Антикризисное управление предприятием


Заказать курсовую работу на тему «Антикризисное управление предприятием» и быть уверенным, что работа будет сделана качественно, будет выполнена в срок и в соответствии со всеми требованиям, вы можете только в том случае, если за выполнение вашей курсовой работы берется автор-профессионал.
Пообщаться напрямую с автором вы можете прямо на этом сайте. Заполните форму заказа (кликайте вверху в меню сайта кнопки «Узнать стоимость» или «Заказать»), автор лично ответит вам на ваш адрес электронной почты, по вашему желанию вы сможете пообщаться с автором либо через почту, либо по телефону. Автор ответит на все интересующие вас вопросы, вы сможете сделать выводы о профессионализме автора, задав ему толковые вопросы и т.п.

1 Понятие антикризисной стратегии и антикризисного управления в целом

Любое предприятие в рыночных условиях следует рассматривать как систему, состоящую из определенных структурных элементов, имеющую определенное ресурсное обеспечение и потенциал, а также определенные цели.

Предприятие, фирма имеет внешнее окружение (макросреду) и внутреннее (деловую среду – связи и отношения внутри фирмы), а также с непосредственными поставщиками экономических факторов и покупателями с которыми заключены или постоянно заключаются договора).

Однако, потребители, ресурсные рынки, конъюнктура рынка, а также экономическая и политическая ситуация в стране, регионе относятся к внешнему окружению. Деловую, внутри-отраслевую среду следует рассматривать как своего рода реакцию на воздействие внешней среды (рисунок 1).

Рисунок 1

Субъекты деловой среды организации

От того, на сколько оптимально она будет сформирована, будет зависеть устойчивость самой экономической системы. «Устойчивость — одна из основных динамических характеристик экономической системы, являющая собой свойство возвращаться в исходный или близкий к нему устоявшийся режим после выхода из него в результате какого-либо воздействия» [15; 225]. То есть это основная характеристика системы управления, выражается в ее способности функционировать в условиях внешних   и внутренних факторов воздействия. Основными внешними, наиболее сильными факторами для фирм, особенно средних и малых является: нестабильность в целом правового окружения («правил игры» на рынках), рост монополистических тенденций в регионе, снижение уровня (или его стабилизация на низком уровне) жизни в регионе, нежелание местных властей вести диалог с бизнесом. Это относительно внешнего регионального окружения. Что касается непосредственно макроуровня, то здесь традиционно выделяются: политическая и экономическая (уровень инфляции, состояние инвестиционного климата в стране, общий уровень налогового законодательства, степень интеграции с зарубежными рынками и прежде всего с денежными рынками и рынком капитала, определяющие стоимость денежного капитала, технологий, оборудования) ситуация в стране.

Существует и другой подход в определении длительных факторов воздействия, генерируемых самой фирмой, – это, прежде всего, жизненный цикл фирмы. Как и любая экономическая система, хозяйственная организация (предприятие, фирма) в своей жизнедеятельности проходит определенные циклы (рисунок 2, Приложение 1)

  • формирование (в концепции Бостонской консалтинговой группы (БКГ) – «Трудный ребенок»), линия ab – на этом этапе (в фазе) происходит инвестирование в организацию производства, рост затрат, прибыли либо отсутствуют, либо небольшие;
  • рост (линия bc, в концепции БКГ – «звезда») — резкий рост продаж, прибыли; наиболее прогрессирующая фаза жизненного цикла фирмы, ее «звездный час»;
  • равновесное функционирование (линия cd – в концепции БКГ – «дойная корова») – на этом этапе доходы и прибыли стабилизировались, существенных инвестиций не происходит, в то же время растет физический и моральный износ оборудования, технологий производства и фирма приближается к спаду;
  • Спад (линия de), («собака») — фаза стагнации и самоликвидации, если предприятие не примет меры по реконструкции – поднятие технологической культуры (уровня квалификации персонала для выполнения новых производственных задач), внедрение новой технологии производства товаров — для этого на этапе спада (в точке r) нужно изыскать инвестиции в реконструкцию и реорганизацию. Такой маневр позволит преодолеть кризисное состояние и сообщить фирме ускоряющее движение к оживлению (линия rR) и последующему росту, но уже от ступени уровня n (уровня приобретения за время функционирования технологической культуры).

В принципе на любой фазе, а не только на IV может возникнуть кризисная ситуация. Главное для менеджмента фирмы не упустить время перехода в (×) е цикла, когда спасти фирму будет трудно.

Кризис помимо внешних факторов может быть «спровоцирован» менеджментом фирмы — неверным принятием управленческих решений как следствие неадекватной реакции на изменения внешней или внутренней среды. Итак, предварительно можно выделить три вида кризисов: ресурсный (большей частью на фазе формирования), организационный        (возможен на фазе роста и равновесия, когда достаточный запас прочности не используется для подготовки к фазе спада — часто уже хорошо работающую фирму продают, где новые хозяева не способны предвидеть спад, либо прежний менеджмент просто не видит нового продолжения цикла фирмы), структурный (на фазе спада, где необходимы длительные и большие изменения, в то же время связанные и с ресурсным кризисом).

Чтобы предотвратить два последних кризиса, антикризисный менеджмент должен присутствовать уже на этапе равновесного функционирования, а если быть корректным, то и на первой фазе, из-за возможного ресурсного кризиса. В итоге антикризисный менеджмент функционирует на всем протяжении жизненного цикла (учитывая, что фаза роста для многих фирм очень коротка во времени) фирмы.

Антикризисное управление является основной формой менеджмента фирмы, которая изначально развивается в условиях кризиса.

Итак, стратегия – это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста; стратегию также можно представить и как множество правил принятия решений [8;134]. Таковы основные положения (точнее их часть), относительно стратегического управления И. Ансоффа – отца теории стратегического управления. Близкая позиция и Ф.Котлера: «Ориентированное на рынок стратегическое планирование есть управленческий процесс достижения и поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации, и новых рыночных возможностей. Цель стратегического планирования – создание и реформирование бизнеса и продукта компании» [22;312].

«Стратегия — это набор интегрированных планов поведения компании, направленных на создание или сохранение долгосрочного преимущества над конкурентами» [14;98]. В то же время «видение состояния и места» объекта – необходимо, но это еще не есть стратегия, поскольку последняя должна содержать также модель организации будущего и средства ее реализации. В этом понимании стратегия представляет собой интегрированный комплекс следующих взаимосвязанных компонентов:

1) прогноза или виртуальных фотографий вероятного состояния организации на конкретную дату;

2) искомой модели организации (в нескольких ее вариантах в зависимости от диалектики среды);

3) динамики средств достижения намеченного состояния организации…

Неукоснительным в стратегии является достижение нескольких ключевых параметров развития организации, среди которых: положительный платежный баланс, счет прибылей и убытков; рост объемов продаж; неуклонное расширение воспроизводства» [14; 98].

Безусловно, постановка управления предприятием на основе стратегического управления – дело дорогостоящее. Но без этого управления невозможно сформировать стратегию антикризисного управления (речь идет о дорогостоящем анализе внешнего окружения и выработки далее приемлемых рыночных стратегий – о них ниже).

Итак, в целом стратегическое антикризисное управление как форму стратегического управления можно представить в виде последовательности отдельных блоков (рисунок 3).

Рисунок 3

Формирование структуры управления

Для малого предприятия блок №1 может быть условным – в форме анализа деловой среды (микро-макро-среды), но №2 – обязателен; блоки №3, №4 – могут быть также в упрощенной форме.

Содержание антикризисного управления сводится к следующему: «Главное в антикризисном управлении – обеспечение условий, когда финансовые затруднения не могут иметь постоянный, стабильный характер. Речи о банкротстве при таком подходе быть не должно, поскольку должен быть налажен управленческий механизм устранения возникающих проблем до того, пока они не приняли необратимый характер» [9;122].

В результате «антикризисный менеджмент — такая система управления предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение устранения неблагоприятных для бизнеса явлений», разработка и реализация специальных программ имеющих стратегический характер, позволяющих устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [5;212].

Таким образом, в качестве выводов можно выделить основные направления реализации стратегии антикризисного управления:

  • Выработка, пересмотр целей предприятия, как следствие общего анализа внешней и внутренней среды.
  • Формирование конкретных маркетинговых стратегий по сохранению доли рынка (продаж), конкурентоспособности;
  • Формирование финансовой стратегии по улучшению финансового состояния предприятия (наиболее часто повторяется во всех определениях антикризисного управления);
  • Формирование инновационного антикризисного управления (в т.ч. новых бизнес-структур внутри фирмы);
  • Реконструкция организационной структуры управления.

Наиболее вероятны кризисные ситуации на фазе формирования и спада жизненного цикла. Возможны два основных направления:

  • реконструкция;
  • банкротство, которое в свою очередь «распадается»: на финансовое оздоровление; на ликвидацию.

1.2 Формы и методы антикризисного управления

Если не брать во внимание влияние макроокружения – политическую и экономическую нестабильность, то серьезным предвестником грядущего неблагополучия является отрицательное влияние деловой среды предприятия: отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те или иные мероприятия, проводимые предприятием. И, как следствие, – рост стоимости сырья, материалов, снижение кредитов, затоварение продукции на складах и в итоге общий рост себестоимости продукции и получение убытков.

Другим существенным признаком являются изменения в структуре управления, связанные с разрывом целей, появлением «несвязанных групп» внутри управления (это характерно для крупных и отчасти средних предприятий, имеющих сложную структуру управления).

Для малых предприятий здесь следует отметить неадекватные управленческие решения, принятые менеджментом, в том числе и как следствие необъективного анализа предкризисной ситуации. В целом поиск внутренних причин кризиса можно представить в виде следующей схемы-(рисунок 4, Приложение 2).

Как было уже отмечено, характерной особенностью экономики предприятия является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия, а не только на этапе спада.

Если учитывать, что малые предприниматели имеют короткие (или вообще могут не иметь) фазы роста и зрелости, то для данных предприятий антикризисное управление, по сути, превращается в управление по предупреждению банкротства, ибо время на переорганизацию у предприятий нет, а антикризисное управление начинается с момента возникновения предприятия.

На начальном этапе важно выработать правильные цели:

1) создание благоприятной деловой среды;

2) создание, предложение уникального товара, услуги или группы услуг, пользующихся спросом на рынке. В принципе многие малые предприниматели не ставят таких целей как максимизация прибыли, придерживаясь концепции действующего предприятия – главное лишь бы предприятие работало и было безубыточным, то есть выполняет   социальный заказ, а антикризисное управление реализует одну из главных своих функций – социальную. Однако просто придерживаться стратегии (цели) сохранения доли рынка без выработки соответствующей маркетинговой стратегии (она же является и частью антикризисной стратегии), а также прочей реорганизации предприятия, невозможно в рыночных условиях — у малых предприятий нет запаса прочности (растущей доли рынка, значительных сумм накопленной амортизации, прибыли). Можно предположить следующую матрицу маркетинговых стратегий (рисунок 5).

Рисунок 5

Матрица Ансоффа

На этапе формирования фирмы достаточно придерживаться стратегии №1 (охват нескольких освоенных рынков продукции и услуг). Однако сильная конкуренция на региональных рынках вынудит предприятие переходить к стратегии №2. На этапе зрелости или даже роста необходимо уже придерживаться стратегии №3, чтобы придать новый импульс развитию предприятия – продолжить фазу роста или зрелости (равновесия) на более высоком уровне развития, и тем самым на время или более отодвинуть фазу спада. На крупных и средних развитых предприятиях сегодня используют стратегию антикризисного управления на основе инноваций, похожую на стратегию №3. Суть ее в том, что данные предприятия постоянно находятся на определенной стадии разработки нового продукта или производства. То есть инвестиционная политика предприятия возведена в положение антикризисной стратегии. Для любого развитого (успешного) предприятия снижение продаж и прибыли – это уже предкризисное состояние или первый сигнал его. Однако для реализации этой стратегии должна быть разработана и стратегия финансирования инновационных проектов (одним из направлений ее является рост амортизационных отчислений, как следствия принятия в учетной политике способа ускоренной амортизации).

Причин, которые вынуждают предприятие придерживаться указанной стратегии, две:

  • обострение конкуренции (в том числе и со стороны иностранных компаний в случае вступления Казахстана в ВТО);
  • укорачивание жизненного цикла продукта (его фазы такие же, как и у жизненного цикла предприятия).

Для малого предпринимательства данная стратегия не приемлема по 2-м причинам.

  • невозможность реализации стратегии финансирования новых проектов (по причине невозможности внешнего заимствования из-за низкой стоимости активов, в том числе оборотных, а также растущих долгов и невозможности увеличения амортизационного фонда – рост амортизации резко увеличит себестоимость продукции, так как малые предприниматели в отличие от крупных предприятий не могут использовать эффект масштаба производства, то есть снижения средних издержек, связанных с ростом объема производства);
  • жизненный цикл малого предприятия чаще всего короче жизненного цикла продукта или услуги.

В результате малые предприниматели могут также на время в качестве стратегии антикризисного управления использовать стратегию дифференциации – использовать рынок отдельных услуг с привнесением в их реализацию особенностей отсутствующих у других продуктов (например, соединять обучающие технологии с консультированием, продажу запчастей с одновременной заменой их, или проведением диагностики определенного класса автомобилей)

В конечном итоге жизненный цикл отдельного предприятия должен заканчиваться реализацией стратегии № 4: стать частью, интегрированным звеном более крупного предприятия, либо увеличить объем продаж, выработав бизнес-план по налаживанию нового производства или расширению прежнего, под который банк согласится дать кредит.

Углубленный вариант стратегии антикризисного управления:

  • предварительное определение целей развития предприятия;
  • диагностика причин возникновения кризисной ситуации и финансового состояния предприятия;
  • анализ внутренних и внешних возможностей;
  • выделение приоритетных стратегий деятельности предприятия;
  • оценка источников ресурсов и их распределение;
  • бизнес — планирование по достижению конкурентных преимуществ и финансовому оздоровлению предприятия;
  • разработка процедур финансового оздоровления и организация их реализации.

Для антикризисного управления используют следующие основные методы управления:

  • декомпозиция – представление сложной проблемы как совокупность простых вопросов;
  • диагностика – поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь; используется при ограниченных ресурсах;
  • экспертные оценки – формируюемые кем-либо идеи, которые рассматриваются, оцениваются, сравниваются;
  • метод Делфи – экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы; мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства, последние обязаны либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть; данный процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению.

В дальнейшем будет использоваться диагностика возможного банкротства предприятия. В рамках этого метода будут рассмотрены и все применяющиеся для финансового анализа методы.

 

1.3 Прогнозирование возможного банкротства и выработка стратегии антикризисного управления

Прежде всего, нужно отметить, что банкротство — это подтвержденная документально неспособность субъекта хозяйствования платить по своим долговым обязательствам и финансировать текущую основную деятельность из-за отсутствия средств.

В соответствии с Законом РК «О банкротстве» «Банкротство – это признанная решением суда несостоятельность должника, являющаяся основанием для его ликвидации» (п. 3 ст. 1). Здесь следует также отметить, что «Несостоятельность – это признанная судом или должником неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам, включая требования по оплате заработной платы» (п. 17 ст. 1).

В соответствии с действующим в России законодательством основанием для признания предприятия банкротом является невыполнение ими своих обязательств по оплате товаров, работ, услуг по истечению трех месяцев со дня наступления сроков оплаты.

Понятие банкротства характеризуется различными его видами. В законодательной и финансовой практике выделяют следующие виды банкротства предприятий:

  1. Реальное банкротствохарактеризует полную неспособность предприятия восстановить в предстоящем периоде свою финансовую устойчивость и платежеспособность в силу реальных потерь используемого капитала. Катастрофический уровень потерь капитала не позволяет такому предприятию осуществлять эффективную хозяйственную деятельность в предстоящем периоде, вследствие чего оно объявляется банкротом юридически.
  2. Техническое банкротство – характеризует состояние неплатежеспособности предприятия, вызванное существенной просрочкой его дебиторской задолженности. При этом размер дебиторской задолженности превышает размер кредиторской задолженности предприятия, а сумма его активов значительно превосходит объем его финансовых обязательств. Техническое банкротство при эффективном антикризисном управлении предприятием, включая его санирование, обычно не приводит к юридическому его банкротству.
  3. Умышленное банкротство – характеризует преднамеренное создание (или увеличение) руководителем или собственником предприятия его неплатежеспособности; нанесение ими экономического ущерба предприятию в личных интересах или в интересах иных лиц; заведомо некомпетентное финансовое управление. Выявленные факты умышленного банкротства преследуются в уголовном порядке.
  4. Фиктивное банкротство – характеризует заведомо ложное объявление предприятием о своей несостоятельности, с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки (рассрочки) выполнения своих кредитных обязательств или скидки с суммы кредитной задолженности. Такие действия также преследуются в уголовном порядке.

Основные причины, влияющие на неплатежеспособность предприятия можно объединить в четыре блока:

  1. нерациональная структура активов баланса (прежде всего оборотных средств), что «провоцирует» финансовую неустойчивость, снижает ликвидность активов;
  2. падение деловой активности предприятия — снижение оборачиваемости активов, выручки и как следствие прибыли и рентабельности;
  3. рост себестоимости, как следствие нерационального использования ресурсов, низкой производительности труда, роста потерь, брака, высокого морального и физического износа оборудования, низкой организации производства и сбыта продукции;
  4. рост кредиторской задолженности и доли заемных средств в структуре пассивов (либо изначально высока), значительное опережение роста кредиторской задолженности роста дебиторской, что в итоге ухудшает финансовую устойчивость и в целом платежеспособность.

Чтобы выработать соответствующую антикризисную финансовую стратегию в случае угрозы банкротства, необходимо провести анализ (диагностику) потенциальной несостоятельности (банкротства) предприятия. Диагностику следует проводить в два этапа:

  • первый — с применением ограниченного круга показателей в соответствии с действующим законодательством о банкротстве предприятия для диагностики их несостоятельности: коэффициентов текущей ликвидности, обеспеченности собственным оборотным капиталом и восстановления (утраты) платежеспособности;
  • второй этап — углубленный анализ финансовой устойчивости предприятия (в том числе с использованием формулы Z-счета Э.Альтмана).

При этом этапы могут меняться местами — сначала анализ финансового состояния, а потом анализ критериев банкротства.

Степень углубленности будет определяться результатом первого этапа.

Выбор критериев оценок, указывающих на вероятность банкротства, так или иначе опирается на комплексный финансовый анализ.

Так, Г.В.Савицкая к одной из групп признаков банкротства относит показатели, свидетельствующие о возможных финансовых затруднениях и вероятности банкротства в недалеком будущем:

  • повторяющиеся существенные потери в основной деятельности — спаде производства, хронической убыточности;
  • наличие хронически просроченной дебиторской задолженности;
  • низкие значения коэффициентов ликвидности и тенденция их к снижению;
  • увеличение до опасных пределов доли заемного капитала в общей его сумме;
  • дефицит собственного оборотного капитала (или средств СОС);
  • снижение производственного потенциала;
  • другие критерии [36;233]

Нетрудно увидеть, что данная группа критериев, признаков банкротства может быть выявлена на основе финансового анализа предприятия: анализа платежеспособности (ликвидности), финансовой устойчивости, деловой активности (в плане определения производственного потенциала).

Следовательно, различие между анализом финансового состояния организации) и прогнозированием банкротства очень незначительные — последствия строятся на критериях, признаках, которые могут иметь либо ограниченный круг показателей или расширенный.

Ниже в таблице приведены нормативы указанных коэффициентов.

Таблица 1

Нормативы ликвидности

Показатель Обозначение Норматив
1. Коэффициент текущей ликвидности Ктл 2
2. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Ксос 0,1
3. Коэффициент восстановления (утраты) платежеспособности Квп >1

На первом этапе также следует определить Z — счет Э.Альтмана и другие модели: = (оборотный капитал / å активов * 1,2) = (нераспределенная прибыль / å активов * 1,4) + (прибыль от уплаты налогов / å активов * З,З) + (рыночная стоимость акций / å активов * 0,6) + (выручка / å активов * 1,0).

При Z — счета £ 1,8, вероятность банкротства очень высокая

При 1,8 < Z — счета < 2,7 вероятность высокая

2,8 £ Z — счет £ 2,9 банкротство возможно

Z – счет ³ З, вероятность банкротства очень низкая.

Итак, снижение величины Сос и далее Ксос в течение года — это важный симптом к ухудшению финансовой устойчивости предприятия, и наоборот — рост Ксос и значения Сос укрепляют финансовую устойчивость и снижают вероятность банкротства.

Следующими пунктами анализа будет определение ликвидности активов (определение коэффициентов абсолютной ликвидности и быстрой ликвидности) и баланса.

Выявление просроченности дебиторской и кредиторской задолженности и недопущение последней — это важный пункт диагностики банкротства:

Небольшое сокращение дебиторской задолженности (одновременно увеличит денежные средства) и одновременное сокращение кредиторской может значительно увеличить Кал.

Анализ ликвидности баланса непосредственно определяет, какая группа активов или пассивов завышена или занижена.

На основе баланса ликвидности определяется тип финансовой устойчивости. Уже при минимальной устойчивости: А 1 + А2 + А3= П 1 необходимо принимать меры, чтобы устойчивость не перешла в кризисный тип — А1 + А2 + АЗ < П1.

Снижение финансовой устойчивости, то есть невыполнение условия: А1 + А2 ³П1 и даже (минимального значения) А1 + А2 + АЗ =П1, как не трудно видеть связано с уменьшением легко реализуемых активов (А 1 и А2) и ростом трудно реализуемых (АЗ — запасов, А4 внеоборотных активов).

Анализ оборачиваемости активов и, прежде всего оборотных (в данном случае запасов) — должен раскрыть причины низкой финансовой устойчивости или наоборот — высокой.

Это этап деловой активности предприятия. На этом этапе вначале проводится общее сопоставление темпов роста активов (пассивов) с темпами роста выручки, себестоимости, прибыли. Высокий экономический и финансовый потенциал предприятия определяется соотношением: Т прибыли> Т выручки> Т активов> Т себестоимости, где Т — темп роста.

Данная методика описанная в учебнике В. Ковалева, может и не быть полной в отношении эффективности производства, но, во всяком случае, если соблюдается обратное соотношение:

Т прибыли < Т выручки < Т активов < Т себестоимости, то смело можно говорить о предкризисной ситуации, особенно если эта цепь прогрессирует в течение года.

Далее, определяются коэффициенты оборачиваемости оборотных активов, выявляется ускорение или замедление оборачиваемости в днях: удлинение оборачиваемости активов «замораживает» денежные средства в запасах, что увеличивает иммобилизацию оборотных средств и снижает соответственно подвижность средств, увеличивает время стадий кругооборота капитала в целом. В итоге происходит рост себестоимости за счет роста процентов по кредитам и штрафам за неуплату во время налогов (в случае нехватки средств чаще всего используют, в первую очередь, кредиторскую задолженность — задолженность по расчетам с бюджетом, по соц. страхованию, по заработной плате, с поставщиками и подрядчиками).

Итак, следующим негативным моментом, ведущим к кризисной ситуации, является рост просроченной кредиторской задолженности. Это уже шаг к банкротству. Остается выяснить, какова доля растущей кредиторской задолженности (прошлая не погашается, текущая увеличивается) в общей стоимости источников.

Если эта доля быстро растет и превышает 70-75%, можно говорить о скором банкротстве, т. к. в этих условиях все коэффициенты ликвидности и первого этапа будут значительно ниже нормы в условиях роста текущей задолженности (во всех коэффициентах — это знаменатель).

«Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств» [29;118].

«Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным. Способность предприятия своевременно производить платежи, финансировать свою деятельность на рассмотренной основе, переносить непредвиденные потрясения и поддерживать свою платежеспособность… свидетельствует о его устойчивом финансовом состоянии и наоборот» [27;203].

Главная цель финансовой деятельности сводится к одной стратегической задаче — увеличению активов предприятия. Для этого оно должно постоянно поддерживать платежеспособность и рентабельность, а также оптимальную структуру активов и пассивов баланса.

Итак, в понятии финансового состояния (положения) предприятия уже содержится перечень основных показателей, характеризующих его. Их можно представить в виде трех укрупненных групп:

  • оценка имущественного положения (анализ актива и пассива баланса);
  • оценка платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия;
  • оценка деловой активности и рентабельности.

Исходя из внешних и внутренних факторов банкротства, существуют соответственно внешние и внутренние источники финансового оздоровления. Остановимся на внутренних.

Восстановление платежеспособности как основного условия финансового оздоровления нельзя представить в виде одного показателя. «Подтягивание» трех основных коэффициентов до нормального уровня может осуществляться только в форме системы.

Первым блоком этой системы является улучшение структуры активов и, прежде всего оборотных. Если в структуре активов доля внеоборотных существенна, ее необходимо уменьшить до уровня 50%. Произвести анализ ненужного или устаревшего оборудования и далее осуществить их продажу. Здесь мы сталкиваемся с двойной проблемой: с одной стороны в случае с высокой долей внеоборотных активов или наличия ненужного, устаревшего оборудования, предприятию в целях увеличения доли оборотных активов и изменения самой структуры этих активов в сторону роста денежных средств, необходимо избавиться от части внеоборотных активов, а с другой стороны, учитывая, что рост себестоимости (этот факт, как правило, имеет место почти всегда при угрозе банкротства) является, как правило, следствием роста материальных затрат и снижения производительности труда, необходимо произвести замену оборудования на более производительное (реализацию других внеоборотных активов нематериальных, незавершенного строительства, долгосрочных финансовых вложений — считаем малоэффективными).

Таким выходом из данной ситуации может быть лизинг. Это один из эффективных методов обновления материально-технической базы предприятия, который не требует полной единовременной оплаты арендуемого имущества и служит одним из видов инвестирования. В дальнейшем использование ускоренной амортизации по лизинговым операциям позволяет оперативно обновлять оборудование и вести техническое перевооружение производства.

Однако это длительный процесс и связан в основном с проблемой снижения себестоимости единицы продукции, ростом объемов, если спрос растет на данную продукцию. И если будут исчерпаны возможности снижения себестоимости — замена оборудования с помощью лизинга будет являться единственным способом улучшить сначала экономический потенциал и далее (платежеспособность за счет увеличения прибыли).

С финансовой точки зрения замена оборудования выгодна. Если при этом появятся дополнительные доходы и повысится доля оборотных активов. В то же время, если доход от реализации неэффективного (если анализ до этого показал низкую степень эффективности) оборудования или сдачи его в аренду (частями) будет выше стоимости арендуемого с учетом амортизации нового оборудования, то путь улучшения материально-технической базы реален уже на первом этапе финансового оздоровления (данный путь возможен для перерабатывающих отраслей, в которых производственные линии могут быть быстро реализованы и одновременно смонтированы).

Далее путь оздоровления лежит через реструктуризацию оборотных активов — ускорение реализации остатков готовой продукции по более низким ценам или на льготных условиях, а также переуступке дебиторской (в основном просроченной) задолженности специализирующимся на этом фирмам, банкам.

Реструктуризация пассивов — более сложный путь, он напрямую зависит от операций с активами: только дополнительные денежные средства могут погасить часть задолженности. Рассчитывать нa кредиты и продолжение сроков кредиторской задолженности тщетно.

Следующим шагом к выздоровлению является исследование наиболее и наименее реализуемой продукции (для многопрофильных производств). Определить пути снижения переменных затрат и постоянных. Прежде всего, необходимо снизить стоимость сырья и материалов — либо за счет смены поставщиков, либо путем внедрения новых сберегательных технологий (в том числе и путем замены оборудования), тем более, если в структуре себестоимости оно занимает не менее 50%. Далее необходимо снизить стоимость потребления энергии, полуфабрикатов и т.д.

Так или иначе, одним из основных и наиболее радикальных направлений финансового оздоровления предприятия является поиск внутренних резервов по увеличению прибыльности производства и достижению безубыточности работы за счет более полного использования производственной мощности предприятия, повышения качества продукции, рационального использования всех видов ресурсов (возможно на первом этапе сокращение численности, отправив в отпуск часть персонала, если сокращение предельных издержек труда, то есть издержек, связанных с еще одной единицей труда, будет ниже сокращения предельного продукта, то есть с сокращения одного рабочего выручка снизится на меньшую величину, чем расходы по оплате труда одного рабочего), сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Помимо осуществления режима экономии ресурсов, необходимо использование вторичного сырья, снижение расходов на реализацию продукции — переходить на договорную форму оплаты и поставки продукции, работ.

Внешних источников финансового оздоровления немного — к уже упомянутым факторингу и сдаче в аренду свободных площадей или оборудования, следует добавить выпуск и размещение новых акций и облигаций (данный путь необходимо пройти до наступления кризиса неплатежеспособности), отказ от выплаты дивидендов.

Важное значение имеет также проведение политики минимизации налогообложения. Так, снижению налога на имущество способствует переоценка стоимости имущества в сторону снижения его стоимости по причине морального износа и падения рыночной стоимости. Доведение запасов до минимального уровня способствует возврату средств по налогу на добавленную стоимость. Снижение расходов по оплате труда (отправка в отпуск на 2-3 месяца части персонала), снижение налога, на прибыль в части использования ее в инвестиционных целях (обновление оборудования) и т.д.

В результате предпринятых мер, предприятие в течение 3-6 месяцев способно оздоровить финансовое состояние и выйти на рост своего потенциала, удовлетворяющего требованию: Т прибыли > Т выручки > Т активов > Т себестоимости, а также нормальным коэффициентам ликвидности и финансовой устойчивости в результате одновременного роста ликвидных активов (в том числе и за счет замещения активов более ликвидными) и снижения текущей задолженности (в том числе и за счет замещения пассивов ростом доли прибыли и уставного капитала).

Если вы думаете скопировать часть этой работы в свою, то имейте ввиду, что этим вы только снизите уникальность своей работы! Если вы хотите получить уникальную курсовую работу, то вам нужно либо написать её своими словами, либо заказать её написание опытному автору:
УЗНАТЬ СТОИМОСТЬ ИЛИ ЗАКАЗАТЬ »