент

3.1 Систематический метод профилактики дефектов

Для разработки мероприятий по улучшению деятельности предприятия Nokia я использовала анализ видов и последствий отказов.

FMEA — Failure Mode and Effects Analysis — систематический метод профилактики дефектов.

Метод FMEA применяют на ранних стадиях планирования и создания, как продукции, так и производственных процессов. Это один из наиболее эффективных методов аналитической оценки результатов конструкторской деятельности, процессов (в том числе и испытаний) на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее создание и подготовка к производству. Прогнозирование дефектов и предупреждение их появления на этапе создания новой техники на основе теории проб и ошибок является важной задачей этого метода. Этот метод нацелен на внедрение качества в продукцию, поэтому он должен применяться как можно раньше, по крайней мер, до начала производства. Этот метод сначала применяется в основном при конструировании и создании процессов во всех технических сферах. Этот метод определяет технический уровень продукции с точки зрения предотвращения ошибок, то есть выявления потенциальных ошибок и оценки тяжести последствий для заказчика (внешней стороны), а также устранения ошибок или уменьшение степени их влияния на качество. Анализ основан на теоретических знаниях и информации о прошлом опыте.

Наиболее часто метод FMEA применяют при:

- разработке новых изделий;

- разработке новых материалов и методов;

- изменении продукции или операции;

- новых условиях применения существующей продукции;

- недостаточных возможностях технологического процесса;

- ограниченных возможностях контроля;

- использовании новых установок, машин и инструментов;

- высокой доле брака;

- возникновении риска загрязнения окружающей среды, нарушении норм технической безопасности;

- существенных изменениях организации работы.

Метод FMEA позволяет выявить потенциальные несоответствия, их причины и последствия, оценить риск предприятия и принять меры для устранения или снижения опасности.

Этот метод, позволяет исключить ошибки на ранней стадии создания продукции и процессов, исходит, прежде всего, из их детализации и строгого учета всех исполняемых функций. Он обладает значительной эффективностью при создании конкурентоспособной продукции в короткие сроки и значительно экономит время и средства. Применение метода FMEA исключает ошибки и связанные с ними отказы, а следовательно, избавляет от значительных затрат на устранение несоответствий. Введение и проведение метода FMEA возможно лишь при активном участии руководства.

FMEA — анализ включает два основных этапа:

1) этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;

2) этап исследования моделей, при котором определяются:

- потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т. д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т. д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);

- потенциальные причины дефектов; для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;

- потенциальные последствия дефектов для потребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;

- возможности контроля появления дефектов; определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;

- параметр тяжести последствий для потребителя S; это — экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 — Шкала параметра тяжести последствий для потребителя

Отрицательный эффект

S

Нет

1

Очень слабый

2

Слабый

3

Легкий

4

Средний

5

Значительный

6

Большой

7

Очень большой

8

Серьезный

9

Опасный

10

Параметр частоты возникновения дефекта O; это экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале. Она предоставлена в таблице 5;

Таблица 5 — Шкала параметра частоты возникновения дефекта

Частота возникновения дефекта

О

Никогда

1

Практически никогда

2

Очень редко

3

Редко

4

Иногда

5

Систематически

6

Скорее часто

7

Часто

8

Очень часто

9

Почти постоянно

10

Параметр вероятности не обнаружения дефекта D; как и предыдущие

параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой, которая представлена в таблице 6.

Таблица 6 — Шкала параметра вероятности не обнаружения дефекта

Вероятности не обнаружения дефекта

D

Практически 1,0

1

Очень высока

2

Высока

3

Выше среднего

4

50 на 50

5

Ниже среднего

6

Маленькая

7

Очень маленькая

8

Близка к 0

9

Практически 0,0

10

Параметр риска потребителя RPZ; он определяется как произведение S х D; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100…120) подлежат устранению в первую очередь.

Рекомендуется рассматривать «направления воздействия» корректировочных мероприятий в следующей последовательности:

Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр O).

Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр O).

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »